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1、一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述人力资源的宏观定义：人力资源指能够推人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。系统的人们的能力的总和。（一）人力资源的概念（一）人力资源的概念1.人力资源的定义人力资源的定义人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。标的成员能力的总和。2.人力资源对经济活动的作用人力资源对经济活动的作用（一）人力资源在经济增长中的作用（一）人
2、力资源在经济增长中的作用（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义 1 1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素 2 2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素的决定性因素 3 3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素）人力资源是制约企业管理效率的关键因素4 4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富之地的宝贵财富 (二二)人力资源管理概述人力资源管理概述 1.1.管理的本质就是管人管理的本质就是管人 2.2.
3、人力资源管理的定义人力资源管理的定义 人力资源微观管理人力资源微观管理是通过对企事业组织的是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标组织的目标。人力资源宏观管理人力资源宏观管理是对社会整体的人力是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的
4、运行和发展。产的要求，保证社会经济的运行和发展。3.人力资源管理的特点人力资源管理的特点人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。组织的宝贵财富。人力资源管理强调组织和员工之间的人力资源管理强调组织和员工之间的“共共同利益同利益”，并重视发掘员工更大的主动性，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。和责任感。现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。人力资源管理运作的整体性。人力资源管理人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于
5、整个组织的支持，而且人的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。力资源管理各项职能之间应当具有一致性。4.4.人力资源管理的职能工作人力资源管理的职能工作 1 1）人力资源规划、招聘和选拔）人力资源规划、招聘和选拔 2 2）人力资源开发）人力资源开发 3）薪酬和福利薪酬和福利 4）安全和健康安全和健康5）劳动关系劳动关系 5.人力资源管理的基本功能人力资源管理的基本功能1）获取）获取2）整合）整合3）保持和激励）保持和激励4）控制和调整）控制和调整5）开发）开发6.6.人力资源管理职能的执行者人力资源管理职能的执行者 1）人力资源管理职能的机构）人力资源管理职
6、能的机构 2）人力资源管理责任的承担者与执行者）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：注意：直线经理与人事职能经理在人力资源直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工管理上的分工。7.7.人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性 1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的是极为重要的 2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义有重要的意义 3 3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4 4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要）人力资源管理是现代社会经济发展的
7、需要 5 5）人力资源管理是组织竞争力的重要要素）人力资源管理是组织竞争力的重要要素（三）（三）以人为中心的管理以人为中心的管理现代管理现代管理的发展趋势的发展趋势 1.1.管理思潮的演进历程管理思潮的演进历程 1）古典管理学派）古典管理学派 2）人际关系行为学派）人际关系行为学派 人际关系学派与霍桑实验人际关系学派与霍桑实验 行为科学学派行为科学学派 3）管理理论的丛林阶段）管理理论的丛林阶段 4）现代管理的新阶段）现代管理的新阶段以人为本的管理以人为本的管理 2.管理理思潮演进的斯柯特矩阵分析管理理思潮演进的斯柯特矩阵分析 第一阶段第一阶段1900190019301930古典管理学派古典管
8、理学派科学管理学派科学管理学派第三阶段第三阶段1960196019701970管理科学学派管理科学学派数学模型学派数学模型学派第二阶段第二阶段1930193019601960人际关系学派人际关系学派行为科学学派行为科学学派第四阶段第四阶段19701970现代综合管理学派现代综合管理学派环境观封闭性开放性理性人社会人人性观3、管理思潮演进的、管理思潮演进的“双螺旋体双螺旋体”模型模型 人人物物（四）（四）传统人事管理与现代人力资源管理比较传统人事管理与现代人力资源管理比较 1.1.传统的人事管理传统的人事管理 1）传统人事管理的活动内容）传统人事管理的活动内容 2）传统人事管理工作的性质）传统人
9、事管理工作的性质 3）传统人事管理在企业中的地位）传统人事管理在企业中的地位 2.2.人事管理向人本型人力资源管理转变人事管理向人本型人力资源管理转变 1）始于）始于60年代末期的变化年代末期的变化 2）促成这种转变的内、外因素）促成这种转变的内、外因素3）现代人力资源管理所探索的新措施）现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与；改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会；提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。发展民主参与管理和自下而上的监督。3.3.战略性人力
10、资源管理战略性人力资源管理 4.4.新经济时代对人力资源管理的挑战新经济时代对人力资源管理的挑战 1）观念上）观念上 2）体制上）体制上 （一）企业经营战略概述（一）企业经营战略概述1.1.企业战略的概念和层次企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。的挑战所采取的方式或反应。企业战略一般分为三个层次：总体战略、经企业战略一般分为三个层次：总体战略、经营营战略和职能战略。战略和职能战略。二、人力资源战略与规划二、人力资源战略与规划2.企业经营战略类型企业经营战略类型企业经营战略主要有：企业经营战略主要有：企业基
11、本竞争战略；企业基本竞争战略；企业发展战略；企业发展战略；企业文化战略。企业文化战略。1）企业竞争战略）企业竞争战略 成本领先战略成本领先战略 产品差别化战略产品差别化战略 市场焦点战略市场焦点战略 2）企业发展战略）企业发展战略 成长战略成长战略 维持战略维持战略 收缩战略收缩战略 重组战略重组战略3）企业文化战略）企业文化战略家庭式企业文化家庭式企业文化发展式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化市场式企业文化灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性外向性外向性（二）企业人力资源战略分析（二）企业人力资源战略分析 1.1.人力资源战略的定义与作用人力资源战略的定义与作
12、用 人力资源战略是为管理变化而制定的一种人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划方向性的行动计划 人力资源战略的作用人力资源战略的作用u界定实现企业目标的机遇与障碍；界定实现企业目标的机遇与障碍；u促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；供比较广阔的视野；u检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；具体计划和活动的过程；u培育一种紧迫感和积极行动精神；培育一种紧迫感和积极行动精神；u建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方建立一种针对今后两三年重点问题的长
13、期行动方针；针；u提出企业管理与管理人员开发的战略要点。提出企业管理与管理人员开发的战略要点。2.人力资源战略的分类人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：人力资源战略可分为三种：诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略2）史戴斯和顿菲的研究）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：同而采取以下四种战略：发展式战略发展式战略 任务式战略任务式战略 家长式战略家长式战略 转型式战略转型式战略变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略基本稳
14、定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长家长循序渐进循序渐进 咨询式管理为主咨询式管理为主 发展式发展式局部改革局部改革 指令式管理为主指令式管理为主 任务式任务式总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理并用 转型式转型式（三）人力资源战略与企业经营战略的整合（三）人力资源战略与企业经营战略的整合1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略成本领先战略成本领先战略官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引式战略诱引式战略产品差别化战略产品差别化战略发展式企业文化发展
15、式企业文化 投资式战略投资式战略市场焦点战略市场焦点战略大家庭式企业文化大家庭式企业文化 参与式战略参与式战略2.2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。资源战略的配合。2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。战略的配合。3）多元化发展战略与发展式人力资源战略）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。的配合。（四）（四）人力资源规划人力资源规划 1.1.人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念 1 1）人力资源规划的含义）人
16、力资源规划的含义 人力资源规划是根据企业的人力资源战略目人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。2 2）人力资源规划的战略性决定）人力资源规划的战略性决定 （1 1）预警式或反应
17、式规划）预警式或反应式规划 （2 2）狭窄的或广泛的规划）狭窄的或广泛的规划 （3）非正式的或正式的规划）非正式的或正式的规划（4）与企业的战略性规划方案的松散结合或）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合完全整合（5）灵活性或不具灵活性规划）灵活性或不具灵活性规划 （3 3）正式的或非正式的规划）正式的或非正式的规划 （4 4）与企业的战略性规划方案的松散结合或）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合完全整合 （5 5）灵活性或不具灵活性规划）灵活性或不具灵活性规划2.2.人力资源规划的程序人力资源规划的程序 1 1）收集人力资源规划所需的信息）收集人力资源规划所需的信息 2 2）预
18、测人员需要）预测人员需要 3 3）清查和记录内部人力资源情况）清查和记录内部人力资源情况 4 4）确定招聘需要）确定招聘需要 5 5）与其他规划协调）与其他规划协调 6 6）评估人力资源规划）评估人力资源规划（五）人力资源预测（五）人力资源预测 1.1.人力资源需求预测人力资源需求预测 1 1）主观判断法）主观判断法 （1 1）经验推断法）经验推断法 （2 2）团体预测法）团体预测法 2 2）定量分析预测法）定量分析预测法 （1 1）工作负荷法）工作负荷法 （2 2）趋势预测法）趋势预测法 （3 3）多元回归预测法）多元回归预测法2.2.人力资源供给预测人力资源供给预测 1 1）外部人力资源的
19、供给预测外部人力资源的供给预测 2 2）内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测 3 3）人力资源供给预测方法）人力资源供给预测方法 （1 1）人员替代法）人员替代法 （2 2）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法 4)4)人力损耗的处理人力损耗的处理（1）人力损耗曲线）人力损耗曲线（2）离职率）离职率（3）人力稳定指数）人力稳定指数（4）留任率）留任率5）人力资源的合理利用）人力资源的合理利用（1）员工年龄分布）员工年龄分布（2）缺勤分析）缺勤分析（3）员工的职业发展）员工的职业发展（4）裁员）裁员（六）人力资源规划的编制（六）人力资源规划的编制 1 1、平衡人力资源供求的措施、平衡人力资源供求的
20、措施 当当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：足时，企业可考虑下列做法：u改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求；改变人力资源需求；u使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，并立即予以训练；并立即予以训练；u改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。要足够的现在和未来的人力资源
21、去实现。当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：时，企业可考虑下列做法：u计算不同时段出现人力过剩问题的成本；计算不同时段出现人力过剩问题的成本；u考虑不同的减员方法和减员成本；考虑不同的减员方法和减员成本；u改变员工使用率，计算出重新训练、重新改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；调配等的成本；u改变企业目标的可能性，例如，企业是否改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。可以开发新市场或进行业务多元化。2 2、人力资源规划方案的制定、人力资源规划方案的制定 1 1）确定人力资源规划方案的目标）确定
22、人力资源规划方案的目标2 2）确定人力资源规划方案的战略）确定人力资源规划方案的战略3 3）工作计划的定案）工作计划的定案 4 4）人力资源规划方案的预算编制）人力资源规划方案的预算编制 3、人力资源规划的控制和评估、人力资源规划的控制和评估 人力资源规划评估内容应包括：人力资源规划评估内容应包括：u实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；无调整原先预测的必要；u工作计划预算与实际活动成本的比较；工作计划预算与实际活动成本的比较；u人力资源规划目标的成效；人力资源规划目标的成效；u整体人力资源规划的成本效益分析。整体人力资源规划的成本效
23、益分析。三、职务分析与职务描述三、职务分析与职务描述（一）职务分析的概念（一）职务分析的概念 1.1.职务分析的含义职务分析的含义 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范务规范(任职资格任职资格)的描述和研究过程，即制定的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。职务说明和职务规范的系统过程。2.2.职务分析的意义职务分析的意义 只有做好了职务分析与设计工作，才能据此只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下的工作：完成以下的工作：l l使整个企业有明确
24、的职责和工作范围使整个企业有明确的职责和工作范围 l l招聘、选拔使用所需的人员招聘、选拔使用所需的人员 l l制定职工培训、发展规划制定职工培训、发展规划l l设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度 l l制定考核标准，正确开展绩效评估工作制定考核标准，正确开展绩效评估工作l l设计、制定企业的组织结构设计、制定企业的组织结构l l制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划3.3.职务分析的基本术语职务分析的基本术语 1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。位。2 2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系）工作
25、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。列活动。3）工作责任：个体在工作岗位上需要完工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。成的主要任务或大部分任务。4）职位：根据组织目标为个人规定的一职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。组任务及相应的责任。5）职务：一组重要责任相似或相同的职职务：一组重要责任相似或相同的职位。位。6 6）职系（）职系（Series）是指一些工作性质相同，是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。也分不同的职位系列。7）职级（职级（Class）指将工作内容、难易
26、程度、）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。级，实行同样的管理、使用与报酬。8）职权指依法赋予职位的某种权力，以保障职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。履行职责，完成工作任务。9）职业是在不同组织、不同时间，从事相似职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。工作活动的一系列工作的总称。10）工作族是指两个或两个以上的工作任务工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。相似或要求的人员特征相似的一组工作。4.4.职务分析所
27、需资料职务分析所需资料 1 1）背景资料）背景资料 2 2）工作活动）工作活动 3 3）工作行为）工作行为4 4）工作设备）工作设备 5）与工作有关的）与工作有关的有形和无形物质有形和无形物质6 6）绩效标准）绩效标准 7 7）工作条件）工作条件 8 8）人员条件）人员条件5.5.职务分析的战略性决定职务分析的战略性决定 1）明确职务分析的目的）明确职务分析的目的2）界定职务分析的范围）界定职务分析的范围3）选择进行职务分析的人）选择进行职务分析的人4）确定职务分析的时间）确定职务分析的时间(二二)职务分析的方法职务分析的方法 1.1.访谈法访谈法 1 1）访谈）访谈内容内容 工作目标；工作目
28、标；工作内容；工作内容；工作的性质和范围；工作的性质和范围；所负责任所需知识与技能；所负责任所需知识与技能；其他内容其他内容 2 2）访谈时应注意以下几点：）访谈时应注意以下几点：（1）尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；恰当；（2 2）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快；轻松愉快；（3 3）应注意对被访谈人的启发、引导，但应）应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法；避免发表自己个人的观点和看法；（4 4）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。录表。2
29、.2.观察法观察法使用原则使用原则 1 1）被观察者的工作应相对稳定被观察者的工作应相对稳定 2 2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作活动为主的工作 3 3）要注意工作行为样本的代表性）要注意工作行为样本的代表性 4 4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意 5 5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准）观察前要有详细的观察提纲和行为标准 3.问卷调查法问卷调查法1）职位分析问卷（）职位分析问卷（PAQ）PAQ包括包括194个工作元素，共分为个工作元素，共分为6个类别：个类别：（1）资料投入（指员工在进
30、行工作时获取资料的来源及方）；）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方）；（2）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；（3）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；（4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；（5）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。2）管理职位描述问卷（）管理职位描
31、述问卷（MPDQ）MPDQ包括包括197个用来描述管理人员工作的个用来描述管理人员工作的问题，包括问题，包括13个维度：个维度：（1）产品、市场、财务计划与战略计划；）产品、市场、财务计划与战略计划；（2）与组织其他部门的协调；）与组织其他部门的协调；（3）内部业务的控制；）内部业务的控制；（4）产品和服务责任；）产品和服务责任；（5）公共关系与客户关系；）公共关系与客户关系；（6）高层次的咨询指导；）高层次的咨询指导；（7）行动的自主性；）行动的自主性；（8）财务审批权；）财务审批权；（9）雇员服务；）雇员服务；（10）监督；）监督；（11）复杂性和压力；）复杂性和压力；（12）重要财务责任
32、；）重要财务责任；（13）广泛的人事责任。）广泛的人事责任。3）综合性职务分析问卷）综合性职务分析问卷 企业在设计综合性问卷时应注意以下几点：企业在设计综合性问卷时应注意以下几点：（1）明确要获得何种信息，将信息化为可操）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；作的项目或问题；（2）每个问题的目的要明确，语言应简洁易）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；懂，必要时可附加说明；（3）调查项目可根据职务分析的目的加以调）调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。整，内容可简可繁。4.4.功能性职务分析法（功能性职务分析法（FJAFJA）按照这一方法，职务分析
33、应包括对该职按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。分析。1 1）工作特点包括工作职责，工作的种类）工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。及材料、产品、知识范畴三大类。2 2）员工的特点包括正确地完成工作所必）员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。特点。5.资料分析法料分析法 为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便有资料，例如，现有的岗位责任
34、制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。基础。6.6.关键事件记录法关键事件记录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：关键事件记录包括以下几个方面：1 1）导致事件发生的原因和背景；）导致事件发生的原因和背景；2 2）员工特别有效或多余的行为；）员工特别有效或多余的行为；3 3）关键行为的后果；）关键行为的后果；4 4）员工自己能否支配或控制上述后果。）员工自己
35、能否支配或控制上述后果。7.7.实验法实验法 实验法是指主试控制一些变量，引起实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方其他变量的变化来收集工作信息的一种方法法 1）实验法的运用原则）实验法的运用原则（1）尽可能获得被试者的配合；尽可能获得被试者的配合；（2）严格控制各种变量；严格控制各种变量；（3）设计要严密；设计要严密；（4）变量变化要符合实际情况；变量变化要符合实际情况；（5）不能伤害被试者。不能伤害被试者。2 2）实验法的具体操作）实验法的具体操作 例如，装卸工装卸车上的货物，一般是四例如，装卸工装卸车上的货物，一般是四个人合作，个人合作，3030分钟可以装满
36、一辆分钟可以装满一辆1010吨的货车。吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由三个人合作，在实验中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆十吨的最后由五个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。时间是因变量。8.8.工作秩序分析法工作秩序分析法 工作秩序分析的方法之一就是动作工作秩序分析的方法之一就是动作时间研究，时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成其目的在于对工作中每项任务确定一个标准
37、的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。完成所需的标准工作时间。9.9.工作日记法工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。指由任职人员自己记录下每天活动的内容。（三）职务分析的基本程序（三）职务分析的基本程序 1.1.准备阶段准备阶段 （1 1）组成由职务分析专家、岗位在职人员、组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；上级主管参加的工作小组；（2）确定调查和分析对象的样本，同时考确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；虑样本的代表性；（3 3）利用现有文件与资料对工作的主要任利用现
38、有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；务、主要责任、工作流程进行分析总结；（4 4）把各项工作分解成若干工作元素和环把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；节，确定工作的基本难度；（5 5）提出原来的任职说明书主要条款存在提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。职说明书提出拟解决的主要问题。2.2.调查阶段调查阶段 （1 1）编制各种调查问卷和调查提纲；）编制各种调查问卷和调查提纲；（2 2）到工作场地进行现场观察，观察工）到工作场地进行现场观察，观察工作流
39、程，记录关键事件，调查工作必需作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；社会环境；（3 3）对主管人员、在职人员广泛进行问）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、卷调查，并与主管人员、“典型典型”员工进员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见；各种信息，征求改进意见；（4 4）若有必要，职务分析人员可直接参与）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。因素对工作的影响。3.
40、3.分析阶段分析阶段 （1）仔细审核、整理获得的各种信息；仔细审核、整理获得的各种信息；（2）创造性地分析发现有关工作和工作人员的关创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；键成分；（3）归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。4.4.完成阶段完成阶段（1 1）根据职务分析规范和经过分析处理的信）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟息草拟“职务描述书职务描述书”；（2 2）将草拟的）将草拟的“职务描述书职务描述书”与实际工作对与实际工作对比；比；（3 3）根据对比结果决定是否需要进行再次调）根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究；查研究；（4 4）
41、修正）修正“职务描述书职务描述书”；（5 5）若需要，可重复（）若需要，可重复（2 2）（）（4 4）的工作；）的工作；（6 6）形成最终的）形成最终的“职务描述书职务描述书”；（7 7）将）将“职务描述书职务描述书”应用于实际工作中，应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书职务描述书”；（8 8）对职务分析工作本身进行总结评估，注）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将意将“职务描述书职务描述书”归档保存，为今后的职务归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。分析工作提供经验与信息基础。（四）职务描述书的编写（四）职务描述书的编写 1.1
42、.职务描述书的内容职务描述书的内容 1 1）职务概要）职务概要 2 2）责任范围及工作要求）责任范围及工作要求 3 3）机器、设备及工具）机器、设备及工具 4 4）工作条件与环境）工作条件与环境 5 5）任职条件）任职条件2.2.对职务描述书编写的要求对职务描述书编写的要求 1）清晰）清晰 2）具体）具体 3）简短扼要）简短扼要 四、四、员工招聘与甄选员工招聘与甄选 （一）员工招聘概述（一）员工招聘概述 1 1.员工招聘的意义员工招聘的意义和策略性决定和策略性决定 1 1）员工招聘的意义）员工招聘的意义（1 1）招聘上企业人力资源管理经常性的工作。招聘上企业人力资源管理经常性的工作。（2 2）
43、有效的招聘工作对企业意义重大。有效的招聘工作对企业意义重大。（3 3）招聘是一项复杂的工作，招聘是一项复杂的工作，如果盲目招聘，员工队如果盲目招聘，员工队伍的素质无法保证，造成经济损失的可能性很大。伍的素质无法保证，造成经济损失的可能性很大。2）员工招聘的策略性决定）员工招聘的策略性决定u是是“制造制造”还是还是“购买购买”员工，即是通过内部培员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘训来加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专业人员？技术和专业人员？u进行内部招聘还是向外招聘？进行内部招聘还是向外招聘？u招聘和甄选作业的财务预算；招聘和甄选作业的财务预算；u招聘和甄
44、选作业所采用技术的先进程度；招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；u产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？士气低落？u外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？否很快融入企业并适应本企业文化？2.员工招聘的原因和要求员工招聘的原因和要求 1）员工招聘的原因）员工招聘的原因 （1）新公司成立；）新公司成立；（2）调整不合理的员工队伍；）调整不合理的员工队伍；（3）现有职位因种种原因发生空
45、缺；）现有职位因种种原因发生空缺；（4）公司业务扩大；）公司业务扩大；（5）为改造企业文化而引进高层管理）为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。人员和专业人才。2）员工招聘的要求）员工招聘的要求 （1）符合国家的有关法律、政策和本国利益；）符合国家的有关法律、政策和本国利益；（2）确保录用人员的质量；）确保录用人员的质量；（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；（4）公平原则。）公平原则。3.3.员工招聘的程序员工招聘的程序 1 1）制定招聘计划制定招聘计划 2）发布招聘信息）发布招聘信息 3）应聘者资格审查）应聘者资格审查 4）测评与甄选）测
46、评与甄选 5）录用决策）录用决策 6）招聘评估）招聘评估 4 4、员工招聘工作责任的划分员工招聘工作责任的划分 在现代人力资源管理中，决定权一般在在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，而人力资源部则起组织和服务业务部门，而人力资源部则起组织和服务职能。职能。（二）员工招聘的过程（二）员工招聘的过程1、制定招聘计划、制定招聘计划1）两个基础：人力资源规划和职务分析）两个基础：人力资源规划和职务分析 2）确定需求）确定需求3）制定招聘活动执行方案）制定招聘活动执行方案（1）招聘小组的人员和具体分工；）招聘小组的人员和具体分工；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；）招聘信息发布的时间、
47、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法；）招聘方法；（5）招聘测试的实施部门；）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；）招聘预算；（7）招聘结束时间与新员工到位时间；）招聘结束时间与新员工到位时间；（8）招聘评估的内容和指标）招聘评估的内容和指标 2、发布招聘信息、发布招聘信息 发布招聘信息的目的是吸引足够数量的发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。应聘者以供筛选。从企业获得求职申请表开始，经过一轮从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。如果在发布招聘信息
48、这一环像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。企业就无法获得符合要求的人才。3 3、应聘者申请和资格审查应聘者申请和资格审查 1 1）求职申请表的设计）求职申请表的设计 （1 1）个人情况个人情况 （2 2）工作经历工作经历 （3 3）教育与培训情况教育与培训情况 （4）生活及个人健康情况）生活及个人健康情况 （5）其他）其他 2）申请资格的确定）申请资格的确定u一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比合标准的申
49、请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。u另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地。分的选择余地。3 3）资格审查）资格审查 在审查求职申请表时，要估计背景材料的在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。4、测评与甄选、测评与甄选1）注意对能力的分析）注意对能
50、力的分析2）注意对职业道德和高尚品格的分析）注意对职业道德和高尚品格的分析3）注意对特长和潜力的分析）注意对特长和潜力的分析4）注意对个人的社会资源的分析）注意对个人的社会资源的分析5）注意对成长背景的分析）注意对成长背景的分析6）注意面试中的现场表现）注意面试中的现场表现5、录用决策、录用决策1）试用期的概念及期限规定）试用期的概念及期限规定2）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为违法行为 3）试用期间用人单位不能随意解雇员工）试用期间用人单位不能随意解雇员工 4）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期