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1、企业如何做好人才的规划与选拔企业如何做好人才的规划与选拔短中长期系统规划高速成长的企业,人才跟不上企业的发展速度,出现短缺是不可避免的.针对这种状况,企业需要未雨绸缪,及早规划,有意识地储备和培养人才,这样才不会因人才短缺而处处被动。针对该企业已经发生的人才短缺，我们建议企业从短、中、长期三个阶段来统筹规划，系统解决这个问题。短期来说，主要是针对迫切急需的人才,通过外部招聘或内部提拔来解决；中期来说,针对普遍性的人才短缺，通过培养和培训来提高他们的水平；长期来说，加强人才的可预见性,建立系统、持久的人才培养机制。由于该企业主要是中高层管理人员短缺，关键性技术员工、熟练技工短缺，因此,中期的人才
2、培养和培训就成了重中之重的工作。鉴于行业和地域特点，我们建议该人才以内部培养为主，外部引进为辅。这主要是因为:内部人员能理解接受本企业的文化,不容易跳槽；同时，内部培养对现有人员也是一种激励；再就是外部招聘很难招到合适数量和质量的人才，即使招到了，人才能否与企业充分融合也是问题。短期措施:招聘和选拔人才针对企业急需的、一时难以培养的人才,我们建议企业可以借助专业猎头、专项招聘等形式，从外部引进。引进人才要坚持少而精的原则；要考察人员能否认同本企业的文化与战略；在企业涉足的新领域，可以优先考虑引进外部人才;对于引进的高级人才，企业内部一定要有相应的人才梯队来接应。解决急需的人才,还可以通过内部提
3、拔来解决.这时主要是根据人员绩效档案,选招有潜力、绩效好、认同企业价值观的人,而不单纯强调能力，因为人才不认同企业价值观,能力越强，对企业造成危害会越大.当然，提拔人才前要进行人才发展潜力测评,同时上岗前进行强化培训，工作中主管要及时辅导.中期措施:培养和培训人才针对普遍性的管理人才和技术/操作人员短缺，主要通过大范围的培养和培训等形式来解决.具体解决措施如下：通过设置副职形式，快速培养复制管理人员；建立企业内部讲师制度，快速培训提高技术/操作人员水平.快速复制管理人员快速复制管理人员主要采取以下措施；首先挑选有发展潜力的骨干、后备管理人员,让其担任有经验主管的副职，通过开展三步走的复制战略：
4、我干你看、你干我看到全面负责，让其全面吸收优秀的管理经验,迅速提高自身管理水平。需要说明的是：设置副职、助理的形式常因职责不清，多头管理而被很多人所诟病，但从另一角度说,这是高成长企业大量培养后备干部非常有效的途径.我干你看阶段：让后备管理人才在主管身边,作为助理或副职，辅导主管的工作.人员通过观摩主管的工作方式,处理问题的技巧等，可以获得第一手的管理经验。同时，主管有意识地安排一些任务给这些人员,逐步锻炼他们各方面的水平。还可以通过参加管理决策会议、管理技能培训，接受主管的直接辅导等，快速提高副职人员的管理能力，熟悉管理工作.你干我看阶段:等到后备管理人员积累到一定的经验，达到一定要求后，这
5、时就可以安排他们具体负责部分管理职能工作。通过具体的管理实践，让他们得到第一手的管理经验,锻炼独立工作能力，熟悉管理技巧，精通部门部分工作要求和知识技能.这时主管担任的是辅导者的角色，站在旁边观察这些人员的工作,对这些人员进行及时辅导，解决他们面临的问题。全面负责阶段:当后备管理人员对所负责的管理工作得心应手后，这时就可以让这些人员独立承担某一具体部门业务，主管把具体事务性工作全面移交给后备人员，这时就到了全面负责阶段，而此时主管就担负起了新的角色，主要监督后备人员的工作。在主管的指导下，后备管理人员锻炼自己驾驭全局的能力以及处理复杂问题的能力，进一步熟练部门管理工作所需的知识技能。为了防止主
6、管留一手的策略，害怕教会徒弟饿死师傅的情况,我们参考美国通用电气的做法:主管要提升，就必须有相应的接班人来接替，否则就不予晋升。我们对主管的考核也增加了相应的内容，管理人员必须对下属进行辅导培训，下属人员水平得不到提升，主管就要负相应的责任.同时，该企业的高速发展使得主管的发展机会也非常多，也打消了主管的顾虑。迅速提高技术/操作人员水平解决技术、操作人才短缺的主要途径是建立内部讲师制度，由于该企业很多技术属于专有技术,很多经验也属于独家经验,而且这类人员数量众多,因此内部传授是最好途径。让技术拔尖/骨干人才担任讲师，进行知识传授和工作经验分享。为了推行讲师制度,我们制定了相应措施，包括讲师队伍
7、的甄选、讲课报酬待遇、讲师培训、讲师评选 a 晋级等；更重要的是讲师作为一种荣誉，通过企业老总颁奖、企业大力宣传等,让其他人员产生强烈的渴望.通过讲师多种形式的授课和教材编写等，让企业技术人员、操作人员的水平得到迅速提升.多种形式的授课：新员工培训:讲师采取手把手的形式进行培训和现场辅导,让新员工迅速掌握企业的技术、操作工作的基本要领和流程规范.老员工培训：讲师通过定期的专项技术培训、技术讨论会、现场辅导等形式，把自己的知识经验和技巧诀窍传授、分享给大家，解决了大家的普遍疑难和困惑.同时，通过考核、考试，现场操作检查等形式，让人员强化了知识和技术。发展性培训：根据行业技术日新月异的特点，安排讲
8、师到外部院校、专业机构进行培训,完毕后再进行内部培训，让其他人员及时了解最新的技术动态和操作方法经验。同时要求讲师针对课程进行本厂化改造，让课程更适合本企业。建立培训课程库:为了让企业的技术、经验更好地积累和沉淀,让全体人员受益，减少工作中盲目与摸索，我们组织企业的内部讲师、技术骨干编写本岗位的培训教材，教材内容包括岗位职责、作业环境、作业实施步骤、主要疑难问题解答、经验教训分享等。通过课程教材的编写,让其他人员有了第一手的学习资料；同时，形成了企业的知识积累，避免发生人走了,业务玩不转的情况；再者,通过课程的编写，使讲师进一步梳理了思路，提升了其培训内容的熟练度。值得一提的是，通过内部讲师的
9、建立，技术、操作岗位的培训教材编写，让企业尝到了甜头,企业其他岗位也推广了相应的经验。长期措施:规划和系统培养解决人才短缺的长期策略就是建立系统、持久的人才培养机制，让企业人才能够源源不断地供给。这主要包括人力资源规划和培训体系建设。人力资源规划：企业要建立人力资源规划系统，加强人才的可预见性,在拟定未来战略时、在投资建厂时就应该提前规划：未来需要什么样的人才、数量多少、质量如何,获取人才的最佳途径是什么等，这样做到心中有数，及早准备。培训体系：建立培训体系是解决人才短缺的持久措施，根据企业未来发展战略、岗位要求以及人员差距等，设计相应的培训计划和课程，让不同系列/不同职位/不同层级的人员都能得到系统的培训，企业人员水平就能上一个大台阶。通过短中长的系统规划,加上企业系统的制度建设，该企业人才短缺的问题逐步得到了解决，实现了人才持续、稳定的供应，企业有了高速发展的充足后劲.