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1、9 9：项目施工进度控制指引：项目施工进度控制指引1 1、项目进度计划的编制、项目进度计划的编制1.1 项目施工总进度计划项目施工总进度计划应根据项目营销策划要求与总承包合同确定的开工时间与总工期进行编制，它是施工组织设计的重要构成部分，是施工总体方案在时间序列上的反映，用以合理确定各重要分部、分项工程之间的搭接关系与搭接时间。1.2 年度计划项目的年进度计划要紧内容应包含：横道图或者网络图表、要紧分部分项工程形象进度及关键线路的文字说明。1.3 季度计划季度计划是年度计划的分解，其要紧内容同年度计划。季度计划完成编制的时间为上季度末月的 20 日，最迟批准时间为上季度末月 25 日。1.4
2、月度计划月度计划是将季度计划的指标分解后编制的施工作业计划。2 2、项目进度计划的实施、操纵、调整、项目进度计划的实施、操纵、调整2.1 施工计划下达时要向工程部甲方代表(各专业工程师)进行全面交底，分析计划执行中存在的问题，落实季度、月、旬施工任务与各项技术组织措施。2.2 监理单位与工程部专业工程师要认真逐日作好施工记录，就各分项工作开始时间，完成时间、持续时间、完成实物工程量、关键线路的影响等参照计划进行监督检查。2.3 定期召开施工单位、监理单位、工程部参加的调度会，小结检讨进度情况及存在问题，确定解决问题的措施，排除障碍，努力实现计划目标。2.4 工程部经理应注意对如下影响工程进度的
3、要紧因素加强预测与协调，以实现计划目标：a)有关单位协作配合的影响（包含政府规划、各建设主管部门、设计单位、设备及材料供货商、运输单位、供电供水单位等）；b)材料、设备供应时间及质量的影响；c)资金供应的影响；d)设计变更的影响；e)施工条件(包含：地质、水文、气候、现场条件等)的影响；f)风险因素（包含台风、暴雨、冬雨季施工、工程质量事故、安全事故等）的影响；g)自身管理失误（施工方案不当、现场管理混乱、制度不健全、总分包管理及各专业不协调等）的影响。2.5 当通过努力，确定不能实现原计划时，应召开施工单位、监理单位、工程部参加的专题会议分析原因，并提出改进措施及调整计划意见，调整计划时应充分注意下列方法：a)关键路线长度的调整，决定是延长总工期或者是抢工并将剩余工程重新进行计划；b)调整非关键工序的时差，改变时差位置，以有效利用资源；c)增减工作项目使原计划得以实施；d)调整工序逻辑关系以抢回时间；e)调整工作持续时间；f)调整资源（劳动力、机械设备、日作业时间）配置；g)改变施工方法或者施工顺序。2.6 当调整进度计划引起施工方案或者施工顺序的改变时，应督促施工单位及时调整原编制之实施性施工组织设计，其调整后之实施性施工组织设计应重新进行编制与审批。