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1、也谈精益生产与六西格玛管理一、精益思想及精益生产的产生精益的思想起源于上世纪 40 年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进治理方法的基础上，进一步进展了其理念，在组织、治理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的差不多思想是排除白费，降低成本。精益思想的关键动身点是价值，它将白费定义为：假如不增加价值确实是白费。同时将白费归结为七种，即：过剩生产白费、过度库存白费、不必要的材料运输白费、不必要的动作白费查找零件等、下一道工序前的等待白费、由于工装或产品
2、设计问题使零件多次加工处理的白费、产品缺陷白费。其常用的工具有：单件流、拉动系统 看板、准时生产JIT、价值链治理、TPM全面生产爱护、SMED快速换模、生产线均衡、错误防止、工作场所组织Workplaceorganization等。精益生产LeanProduction，简称 LP是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织IMVP的专家对日本丰田JITJust In Time生产方式的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最正确的一种生产组织体系和方式。精益生产
3、是战后日本汽车工业遭到的资源稀缺和多品种、少批量的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到 60 年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程。精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程包括整个供应链的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费
4、；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原那么是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。二、精益生产的创新之处1.以人为中心精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调职员之间的和谐优化，用鼓舞的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥职员的个人能力和群体聪慧。2.降低库存、排除白费精益生产方式将生产中的一切库存视为白费，动身点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系
5、统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中差不多环节的矛盾并加以改进。3.严把质量关精益生产认为产品质量是制造出来的不是检验出来的，认为一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与白费。4.拉动治理精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。三、六西格玛历史在上世纪 70 年代，Motorola 面对日本严肃的挑战，其主席 Bobgalvin 决定在品质上改善
6、，来迎战日本高品质的挑战。在 1981 年，他要求其产品必须在五年内有10 倍的改善。于 1987年，Motorola 建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4 件次品，这是专门接近零缺点的要求。六西格玛打算要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全中意TotalCustomerSatisfaction的要求。在过程上他们提供了黑带BlackBelt和绿带GreenBelt的有体会工程人员和顾问推行整个打算，并成为品质改善的先锋。Motorola 的七步骤方法 SevenSt
7、epMethod，不断改善 ContinuousImprovement和客户完全中意TotalCustomerSatisfaction差不多上取材自 TQM全面优质治理概念。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采纳机械臂、通用网络等来达到他们5九 99.999%)品质要求。三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210大约四西格玛减少到百万分之325.5 西格玛，在此过程中节约成本超过20 亿美金。随后即有德仪公司和联信公司 后与霍尼维尔合并 在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成治理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰
8、克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在 1996 年初开始把六西格玛作为一种治理战略列在其三大公司战略举措之首另外两个是全球化和服务业，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐步从一种质量治理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求治理杰出性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的治理思想于企业治理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的治理和领导基础。六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-操纵；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或
9、 I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。四、精益思想与六西格玛思想相似之处：两者都需要高层治理者的支持才能保证成功；两者都属于连续改进的方法；两者都不仅用于制造流程，还能够用于非制造流程；两者都强调降低成本，提高效率，减少白费；两者都采纳团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务成效。五、精益生产和六西格玛的差异：1.关于企业基础治理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S 目视化与设备自主保全体系以及职员的多技能等方面都有较高的要求，否那么拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效坚持，这也是众多企业家担忧的反弹；
10、六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，关于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展连续的DMAIC 循环活动，并不是说处于 3 西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。2.思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，排除的是在企业生产活动中产生的在工在库的白费，精益思想追求的是用最正确的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，幸免盲目行动，如同现代治理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的 DMAIC 成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既能够解决直截了当生产部门的问题，也能够解
11、决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法排除企业生产中白费的一件利器。3.解决问题的动身点不同。精益生产以减少 7 种 MUDA 为核心目标，直截了当对症下药，六西格玛那么从顾客的要求VOC/VOB/COPQ动身，六西格玛的六大特点，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具阻碍力的课题作为六西格玛课题实施。4.对财务成效的认识不同。精益生产方式的实现，因为7 种白费的排除或减少，主观上对企业的财务经营产生奉献，客观上这种奉献的大小对企业财务环境的阻碍没有通过科学分析和规划财务奉献或许是微乎其微的，六西格玛的一个直截了当特点确实是以财务
12、成果为中心，运用帕雷托法那么选择最能为企业带来利润的课题来实施，也确实是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。5.系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依靠专家的体会，应用了顾客价值流分析，动作分析和时刻测定，工厂设施布置技术，Jidoka(自动化)和防错法，多能工的训练，5S/TPM 等多项技术。六西格玛法能够应用包括上述工具在内的一切能够应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，把握了这一方法，既是不是某一领域的专家，也能够快速地靠近解决方案。6.统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作
13、出的判定，从而幸免解决问题时的凭体会，凭直觉，或者想因此。体会因此重要，六西格玛法集中了团队组织中全体聪慧，把实际问题转化为统计问题建立数学模型)现在越来越多的公司差不多把两者结合，即所谓的精益六西格玛，而实际上两者也确实有不可分割的联系，比如在工具方法里都强调5S 的重要性，把它作为实施的基础。六、精益六西格玛在国内成效不佳的缘故由于中西方文化的差异，中西方治理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵明白得的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用成效不理想，专门是资金和人才相对受限情形下的中小规模企业。笔者
14、认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述缘故外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要缘故。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少白费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的连续改进。质量、效率、成本在治理过程中专门是生产过程中相互相伴密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进成效。精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT 三及时，或称准时制其重要依靠是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化包括人的因素的自动化其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量
15、是广义的质量，偏差也可表现为时刻的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT 指令就可纳入六西格玛方法度量。另外，二者在成本与白费方面均有关注，只是角度有所区别。精益生产与六西格玛除交叉部格外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT 拉动式、看板工具、5S 基础、改善活动等。如六西格玛专门的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。精益生产是一种综合的治理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地制造价值，精益生产不断创新出专门多治理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM 等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一
16、线职员的共同改善活动来排除整个供应链上不增加价值的白费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个系统，任何细小的不良都将阻碍系统的运作效率。精益生产是一个复杂的治理系统，它是一种治理思维的集合。尽管复杂，却也有着专门多简单的改善工具，它可在基层面也得到专门好的实施。在改善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，因此在实施上也较难，假如没有专家辅导，那么容易做成形式，专门多公司的 5S 到最后就变成了大扫除活动确实是一个明显的例子。而六西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的治理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制它在企业内进行大范畴的推广。六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过查找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的恼改善成效的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中显现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。尽管它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也是统计知识，因此它专门难运用到操作职员的层次。精益思想和六西格玛就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE 以及一些成功企业的体会说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。两种思想之间没有任何矛盾或冲突。