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1、第一章 人力资源规划 案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有一、某汽车集团是一个有 2020 年历史的大型国有企业，主要生年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂,如发动机如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产
2、厂实行厂长负责制厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制,彼此相互彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，还有相应的职能机构，如计划科，如计划科，厂长办公室、厂长办公室、质量管理科等。质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是但是,配套生配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用产厂生产的产品主要供给总装厂使用.（0707。5 5）（1 1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，
3、并说明理由。图，并说明理由。（2)2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。构并说明理由。（1 1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制,独立核独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图所示该集团的组织结构如图所示:8N2468
4、8N2468投资室投资室审计室审计室战战 略略 研研总总经经理理人人 力力发发 动动 机机财财 务务生产管生产管企企 划划 信信变变 速速 器器总装厂总装厂车身厂车身厂轿轿车车轻轻轿轿轻轻轿轿轻轻轿轿型型车车型型车车车车型型图 1 集团总体组织结构图汽汽发发汽汽车车变变汽汽车车动动车车身身组织结构图评分标准：组织结构图评分标准：速速车车轻轻型型汽汽车车层次分明层次分明,上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。（2 2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特发动
5、机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极积极.发动机厂的
6、组织结构如图发动机厂的组织结构如图 2 2 所示所示:2253222532计计划划厂厂长长质质量量研研发发生产中生产中销售中销售中总总轿轿轻轻设设零零发发市市销销售售工工车车型型图备备2 发动机厂组织结构图部部动动场场售售后后轿轿程程研研动动8F808F80件件辀辀机机调调业业2923029230服服722E722E 爮爮 24403 24403 5F535F53 当当 36736 367363807538075 94BB94BB 钻钻车车23425 5B8123425 5B81 宁宁 a a组织结构图评分标准：组织结构图评分标准：层次分明层次分明,上下关系明确上下关系明确,结构完整结构完整.
7、二、二、某电子产品公司的组织结构某电子产品公司的组织结构.该图表明该图表明,总经理对公司总经理对公司的财务和人事全权负责的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、并直接管理家电产品车间、电信电信产品车间及机械产品车间产品车间及机械产品车间 3 3 个生产部门。设副总经理个生产部门。设副总经理 2 2 名，名，其中一名负责企业的行政部和其中一名负责企业的行政部和 办公室的办公室的 工作；工作；另一名副总经另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和程是，由企业规划部在总经理和 1 1 名主
8、管副总的领导下，根名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产据市场信息来规划产品的研制与生产;研发部门按照企业规划研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后领导讨论决定后,交由产品车间负责生产；销售部销售生产出交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。来的产品，并负责收集市场反馈信。（0707。1111）（1)1)该公司现有组织结构存在哪些问题？该公司现有组织结构存在哪些问题？答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向答：原有组织结构的主要问题
9、：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工交流；缺乏专业划分工,不利于管理水平的提高；经营管理事不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的
10、企业。只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(2(2）该公司的组织结构应如何进行调整）该公司的组织结构应如何进行调整,并设计出新的组织并设计出新的组织结构图结构图.(3)(3)为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施?答答:促进变革顺利实施的措施有：促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的使员工掌握新的业务知识
11、和技能，适应变革后的工作岗位；业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面从组织方面减少变革的阻力。减少变革的阻力。三、三、W W 公司是一家民营房地产企业，公司是一家民营房地产企业，1993619936 年总经理贾先生创年总经理贾先生创建建 W W 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 4 部门部门,其中财务部负其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书责
12、人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书.负责项负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板餐馆的老板.由于近几年房地产行业发展迅速，由于近几年房地产行业发展迅速，W W 公司的规模迅速扩大，公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的职能部门由过去原有的 4 4 个部门变成项目开发、市场策划、工个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等政等 9 9 个部门。个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有人员也由过去的
13、十几个人发展到现在有 500500 多多人人.人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如,虽然公司虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现:追究追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政，意见各门的管理人员都经常各自为政，意见不一不一,相互扯皮。相互扯
14、皮。此外，此外，W W 公司在创业初期没有任何考评指标和公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了后来虽然组建了人力资源部人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，目前，W W 公司手中仍然有约公司手中仍然有约 120120 万平方米的待开发土地，万平方米的待开发土地，贾总犯难的是贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎
15、么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。（不从心。（0808。5)5)请您根据本案例，回答以下问题：请您根据本案例，回答以下问题：（1 1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2)2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（1）该公司主要存在的问题：36289 8DC136289 8DC1 跁跁 34057 850934057 8509 蔉蔉 OJOJ！h h公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，
16、相公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难互之间互相协调困难,遇到交叉性问题遇到交叉性问题,就都就都“矛盾上交“矛盾上交,直接直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是但由于是导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于:公公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视司没有对人力资源
17、管理工作给予足够的重视,没有根据公司总没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对缺乏合理的绩效考核体系，缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级公司人力资源部门单纯依靠上级（2）具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中
18、心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层建立健全人力资源管理的各项基础工作，建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工明确各部门的职责范围和业务分工,界定各个部门之间协作关界定各个部门之间协作关在完善公司总体发展战略规划基础上，在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行规划，对现在人
19、员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划任，制定的战略规划也不能贯彻执行任，制定的战略规划也不能贯彻执行;亲戚和朋友关系亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难；给管理层人员的调整和撤换带来了困难；现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；考评来对所有员工进行绩效考核考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的。不能达到择优淘汰的目的。的管理幅度，缓解总经理的压力。的管理幅度，缓解总经理的压力。系。系。来降低人力成本
20、来降低人力成本.设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管充分发挥绩效管理的基础性作用。理的基础性作用。在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才,逐步替逐步替代不合格的中高层业务主管代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优从而逐步建立起一支具有竞争优四、某公司是一家实力雄厚的
21、汽车制造企业四、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产年总体发展规划，企业将达到年产 200200 万辆汽车生产规模。人万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论力资源部正在讨论 2010-20142010-2014 年度企业人力资源总体规划问年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据前，先组织一次
22、全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。资料，为人力资源内部供给预测做好准备。（0909。11)11)请根据本案例，回答以下问题：请根据本案例，回答以下问题：(1(1）该公司在进行人力资源内部供给预测时）该公司在进行人力资源内部供给预测时,可以采取哪些方可以采取哪些方法？法？（2 2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？资源供不应求的问题？（1)1)企业人力资源内部供给预测的基本方法企业人力资源内部供给预测的基本方法:人力资源
23、信息库人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：E38160 9510E38160 9510 锐锐 v v势的高素质的员工队伍。势的高素质的员工队伍。422086 5646422086 5646 噆噆 37182 913E37182 913E 鄾鄾 D Da a技技能能清清单单 b b管管理理才才能能清清单单管理人员接替模型管理人员接替模型马尔可夫模型马尔可夫模型(2(2）应对企业人力资源短缺的措施：）应对企业人力资源短缺的措施：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。位。如果高
24、科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划应拟定外部招聘计划.如果短缺现象不严重，如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬酬的的计计划划，这这只只是是一一种种短短期期应应急急措措施。施。提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率,形成机器形成机器替代人力的格局替代人力的格局.制定聘用非全日制临时工计划，如
25、返聘已退休者，或聘用制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。小时工等。制制定定聘聘用用全全日日制制临临时时工工计计划。划。五、五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。1111 月中旬，月中旬，公司公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，划初稿，以便在以便在 1212 月初的公司计划会议上讨论月初的公司计划会议上讨论.人力资源部经人力资源部经理王生将此任务交给何仁理王生将此任务交给何仁,并指出必须考虑和处理好下列的关并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：键因素：-公
26、司的现状。公司现有生产及维修工人公司的现状。公司现有生产及维修工人 850850人，文秘和行政职员人，文秘和行政职员 5656 人，工程技术人员人，工程技术人员 4040 人，中层与基层人，中层与基层管理人员管理人员 3838 人人,销售人员销售人员 2424 人，高层管理人员人，高层管理人员 1010 人人 -统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达离职率高达 8 8,销售人员离职率销售人员离职率 6%,6%,文职人员离职率为文职人员离职率为 4%4%，工工程技术人员离职率为程技术人员离职率为 3%3%，中层与基层管理人员离职率为，中层与基层
27、管理人员离职率为 3%3%，高层管理人员的离职率只有高层管理人员的离职率只有 1%1%，预计明年不会有大的改变。，预计明年不会有大的改变。-按企业已定的生产发展规划按企业已定的生产发展规划,文职人员要增加文职人员要增加10%10%，销售人员要增加，销售人员要增加 1515，工程技术人员要增加，工程技术人员要增加 6 6，而生，而生产及维修工人要增加产及维修工人要增加 5%5%，高层、高层、中层和基层管理人员可以不增中层和基层管理人员可以不增加加.(1(1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及
28、必需增补的各类规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。人员的数目。（2 2）假设你是何仁）假设你是何仁,将如何编制这份人力资源规划？将如何编制这份人力资源规划？(1)(1)明年人员补充规划明年人员补充规划(见下表）见下表）2x2x26189 664D26189 664D 晍晍 z25296 62D0z25296 62D0 拐拐明年人员补充规划明年人员补充规划生产及维生产及维修工人修工人文秘和行文秘和行政职员政职员850850850850850+850850+850893-(850-68)=111893-(850-68)=1118 8=68=685 5893893565
29、64 42 256+5656+5610%6210%62255732557363E563E5揥揥%39499%394999A4B9A4B 驋驋224482244856566262（56562 2）=8=8工程技术工程技术人员人员404040403 31 157B057B0 垰垰0358430358438C038C03 调调7 740+4040+406 6424242-42-（40401 1）=3=3中层与基中层与基层管理人层管理人员员销售人员销售人员2424383838383 31 12424383838-(3838-(381 1）=1=124+2424+242828(24(241)=51)=5
30、6%6%1 1高层管理高层管理人员人员1010389953899598539853 顓顓Ok/36038Ok/36038合计合计8CC68CC6 賆賆2255922559581F581F 堟堟 Q Q10181018737310101 10 015%2815%2810101010(10-0(10-0）=0=010731073128128-现有人员数量现有人员数量;-可能离职人员数量；可能离职人员数量；预测期人员总需求；预测期人员总需求；-必须增补人员数量。必须增补人员数量。（2 2）人力资源规划的制定流程）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息了解本企业的发展
31、战略，收集本企业经营环境的相关信息.1)1)盘点现有人力资源：盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行行.2 2）人力资源需求预测）人力资源需求预测:这一步工作与人力资源核查可同时进行，这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。资源需求
32、的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法即直觉预测方法(定性预测）定性预测）和数学方法预测（定量预测和数学方法预测（定量预测)。3)3)人力资源供给预测：人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的是人力资源预测的又一个关键环节，又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有
33、人力资源及其包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量;另一部分另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各确定在规划时间点上的各类人员的可供量。类人员的可供量。4)4)起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、
34、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5 5）执行规划和实施监控。执行规划和实施监控。6 6）评估人力资源规划。评估人力资源规划。