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1、组织的三张图：战略组织的三张图：战略,流程与组织架构流程与组织架构在一个日趋成熟的组织里面，会面临着战略思考与抉择，业务流程组合与优化，组织架构搭建与调整等诸多方面的思考与实践。如何将上述无形的思考与运作转化为有形，如何将上述无形的思考与运作转化为有形，组织的战略地图组织的战略地图(Strategic Map)(Strategic Map)，业务流业务流程图程图(Business Processes Flow Chart)(Business Processes Flow Chart)与组织架构图与组织架构图(Organization Chart)(Organization Chart)将会给我
2、们一将会给我们一个清晰的界面，我们称之为个清晰的界面，我们称之为”组织的可视化组织的可视化“(Visualizing)“(Visualizing)。很明显，这三者或强或弱得共存于组织机体内，其内在什么关联呢？比如：业务流程应如何组合，组织架构该如何搭建，二者的关系是“鸡”与“蛋”的关系，还是其它呢？要阐述其内在关联，我们需要思考一下：组织的业务流程来哪里来呢？我们在讲，一家组织服务于客户，通常通过一系列的业务流程组合来交付其产品，比如:市场与研发，报价与销售，计划与生产，品质与检验，物流与配送等流程，来实现组织的价值取向。而不同的组织其商业模式也将有别，特别是其盈利模式,其利润池决定了业务流程
3、导向，如：以品牌为核心的组织，通常将市场，研发作为其核心流程来展开；以代工为主的组织，通常将制造工程为其核心流程来展开其组合的目的在于以目标客户的真实需求为导向，能快速的响应市场与客户，并期望效率最高；从这个层面讲组织的流程设计应紧紧围绕价值客户的诉求来展开，通过协助客户成功来实现盈利,也就是说组织战略层面的决策决定了组织的业务流程的顺序。把整体业务流程进行切割，将是组织架构图的雏形；而业务流程的本质决定了人员的能力架构与特质，同时也界定了在流程中扮演的角色，如：职责，权限；组织架构（organizationchart)是组织业务流程(Business processes)得以顺利实施的保障。
4、也就是说，组织架构是为业务流程服务的，其存在的基础在组织整体“效率”与“风险”的分工与协调。从业务流程交付角度来讲，“因事设人”将成为主流。梳理一下我们的思路，我们可以看到：梳理一下我们的思路，我们可以看到：组织的战略层面的思考，如：愿景，使命，价值观，商业模式等，决定了组织的业务流程组合（运营层面）；而业务流程组合决定了组织架构的设计。但是组织面临的外部商业环境不断地在变，组织的战略需要不停的修正与调整，相应的业务流程需要不停的应对，业务流程管理 BPM（Business Processess Management)的目的在于不断地优化内部资源配置的过程:如何用更少的投入产生更多的回报。同理
5、，与业务流程匹配的组织架构调整也是一个动态的过程。好的业务流程可以让人少放错，或者具有“防呆”与“风险控制”的能力，一个组织的正常运作，大部分的业务是需要靠流程来保证，这是“例行管理”；而我们深刻的认识到：流程不能解决所有问题，这就需要各级管理者更多的智慧与领导力，我们通常讲的“例外管理”，而例外管理/例行管理的比重也能很好反映一家公司的管理水平。对于快速发展的中小企业主来讲，我们需要深度思考：对于快速发展的中小企业主来讲，我们需要深度思考：我们的战略地图在哪里？是否可以清晰的在组织内部传递？我们的业务流程图是否能支持战略落地？其有效性，效率，弹性如何？我们的组织架构是否在无意的画地为牢，导致内部信息流，物流，现金流传递过缓，甚至不畅？管理实践管理实践我们应用组织可视化的三站图，可否进行梳理组织战略，运营层面的绩效，治理在先，管理在后；在管理成本日趋提升的当前，可否利用“效率/分工”来评价组织架构的适应性与有效性？组织内部的人员可否清晰的知道并最大程度的认可这三张图，并适度的参与建设与贡献，让这三张图不仅仅是“图”？