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1、70+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理摘要：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一摘要：绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务
2、能力以及努力程度，并对其工作标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效率和效果进行评估的过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。沟通是绩效管理的灵魂，是决定效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。本文以四川长虹为例，通过对绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中。本文以四川
3、长虹为例，通过对其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。其的绩效考核管理进行设计，以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。关键词：绩效关键词：绩效管理管理公司公司员工员工1、公司介绍四川长虹电器股份有限公司始创于四川长虹电器股份有限公司始创于 19581958 年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156156 项重点工程之一，项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经四十余年的磨砺，历经四十余年的磨砺，长虹实现长虹实现从
4、单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT IT、通、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止 20052005年，长虹品牌价值已跃升至年，长虹品牌价值已跃升至 398.61398.61 亿
5、元，荣膺世界品牌亿元，荣膺世界品牌 500500 强行列。其厂址位于四川绵阳，本着强行列。其厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C3C 消费电子，消费电子，为消费者创造价值，为消费者创造价值，成为人们改成为人们改变生活的推动力量。四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经变生活的推动力量。四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世
6、界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为济学人周刊联合评为 20102010 年（第七届）中国上市公司年（第七届）中国上市公司 100100 强，排名第强，排名第 8484 位。位。长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹 IT IT）由品牌价值）由品牌价值 655.89655.89 亿，净资产近亿，净资产近 100100 亿的长虹亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在 IT IT 领域的产业优领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、势和独特
7、的团队文化，是长虹信息家电、IT IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中 IT IT 产业的产业的1 170+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案旗舰和支柱企业。公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专旗舰和支柱企业。公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专业数码产品供应商和服务商，业数码产品供应商和服务商，3C3C 融合新商业模式的探索者和推动者。融合新商业模式的
8、探索者和推动者。在专业在专业 IT IT 产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。际技术、产品资源，致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。在数码业务领域，长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商，产品涉及面向个人及企业应在数码业务领域，长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商，产品涉及面向个人及企业应用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪（
9、GPSGPS）、MP3MP3、MP4MP4 播放器、播放器、移动存储等数码产品，移动存储等数码产品，为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。同时，长虹佳华还为用户提供基于为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。同时，长虹佳华还为用户提供基于3C3C 融合的数字家庭解决方案、数字信息产品及相关信息服务，倡导数字家庭生活方式，为用户带融合的数字家庭解决方案、数字信息产品及相关信息服务，倡导数字家庭生活方式，为用户带来全新客厅娱乐体验，创造人们数字化新生活。来全新客厅娱乐体验，创造人们数字化新生活。长虹佳华秉承“求是、求异、求发展”的企业核心理念，在把握长虹佳华秉承“求是
10、、求异、求发展”的企业核心理念，在把握 IT IT、信息家电产业规律基、信息家电产业规律基础上，础上，以开创的活力积极探索崭新的以开创的活力积极探索崭新的 3C3C 融合的商业运营模式和融合的商业运营模式和 3C3C 产业发展道路。产业发展道路。长虹佳华以长虹佳华以“专“专注、进取、开放、责任”为企业行为原则，整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势，不断完善注、进取、开放、责任”为企业行为原则，整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势，不断完善营销体系，致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”，与合作伙伴共同开拓市场，共同为用户营销体系，致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”，与合作伙伴共同开拓市场，
11、共同为用户提供“商用信息化”和“家庭数字化”的全方位服务。寻求成功的无限可能！提供“商用信息化”和“家庭数字化”的全方位服务。寻求成功的无限可能！2、对于四川长虹电器股份有限公司的绩效管理与考核方案，设计如下：2.1确定考核的内容、方法和周期根据四川长虹的情况，其绩效管理应分为部门绩效考核和个人绩效考核。所谓的根据四川长虹的情况，其绩效管理应分为部门绩效考核和个人绩效考核。所谓的部门绩效考部门绩效考核是指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织核是指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制定部门业绩合同及部门制定部门业绩合同及部门业绩考核办法；而个人绩效考核则是指针对个人
12、的业绩进行考核。业绩考核办法；而个人绩效考核则是指针对个人的业绩进行考核。公司不仅要关注个人当期的业绩，还应关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳公司不仅要关注个人当期的业绩，还应关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容应包括业绩、职业素养和能力，考核结果应分别应定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容应包括业绩、职业素养和能力，考核结果应分别应用于不同方面。用于不同方面。应根据不同的对象和不同的考核内容，公司应采取不同的考核或评估方式：应根据不同的对象和不同的考核内容，公司应采取不同的考核或评估方式：2 270+120+120+70m70
13、+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案考核内容考核内容业绩业绩职业素养职业素养能力能力对象对象主要采主要采上级评估上级评估下属下属取取 KPIKPI 考核和关键考核和关键评估评估事件考核相结合的事件考核相结合的下属评估下属评估及及方式方式及及上级上级二级中层干二级中层干对少部对少部关联方评估关联方评估评估评估部部分不宜进行分不宜进行 KPIKPI 考考核的人员采取基于核的人员采取基于MBOMBO（目标管理）（目标管理）的工作计划考核与的工作计划考核与关键事件考核相结关键事件考核相结合的方式
14、合的方式主要采主要采上级评估上级评估下属下属取取 KPIKPI 考核和关键考核和关键评估评估事件考核相结合的事件考核相结合的下属评估下属评估及及方式方式及及上级上级三级中层干三级中层干对少部对少部关联方评估关联方评估评估评估部部分不宜进行分不宜进行 KPIKPI 考考核的人员采取基于核的人员采取基于MBOMBO（目标管理）（目标管理）的工作计划考核与的工作计划考核与关键事件考核相结关键事件考核相结合的方式合的方式主要采用基于目主要采用基于目上级评估上级评估上级上级员工员工标管理的工作计划标管理的工作计划及及评估评估考核考核及及同级评估同级评估3 370+120+120+70m70+120+12
15、0+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案对部分对部分同级同级评估评估人员可采取人员可采取 KPIKPI 考考核核根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期：根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期：考核内容考核内容对象对象1 1、2 2、3 3 季度进行季度进行预考核预考核二级中层干部二级中层干部年末实施年度考年末实施年度考核核季度考核季度考核三级中层干部三级中层干部年度考核年度考核月度考核月度考核员工员工年度汇总年度汇总至少每年度至少每年度一次一次年度年度年度年度业绩业绩职业素
16、养职业素养能力能力年度年度年度年度至少每至少每年度一次年度一次2.2绩效管理实施2.2.1 二级干部考核二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施。二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施。二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下：如下：序序号号工工间间时时工作内容工作内容责责任部门任部门4 4作项目作项目70+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案1 1确确每每由薪酬与考核委员会绩效管理工作由薪酬与考核委员会绩效管理工作公公
17、定次年定次年年底最年底最组牵头组织，于每年度最后一个月确定组牵头组织，于每年度最后一个月确定司委员司委员度考核度考核后一个后一个各二级干部年度考核内容（年度各二级干部年度考核内容（年度 KPIKPI会绩效会绩效内容内容月月考核表、职业素养评估表和能考核表、职业素养评估表和能管理工管理工力评估表力评估表作组；作组；人人力资源力资源部牵头部牵头2 2调调每每根据年度根据年度 KPIKPI 考核表和业务计考核表和业务计人人整第一整第一年底最年底最划，划，由委员会绩效管理工作组牵头组织，由委员会绩效管理工作组牵头组织，力资源力资源季度季度 KPIKPI后一个后一个确定可以进行季度考核的指标和目标确定可
18、以进行季度考核的指标和目标部牵头部牵头考核表考核表月月值，形成第一季度值，形成第一季度 KPIKPI 考核表考核表3 3进进第第各中层干部提交个人季度工作总各中层干部提交个人季度工作总数数行第一行第一二季度二季度结；结；据提供据提供季度季度 KPIKPI初初 2020部门提部门提考核考核个工作个工作人力资源部牵头组织财务部、经营人力资源部牵头组织财务部、经营供数据供数据日日管理部、技术质量部等相关部门及时提管理部、技术质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供的交由本单位负责提供的 KPIKPI 指标数据和指标数据和人人关键事件考核评情况；关键事件考核评情况；力资源力资源部牵头部牵头人力资源部组
19、织对相关职能、服务人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边绩效调查；人力资源部收部门进行周边绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对其下属的考核意集来自公司分管领导对其下属的考核意见；见；人力资源部在核实数据的基础上对人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计所有绩效数据进行汇总和分数统计4 4薪薪1 1人力资源部形成各二级干部的季度人力资源部形成各二级干部的季度薪薪酬与考酬与考个工作个工作考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员酬与考酬与考核委员核委员日日会评议并确认会评议并确认核委员核委员会确认会确认会会5 5反反馈上馈上考考人力资源部将考
20、核分数反馈各二级人力资源部将考核分数反馈各二级公公季度考季度考核结果核结果干部并报公司相关领导，由公司相关领干部并报公司相关领导，由公司相关领5 570+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案核成绩，核成绩，批准后批准后导进行绩效面谈导进行绩效面谈并确认并确认本季度本季度KPIKPI 考考核表核表6 6重复重复 2 2、3 3、4 4、5 5 步骤，进行第二、步骤，进行第二、三季度考核三季度考核5 5 个工个工作日内作日内司领导司领导各各二级干二级干部部二级干部年
21、度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由人力资源二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级.二级干部考核等级二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则：根据其考核分数按如下规则：考考核分数核分数考考核等级核等级2.2.2 三级干部考核三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施三级干部考
22、核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施三级干部季度绩效考核流程如下：三级干部季度绩效考核流程如下：序序号号目目1 1确定年确定年工作项工作项间间每每根据部门根据部门 BSCBSC 分解和岗位职责，分解和岗位职责，时时工作内容工作内容责责任部门任部门各各部门部门MM4.54.5A A3.83.8M4.5M4.5B B3.03.0M3.8M3.8C C2.52.5M3.0M3.0D DMM2.52.5E E度考核内容度考核内容年底最年底最由所在部门负责人牵头组织确定三由所在部门负责人牵头组织确定三后一个后一个级干部次年度考核内容（年度级干部次年度考核内容（年度 KPIKPI月月考核表并由本岗
23、位任职者签字认考核表并由本岗位任职者签字认可，报人力资源部审查并备案可，报人力资源部审查并备案6 670+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案2 2调整调整每每根据年度根据年度 KPIKPI 考核表确定可考核表确定可各各第一季度第一季度年底最年底最以进行季度考核的指标和目标值，以进行季度考核的指标和目标值，形形部门部门各各KPIKPI 考核表考核表 后一个后一个成第一季度成第一季度 KPIKPI 考核表，由本岗考核表，由本岗月月3 3进行第进行第第第位任职者签字
24、认可位任职者签字认可由各部门负责搜集、由各部门负责搜集、汇总相关数汇总相关数一季度一季度 KPIKPI考核考核二季度二季度据，得出三级干部的业绩考核分数，据，得出三级干部的业绩考核分数，部门部门初初 2020个工作个工作日日形成三级干部考核结果汇总表形成三级干部考核结果汇总表4 4考核结考核结1 1各部门将本部门三级干部考核各部门将本部门三级干部考核各各部门部门人人力资源力资源部部果报人力资果报人力资源部审核源部审核个工作个工作结果报人力资源部审核确认结果报人力资源部审核确认日日5 5反反馈上季度馈上季度考核成绩，考核成绩，并确认本季并确认本季度度 KPIKPI 考核考核表表1 1各部门二级干
25、将考核结果反馈各部门二级干将考核结果反馈各各个工作个工作给本部门三级干部，组织绩效面谈，给本部门三级干部，组织绩效面谈，部门部门日日并填写绩效沟通和改进计划表；并填写绩效沟通和改进计划表；确认第二季度确认第二季度 KPIKPI 考核表，作为考核表，作为下季度的考核内容下季度的考核内容6 6重复重复 3 3、4 4 步骤，进行第二、三步骤，进行第二、三季度考核季度考核各各部门部门三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由各部三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。门按公司要求和安排组织实施。三级
26、干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下：对于三级干三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下：对于三级干部人数在部人数在 5 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“A A”的”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.54.5 分及以上；分及以上；7 770+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连
27、续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案岗岗位等级位等级部门等部门等级级A AA A（优秀）（优秀）B B（良好）（良好）C C（合格）（合格）D D（需改（需改进）进）E E（不合（不合格）格）不超过不超过50%50%202050%50%不做要求不做要求不做要不做要求求不做要不做要求求不做要不做要求求不做要不做要求求不低于不低于10%10%不低于不低于30%30%B B不超过不超过30%30%30%30%60%60%不低于不低于10%10%不做要不做要求求不低于不低于10%10%不低于不低于40%40%不低于不低于50%50%C C不超过不超过20%20%不超过不超过 30%30%不低于不低于40
28、%40%D D0 0不超过不超过 20%20%不超过不超过30%30%E E0 00 0不超过不超过20%20%对于三级干部人数为对于三级干部人数为 3 3 或或 4 4 个时，个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现考核结论出现“A A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；对于三级干部人数为对于三级干部人数为 1 1 或或 2 2 个时，个时，考核结论出现考核结论出现“A A”须由部门向人力资源部做出专项报告，须由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。说明其突出业绩。2.
29、2.3 员工考核员工月度绩效考核由各部门自行组织，员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用并根据岗位的性质等因素决定采用 KPIKPI 考核方式或者基考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式于目标管理的工作计划考核方式员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标基础上可以增加评估指标员工工作计划员工工作计划目标设立和执行程序如下：目标设立和执行程序如下：第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接主管第一步，
30、员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接主管 KPIKPI、本岗、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本岗位月度工作计划，并与直位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交本岗位月度工作计划，并与直8 870+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出
31、明确期望。明确期望。第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的问题、所需要第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可。行调整并确定下来，双方签字认可。第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注，定期检查进第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注，定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据
32、业务或环境变化适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监督，展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目标在考核周期内有较大变动的，应进行修订；及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目标在考核周期内有较大变动的，应进行修订；第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考评人计划目标第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划员工月度绩效考核流程序号工作项目时间工作内容工主 作表要责任部门
33、单/结果及其他被被收集收集每月每月各单位由专职负责人组织各单位由专职负责人组织收集各岗位需由其他单位提供收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据的目标完成数据考核考核人直人直接主接主管管考考核支核支持数持数据、据、资料资料1 1 考核资料考核资料后后 5 5 个工个工和数据和数据作日内作日内9 970+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案月度月度工作工作工作计工作计每月每月被考核人填写上月度工被考核人填写上月度工被被计划计划划划2 2/KPI/KPI 考考结束后
34、结束后 1 1作计划作计划/KPI/KPI 考核表完成情况考核表完成情况考核考核/KPI/KPI核表自核表自个工作日个工作日并进行自评分并进行自评分人人考核考核评评表表自评自评结果结果考核考核责任人对责任人对被被工作工作被考核人被考核人被考核人直接主管对提交被考核人直接主管对提交考核考核计划计划进行工作进行工作3 33 3 个个工作日内工作日内的工作计划的工作计划/KPI/KPI 考核表进考核表进人直人直考核考核计划计划/KPI/KPI行考核评分行考核评分接主接主表表评分评分管管考核考核分数分数被被月月隔级隔级1 1 个个隔级主管对考核分数进行隔级主管对考核分数进行考核考核度考度考主管审核主管
35、审核4 4工作日工作日审核审核人直人直接主接主核分核分管管数数隔隔二二级主级主级部级部形成形成部门考核部门考核5 51 1 个个，部门形成员工考核等级，部门形成员工考核等级管管门员门员工作日内工作日内分布，部门负责人签字认可分布，部门负责人签字认可工考工考等级分布等级分布部部核等核等门负门负级分级分责人责人布布101070+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案如如考核责任人与被考核人进考核责任人与被考核人进绩效绩效6 6 反馈与面反馈与面谈谈行绩效面谈，沟通确定
36、上月度行绩效面谈，沟通确定上月度2 2 个个工作日工作日考核成绩和考核等级，双方签考核成绩和考核等级，双方签字认可，同时填写绩效沟通字认可，同时填写绩效沟通和改进计划表，并确定下和改进计划表，并确定下月度工作计划考核表月度工作计划考核表考考核责核责任人任人有投有投诉由诉由人力人力资源资源部进部进行处行处理理各各考核考核1 1 个个各部门专责人员需要完成所有各部门专责人员需要完成所有部门部门专责专责管理管理人员人员注：注：1.1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交
37、年度工作总结；根员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度工作总结；根据员工据员工 1212 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名；员工月度绩效考核结果根员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布：据所得绩效分在本部门内强制五级分布：A A、B B、C C、D D、E E，得到个人具体绩效系数，具体比例为：，得到个人具体绩效系数，具体比例为：考核考核分数分数等级等级比例比例（%）绩效绩效系数系数1.51.51.21.2MM4.84.8A A0-15%0-15%4.34.3M4.8M4.8
38、B B10%-25%10%-25%3.53.5M4.3M4.3C C60%-7560%-75%1.01.02.82.8M3.5M3.5D D0%-150%-15%0.80.8MM2.82.8E E0 0%-5%-5%0.0.5 5考考核核 资资料料 归归档档7 7资料备案资料备案工作日内工作日内考核资料的整理归档工作考核资料的整理归档工作注：注：1 1、考核分采用、考核分采用 5 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入2 2、单位人数不满、单位人数不满 2020 人的，按人的，按 2020 人计算人计算 A A 等等111170
39、+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案3 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级4 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数5 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当年考、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。核的
40、整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各考核等级的比员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各考核等级的比例如下表：例如下表：岗位等级岗位等级部门部门等级等级A A（优（优秀）秀）B B（良（良好）好）C C（合（合格）格）D D（需（需改进）改进）E E（不（不合格）合格）0 05%5%10%10%0 05%5%15%15%70%70%75%75%70%70%15%15%10%10%5%5%15%15%70%70%10%10%10%10%20%20%65%65%15%15%25%25%60%60%
41、不做不做要求要求5%5%不不做要求做要求不不做要求做要求不不做要求做要求5 5%5 5%10%10%考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表。表。绩效面谈流程及要点1212A A（优（优秀）秀）B B（良好）（良好）C C（合（合格）格）D D（需（需改进）改进）E E（不合（不合格）格）70+120+120+7
42、0m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案绩效面谈流程绩效面谈流程步骤步骤 1 1：陈述面谈目的：陈述面谈目的步骤步骤 2 2：下属自我评估：下属自我评估步骤步骤 3 3：告知考评结果：告知考评结果步骤步骤 4 4：商讨不同意的方面：商讨不同意的方面步骤步骤 5 5：商讨绩效改进计划：商讨绩效改进计划步骤步骤 6 6：填写绩效沟通和绩效改填写绩效沟通和绩效改进计划表进计划表绩效面谈要点绩效面谈要点1 1、按照各考核量表中考核要素顺序或、按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，绩效标
43、准顺序，肯定成绩或优点，肯定成绩或优点，指出缺点指出缺点和不足。和不足。2 2、面谈不是评估“人”的好坏，而是、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏。评估工作表现和业绩的好坏。3 3、必须十分准确而清楚地表达出你对、必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊千万不可摸棱两可或含糊不清。不清。3 3、先就无异议之处进行沟通，然后再、先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论。对异议之处加以讨论。4 4、绩效面谈应选择不受干扰的地点，、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于时间应不少于 3030 分钟。分钟。绩效面谈结束时，双方
44、应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。每期考核结束，三级及以下级员工应填写绩效沟通和改进计划表。三级干部的绩效沟每期考核结束，三级及以下级员工应填写绩效沟通和改进计划表。三级干部的绩效沟通和改进计划表应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级以下员工通和改进计划表应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级以下员工的绩效沟通和改进计划表由所在部门存档。的绩效沟通和改进计划表由所在部门存
45、档。2.3 绩效结果运用2.3.1 绩效工资公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖金构成，基本公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放。工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放。二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结果预发。绩效二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季度预考核结果预发。绩效系数如下：产品公司等部门的二级干部绩效系数系数如下：产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数绩效分数/4/413137
46、0+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数：其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数：等级等级绩效绩效系数系数三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级干部中的一种绩三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级干部中的一种绩效系数确定方法。效系数确定方法。二、三级干部绩效工资发放方式如下：季度实发绩效工资（前三季度）二、三级干部绩效工资发放方式如下：季度实发绩效工资（前三
47、季度）=年度绩效工资总额年度绩效工资总额/4/4个人季度绩效系数；年度实发绩效工资个人季度绩效系数；年度实发绩效工资=年度绩效工资总额个人年度绩效系数前三季度预年度绩效工资总额个人年度绩效系数前三季度预发绩效工资发绩效工资员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下：月度实发绩效工资员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下：月度实发绩效工资=月度绩效工资月度绩效工资标准个人月度绩效系数标准个人月度绩效系数.2.3.2 员工岗位工资调整员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估结果而定。考员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评
48、估结果而定。考核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调。核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调。2.3.4 员工岗位调整岗位晋升：全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升岗位晋升：全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升的主要依据，对全年绩效考核成绩在的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B B 级（含级（含 B B 级）以上的员工，人力资源部根据公司的用人需级）以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司决策。求情况和员工职业生涯发展规划，制定
49、员工晋升提案，供公司决策。工作调动：对于全年考核等级为工作调动：对于全年考核等级为 E E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者认级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 1 个月内向部门负个月内向部门负责人提出工作调动申请。由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。责人提出工作调动申请。由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。A A1.11.1B B1.01.0C C0.90.9D D0.50.50.80.8E E0 01
50、41470+120+120+70m70+120+120+70m 连续梁桥连续梁桥 及及 80+140+140+80m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案连续刚构桥施工方案辞退：在年度考核周期内连续辞退：在年度考核周期内连续 3 3 次考核结果为次考核结果为 D D 级或连续级或连续 2 2 次考核结果为次考核结果为 E E 级的员工，公司级的员工，公司可以选择解除劳动合同。可以选择解除劳动合同。2.3.5 员工培训员工培训员工培训:(1):(1)各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计划各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计