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1、Important&Selected Documents项目管理 9 大管理过程知识点精华5 5 个过程组、个过程组、4444 个过程和个过程和 9 9 个类知识域映射关系个类知识域映射关系过程过程知识领域知识领域项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理启动过程组启动过程组制订项目章程制订项目章程制订项目初步范围说明书制订项目初步范围说明书规划过程组规划过程组制订项目管理计划制订项目管理计划执行过程组执行过程组指导与管理项目执行指导与管理项目执行监控过程组监控过程组监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制范围确认范围确认范围控制范围控制收尾过程组收尾过程组项目收尾项目收尾项目时
2、间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理范围规划范围规划范围定义范围定义制订工作分解结构制订工作分解结构（WBSWBS）活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算制订进度表制订进度表成本估算成本估算成本预算成本预算质量规划质量规划人力资源规划人力资源规划沟通规划沟通规划风险管理规划风险管理规划风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险应对规划风险应对规划采购规划采购规划发包规划发包规划质量保证质量保证团队组建团队组建团队建设团队建设信息发布信息发布进
3、度控制进度控制成本控制成本控制质量控制质量控制团队管理团队管理绩效报告绩效报告干系人管理干系人管理项目风险管理项目风险管理风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理招标招标卖方选择卖方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents一、项目整体管理一、项目整体管理1 1、制订项目章程；、制订项目章程；2 2、制订项目范围说明书（初步）；、制订项目范围说明书（初步）；3 3、制订项目管理计划；、制订项目管理计划；4 4、指导和管理项目实施；、指导和管理项目实施；5 5、监督和控制项目工作；、监督和控
4、制项目工作；6 6 整体变更控制；整体变更控制；7 7、项目收尾、项目收尾1 1、制订项目章程、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。输入输入工具与技术工具与技术输出输出合同合同：来自客户的采购组织。项目选择方法项目选择方法项目章程项目章程（项目必须满足的业务需求或产品需工作说明书工作说明书（SOWSOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求；收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分 求；项目的目的或缘由；项目目标；项目干系对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。布或经济模型）；数据模型（如使用线性的、人需求或期望；项目干系人影响；指定项目经企业环境因
5、素企业环境因素：组织或公司的文化和结构；政府或行业标准；基础设施；非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法）理及其授权级别；概要的里程碑计划；职能组现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市场条件；项目项目管理方法论项目管理方法论：确定了一系列项目管理过程 织；组织的、环境的、外部的假设；组织的、干系人对风险的承受力；商业数据库；项目管理信息系统组及其有关的子过程与控制职能。环境的、外部的约束；论证项目的业务方案，组织过程资产组织过程资产：组织中指导工作的过程和程序；组织的知识库和经验教项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMISPMIS）：是在组织内部使 包括投资回报率；概要预算）
6、训。用的一套标准化的自动工具集。专家判断专家判断2 2、制订项目初步范围说明书、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。输入输入工具与技术工具与技术输出输出项目初步范围说明书项目初步范围说明书（项目与产品的目标；产品或服务的需求和特点；产品的验收标准；项目边界；项目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS；成本概算；项目配置管理要求；审批相关的要求）项目章程项目章程项目管理方法论。项目管理方法论。工作说明书（工作说明书（SOWSOW）项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMISPM
7、IS）。）。企业环境因素企业环境因素专家判断专家判断组织过程资产组织过程资产3 3、制订项目管理计划、制订项目管理计划概念：定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。输入输入工具与技术工具与技术(1)(1)项目初步范围说明书项目初步范围说明书(2)(2)项目管理各过程项目管理各过程(3)(3)企业环境因素企业环境因素项目管理方法论。项目管理方法论。项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMISPMIS）专家判断专家判断输出输出项目管理计划项目管理计划（包含多个子计划和其他组成部分。子计划子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分
8、其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。）Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents(4)(4)组织过程资产组织过程资产4 4、指导和管理项目执行、指导和管理项目执行概念：要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。输入输入工具与技术工具与技术(1)(1)项目管理计划项目管理计划(2)(2)批准的纠正措施批准的纠正措施(3)(3)批准的预防措施批准的预防措施(4)(4)批准的变更申请批准的变更申请(5)(5)批准的缺陷修复批准的缺陷修复(6)(6)确
9、认的缺陷修复确认的缺陷修复(7)(7)管理收尾规程管理收尾规程项目管理方法论项目管理方法论项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMISPMIS）输出输出可交付物可交付物（产品、成果和服务）申请的变更申请的变更已实施的变更申请已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的预防行动已实施的缺陷修复已实施的缺陷修复工作绩效信息工作绩效信息（进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况）5 5、监控项目工作、监控项目工作
10、概念：该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施；分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对计划；维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况。输入输入工具与技术工具与技术输出输出项目管理计划项目管理计划工作绩效信息工作绩效信息否决的变更需求否决的变更需求项目管理方法论项目管理方法论 建议的纠正措施建议的纠正措施项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMISPMIS）建议的预防措施建议的预防措施挣值管理：是基于以往绩效来预测
11、未来绩效的挣值管理：是基于以往绩效来预测未来绩效的 建议的缺陷修复建议的缺陷修复一种方法一种方法 预测预测专家判断专家判断 请求的变更请求的变更挣值管理：挣值管理：是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。计划值（计划值（PVPV）：到既定时间点前计划完成活动或WBS 组件的预算成本（计划工作量R 预算价格）。挣值（挣值（EVEV）：在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本（实际工作量R 预算价格）。实际成本（实际成本（ACAC）：在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本（实际工作量R 实际价格）。成本偏差（成本偏差（CVCV）：CV=EV-AC。CV0
12、，表示处于成本节省状态；CV0，表示进度超前；SV1，表示处于成本节省状态；CPI1，表示进度超前；SPI1，表示进度滞后。BACBAC：完工时的 PV 总和。Important&Selected DocumentsImportant&Selected DocumentsCPICPI=EV=EV/AC/AC。EV 为阶段挣值总和，AC 为实际成本总和。ETCETC：完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算。EACEAC：完工估算，即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。TCPITCPI：待完工成本绩效指数。TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。C CC CC CC CC CC
13、 CC CC C偏差非典型时，不代表未来偏差，偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC=BAC-EVETC=BAC-EV，EAC=ACEAC=AC+BAC-EV+BAC-EV；偏差典型时，可代表未来偏差，；偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=ETC=（BAC-EVBAC-EV）/CPI/CPI，EAC=ACEAC=AC+（BAC-EVBAC-EV）/CPI/CPI。C CC CC.C.CC6 6、整体变更控制、整体变更控制概念：识别可能发生和已经发生的变更；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只
14、有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更；记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制项目质量，使其符合标准。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)项目管理计划项目管理计划(2)(2)请求的变更请求的变更(3)(3)工作绩效信息工作绩效信息(4)(4)建议的预防措施建议的预防措施(5)(5)建议的纠正措施建议的纠正措施(6)(6)建议的缺陷修复建议的缺陷修复(7)(7)交付物交付物项目管理方法论项目管理方法论项目管理信息系统（项
15、目管理信息系统（PMISPMIS）专家判断专家判断(1)(1)否决的变更请求否决的变更请求(2)(2)项目管理计划更新项目管理计划更新(3)(3)项目范围说明书更新项目范围说明书更新(4)(4)批准的纠正措施批准的纠正措施(5)(5)批准的预防措施批准的预防措施(6)(6)批准的变更请求批准的变更请求(7)(7)批准的缺陷修复批准的缺陷修复(8)(8)确认的缺陷修复确认的缺陷修复(9)(9)交付物交付物7 7、项目收尾、项目收尾概念：管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；合同收尾包括产品验证和合同管理收尾。输入输入工
16、具与技术工具与技术输出输出(1)(1)项目管理计划项目管理计划(2)(2)合同合同(3)(3)企业环境因素企业环境因素(4)(4)组织过程资产组织过程资产(5)(5)工作绩效信息工作绩效信息(6)(6)交付物交付物项目管理方法论。项目管理方法论。项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMISPMIS）专家判断专家判断管理收尾规程管理收尾规程合同收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果最终产品、服务或成果组织过程资产（已更新）组织过程资产（已更新）Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents二、项目范围管理二、项目范围管理1 1、
17、范围规划；、范围规划；2 2、范围定义；、范围定义；3 3、创建工作分解结构；、创建工作分解结构；4 4、范围确认；、范围确认；5 5、范围控制；、范围控制；1 1、范围规划、范围规划概念：制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)组织过程资产组织过程资产(2)(2)企业环境因素企业环境因素(3)(3)项目章程项目章程(4)(4)项目初步范围说明书项目初步范围说明书(5)(5)项目管理计划项目管理计划(1)(1)专家判断专家判断项目范围管理计划项目范围管理计划(2)(2)模板、表格和标准模板
18、、表格和标准（可能包括范围管理计划模板、（根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等）根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联）2 2、范围定义、范围定义概念：编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)组织过程资产组织过程资产(2)(2)项目章程项目章程(3)(3)项目初步范围说明书项目初步范围说明书(
19、4)(4)项目范围管理计划项目范围管理计划(5)(5)批准的变更请求批准的变更请求(1)(1)产品分析产品分析(2)(2)可选方案识别可选方案识别(3)(3)专家判断法专家判断法(4)(4)项目干系人分析项目干系人分析(1)(1)项目范围说明书项目范围说明书（详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标）(2)请求的变更请求的变更（可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求）(3)(3)项目范围管理计划（更新）项目范围管理计划（更新）3 3、创建工作分解结构、创建工作分解结构概念：工作分解结构（WBS）是面向面向交交
20、付物付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)组织过程资产组织过程资产(2)(2)项目范围说明书项目范围说明书(3)(3)项目范围管理计划项目范围管理计划(4)(4)批准的变更请求批准的变更请求(1)WBS(1)WBS 模板模板(2)(2)分解分解(将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS 的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。)(1)(1)项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）(2)(2)WBSWBS(3)WBSWBS 字典
21、字典（WBS 的配套文件）(4)(4)范围基线范围基线（已批准的项目范围说明书、WBS 及 WBS 字典构成了项目的范围基线）Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents滚动式规划滚动式规划：对于很久以后才可能完成的交付物或子(5)(5)范围管理计划（更新）范围管理计划（更新）项目，不可能分解到很详细的程度，项目管理团队通(6)(6)请求的变更请求的变更常随着信息的逐渐丰富而对WBS 进行细化。4 4、范围确认、范围确认概念：项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收输入输入工具与技术工具与技术项目范围说明书项目范围
22、说明书检查检查（包括测量、检查与验证）WBSWBS 字典字典项目范围管理计划项目范围管理计划交付物交付物（这里的交付物指质量控制过程的输出。）(1)(1)验收的交付物验收的交付物(2)(2)请求的变更请求的变更(3)(3)建议的纠正措施建议的纠正措施输出输出5 5、范围控制、范围控制概念：对造成项目范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)范围说明书范围说明书(2)(2)范围管理计划范围管理计划(3)(3)WBSWBS(4)(4)WBSWBS 字典字典(5)(5)绩效报告绩效报告(6)(6)
23、工作绩效信息工作绩效信息(7)(7)批准的变更请求批准的变更请求变更控制系统变更控制系统偏差分析偏差分析重新规划重新规划配置管理系统配置管理系统(1)(1)项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）(2)WBS(2)WBS(更新更新)(3)WBS(3)WBS 字典（更新）字典（更新）(4)(4)范围基线范围基线(更新更新)(5)(5)请求的变更请求的变更(6)(6)建议的纠正措施建议的纠正措施(7)(7)组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）(8)(8)项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）三、项目时间管理三、项目时间管理1 1、活动定义；、活动定义；2 2、活动排序；、活动排序；3 3
24、、活动资源估算；、活动资源估算；4 4、活动历时估算；、活动历时估算；5 5、制订进度表；、制订进度表；6 6、进度控制；、进度控制；1 1、活动定义、活动定义概念：为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)企业环境因素企业环境因素1 1、分解、分解Important&Selected Documents活动清单活动清单Important&Selected Documents(2)(2)组织过程资产组织过程资产(3)(3)项目范围说明书项目范围说明书(4)WBS(4)WBS(5)WB
25、S(5)WBS 字典字典(WBS 和 WBS 字典共同组成活动定义的基本依据)(6)(6)项目管理计划项目管理计划2 2、模板、模板3 3、滚动式规划、滚动式规划4 4、专家判断、专家判断5 5、规划组成部分、规划组成部分（管理点-规划组合-工作包）活动属性活动属性（包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、成本投入等）里程碑清单里程碑清单（里程碑通常指一个主要可交付成果的完成）请求的变更请求的变更2 2、活动排序、活动排序概念:确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入输入工具与技术工具与技术输出输出
26、(1)(1)活动清单活动清单1 1、前导图法（、前导图法（PDMPDM）1 1、项目进度网络图、项目进度网络图(2)(2)活动清单属性活动清单属性2 2、箭线图法（、箭线图法（ADMADM）2 2、活动清单（更新）、活动清单（更新）(3)(3)项目范围说明书项目范围说明书3 3、进度网络模板、进度网络模板3 3、活动属性（更新）、活动属性（更新）(4)(4)里程碑清单里程碑清单4 4、确定依赖关系、确定依赖关系4 4、请求的变更、请求的变更(5)(5)批准的变更请求批准的变更请求5 5、提前、滞后、提前、滞后前导图法前导图法也叫单代号网络图法，包括4 种活动依赖关系，分别是结束-开始、结束-结
27、束、开始-开始、开始-结束。箭线图法箭线图法也叫双代号网络图法，只使用完成-开始依赖关系，并引入虚活动的概念。虚活动不消耗时间。PDM 与 ADM 的区别有：PDM 常用，ADM 不常用；PDM 用节点表示活动，ADM 用箭线表示活动；PDM 有 4 种依赖关系，ADM 只有一种；PDM 没有虚活动，ADM 中有虚活动。3 3、活动资源估算、活动资源估算概念:估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。输入输入1 1、企业环境因素、企业环境因素2 2、组织过程资产、组织过程资产3 3、活动清单、活动清单4 4、活动属性、活动属性5 5、资源可用性、资源可用性（包括人力资源、设备和原料等资源）6 6
28、、项目管理计划、项目管理计划专家判断法专家判断法替换方案确定替换方案确定公开的估算数据公开的估算数据项目管理软件项目管理软件自下而上的估算自下而上的估算工具与技术工具与技术输出输出1 1、活动资源需求、活动资源需求2 2、活动属性（更新）、活动属性（更新）3 3、资源分解结构（、资源分解结构（RBSRBS）4 4、资源日历（更新）、资源日历（更新）5 5、请求的变更、请求的变更4 4、活动历时估算。、活动历时估算。概念：估算完成各计划活动所需的工时单位数。输入输入工具与技术工具与技术Important&Selected Documents输出输出Important&Selected Docum
29、ents1 1、企业环境因素、企业环境因素2 2、组织过程资产、组织过程资产3 3、项目范围说明书、项目范围说明书4 4、活动清单、活动清单5 5、活动属性、活动属性6 6、活动资源需求、活动资源需求7 7、资源日历、资源日历8 8、项目管理计划；、项目管理计划；1 1、专家判断、专家判断活动历时估算活动历时估算（活动历时估算的结果中应当指明2 2、类比估算、类比估算（用以前类似项目计划活动的完成时间来估算当前计划活动的完成时间，时间变化范围，如 2 周士 2 天。）当很难获得项目活动的详细信息时，在项目早期，用这个方法估算较为常见。）活动属性（更新）活动属性（更新）3 3、参数估算、参数估算
30、4 4、三点估算、三点估算（最可能、最乐观、最悲观时间）5 5、预留时间预留时间（处于谨慎考虑，可以按照估算出的时间的一定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急情况发生的一种补充。）5 5、制订进度表、制订进度表概念：分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制订项目进度表。输入输入工具与技术工具与技术1 1、组织过程资产、组织过程资产2 2、项目范围说明书、项目范围说明书3 3、活动清单、活动清单4 4、活动属性、活动属性5 5、项目进度网络图、项目进度网络图6 6、活动资源要求、活动资源要求7 7、资源日历、资源日历8 8、活动历时估算、活动历时估算9 9、项目管理
31、计划、项目管理计划输出输出1 1、进度网络分析、进度网络分析（采用一种或多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早 1 1、项目进度表项目进度表（项目进度网络图、甘特最迟开始或最早最晚结束时间。）图、里程碑图）2 2、关键路径法、关键路径法（关键路径是耗时最长的路径，关键路径上的活动叫关键活动。总时差TF=LS-ES=LF-EF，2 2、进度模型数据进度模型数据（是项目进度表的辅助自由时差 FF=min后继活动 ES-本活动 EF。关键活动的总时差为0 或负值。）数据，至少应包括进度里程碑、计划活3 3、进度压缩、进度压缩（在不改变项目范围的条件下缩短项目工期，常用方法
32、有赶工和快速跟进。赶工不改变进度网 动与活动属性、识别出来的假设与制约络顺序；快速跟进同时执行在进度网络中有先后顺序的活动，往往造成返工并且会增加项目的风险。）因素。）4 4、假设情景分析、假设情景分析3 3、进度基准、进度基准5 5、资源平衡、资源平衡4 4、资源需求（更新）、资源需求（更新）6 6、关键链、关键链5 5、活动属性（更新）、活动属性（更新）7 7、项目管理软件、项目管理软件6 6、项目日历（更新）、项目日历（更新）8 8、根据日历调整、根据日历调整7 7、请求的变更、请求的变更9 9、超前和滞后、超前和滞后8 8、项目管理计划（更新）、项目管理计划（更新）1010、进度模型；
33、、进度模型；9 9、进度管理计划（更新）、进度管理计划（更新）6 6、进度控制、进度控制概念：控制项目进度表变更，是整体变更控制的一部分。进度控制的内容：确定当前进度状况；对造成进度变化的因素施加影响，使变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已经发生改变；在变化实际发生和正在发生时，对其进行管理。项目进度滞后时，可采用的方法有：投入更多的资源加速活动进程；指派经验更丰富的人员完成或帮助完成项目的活动；缩小项目范围或降低要求；改进方法或技术以提高生产率。输入输入工具与技术工具与技术输出输出Important&Selected DocumentsImportant&Selected Document
34、s1 1、项目进度计划、项目进度计划2 2、进度基准、进度基准3 3、绩效报告、绩效报告4 4、批准的变更请求、批准的变更请求1 1、进展报告、进展报告2 2、进度更新控制系统、进度更新控制系统3 3、绩效测量、绩效测量4 4、项目管理软件、项目管理软件5 5、偏差分析、偏差分析6 6、进度比较甘特图；、进度比较甘特图；1 1、速度模型数据（更新）、速度模型数据（更新）2 2、进度基准（更新）、进度基准（更新）3 3、绩效衡量、绩效衡量4 4、申请的变更、申请的变更5 5、建议的纠正措施、建议的纠正措施6 6、组织过程资产（更新）、组织过程资产（更新）7 7、活动清单（更新）、活动清单（更新）
35、8 8、活动属性（更新）、活动属性（更新）9 9、项目管理计划（更新）、项目管理计划（更新）四、项目成本管理四、项目成本管理1 1、成本估算；、成本估算；2 2、成本预算；、成本预算；3 3、成本控制；、成本控制；1 1、成本估算、成本估算概念：编制为完成项目各活动所需资源（包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目）的近似成本（一般以货币单位表示）。输入输入工具与技术工具与技术输出输出1 1、企业环境因素、企业环境因素2 2、组织过程资产、组织过程资产3 3、项目范围说明书、项目范围说明书4 4、WBSWBS5 5、WBSWBS 字典字典6 6、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管
36、理计划、风险登记、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册）；册）；1 1、类比估算法（自上而下估算法）、类比估算法（自上而下估算法）2 2、确定资源费率、确定资源费率3 3、自下而上成本估算（工料清单法）、自下而上成本估算（工料清单法）4 4、项目管理软件、项目管理软件5 5、供应商投标分析、供应商投标分析6 6、准备金分析（、准备金分析（成本基线的一部分）7 7、质量成本；、质量成本；1 1、活动成本估算、活动成本估算2 2、活动成本估算支持细节活动成本估算支持细节（包括计划活动工作范围的描述；项目成本估算的基础和依据文件；所做的假设说明；制约条件；估算误差变动范围。）3
37、3、请求的变更、请求的变更4 4、成本管理计划（更新）、成本管理计划（更新）2 2、成本预算、成本预算概念：汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线。输入输入工具与技术工具与技术1 1、项目范围说明书、项目范围说明书2 2、WBSWBS3 3、WBSWBS 字典字典4 4、活动成本估算、活动成本估算输出输出1)1)(1)(1)成本汇总（成本汇总（按照 WBS 结构，计划活动的成本汇总到工作包，工作包的成本估 1 1、成本基线（、成本基线（按时段汇总成本估算可得到成本基线，通算汇总到 WBS 更高一层（如控制账目），最终形成整个项目的预算）常以 S 形曲线表示，许多项目特别是大项目可能有
38、多个(2)(2)储备金分析储备金分析(管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更成本基线。）而预留的预算，它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中。)2 2、项目资金需求项目资金需求（项目所需的总体资金等于成本基线加Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents5 5、活动成本估算支持细节、活动成本估算支持细节6 6、项目进度表、项目进度表7 7、资源日历、资源日历8 8、合同、合同9 9、成本管理计划成本管理计划(3)(3)参数估算参数估算管理储备。）(4)(4)资金限制平衡资金限制平衡（资金的花费需要在由用
39、户或执行组织设定的项目资金支出界3 3、请求的变更、请求的变更限内进行平衡。）4 4、成本管理计划（更新）、成本管理计划（更新）3 3、成本控制、成本控制概念：对造成成本偏差的因素施加影响，控制项目预算的变更。成本控制的主要内容包括：识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因；准确记录所有对成本基线的偏差；防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；将批准的变更通知相应的项目干系人；采取措施，将预
40、期的成本超支控制在可接受的范围内。输入输入工具与技术工具与技术1 1、成本基线、成本基线2 2、项目资金需求、项目资金需求3 3、绩效报告、绩效报告4 4、工作绩效信息、工作绩效信息5 5、批准的变更请求、批准的变更请求6 6、项目管理计划、项目管理计划1 1、成本变更控制系统、成本变更控制系统2 2、绩效测量、绩效测量3 3、预测技术、预测技术4 4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5 5、项目管理软件、项目管理软件6 6、偏差管理、偏差管理输出输出1 1、成本估算（更新）、成本估算（更新）2 2、成本基线（更新）、成本基线（更新）3 3、预测完工（
41、、预测完工（书面记录计算的 EAC 或 ETC 数值并通知相关干系人。）4 4、绩效衡量（、绩效衡量（对 WBS 组件，特别市工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI、CPI 应进行记录并通知相关干系人。）5 5、请求的变更、请求的变更6 6、建议的纠正措施、建议的纠正措施7 7、组织过程资产（更新）、组织过程资产（更新）8 8、项目管理计划（更新）、项目管理计划（更新）五、项目质量管理五、项目质量管理Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents1 1、质量规划；、质量规划；2 2、质量保证；、质量保证；3 3、质量控制；、质
42、量控制；1 1、质量规划、质量规划概念：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)项目管理计划项目管理计划(1)(1)成本效益分析（成本效益分析（符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着生产率的提高，(1)(1)质量管理计划质量管理计划(2)(2)项目范围说明书项目范围说明书（用成本的降低，干系人满意度的提高。）(2)(2)质量度量指标（质量度量指标（功能性、性能、缺陷密度、故障来定义项目干系人(2)(2)基准分析（基准分析（将项目的实际做法或计划做法与其他项目的做法进行对比，产生改进的方法，率、可用性、可靠性和试验范围等。）需求，
43、阈值和接受标或者提供度量绩效的基础。）(3)(3)质量检查单（质量检查单（是一种结构性工具，用于核实所要准）(3)(3)实验设计（实验设计（是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些因素会影响项目或过求进行的各个步骤是否已经完成。）(3)(3)组织过程资产组织过程资产程的特定变量。）(4)(4)过程改进计划（过程改进计划（是项目管理计划的从属内容，详(4)(4)企业环境因素企业环境因素(4)(4)质量成本（质量成本（指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括一致细说明分析的具体步骤，以便确定浪费时间和非成本和不一致成本。）增值的活动，从而提高客户价值。）(5)(5)其
44、他质量规划工具其他质量规划工具(5)(5)项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）2 2、执行质量保证（、执行质量保证（QAQA）。）。概念：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和质量度量指标的过程。质量保证往往由质量保证部门或类似部门提供。输入输入工具与技术工具与技术输出输出(1)(1)质量管理计划质量管理计划质量规划工具和技术质量规划工具和技术（成本效益分析、（成本效益分析、基准分析、基准分析、请求的变更请求的变更(2)(2)质量度量指标质量度量指标实验设计、质量成本）实验设计、质量成本）建议的纠正措施建议的纠正措施(3)(3)过程改进计划过程改进计划质量审计质量审计组织
45、过程资产（更新）组织过程资产（更新）(4)(4)工作绩效信息工作绩效信息（工作绩效信息是质量保证重要的输入，包括项目可交付物、过程分析过程分析项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）纠正措施和绩效报告，可用于质量审计、质量评审和过程分析等。）质量控制工具和技术质量控制工具和技术（检查、（检查、控制图、控制图、帕累托图、帕累托图、(5)(5)批准的变更请求（批准的变更请求（需要对批准的变更请求进行分析，分析其对质量管理 统计抽样、流程图、趋势分析）统计抽样、流程图、趋势分析）计划、质量度量指标、质量检查单的影响，批准的变更请求是质量保证的重要输入，可用于质量审计、质量评审及过程分析。）(6)(6
46、)质量控制测量质量控制测量（是质量控制活动反馈给质量保证过程的结果，用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。）(7)(7)实施的变更请求实施的变更请求(8)(8)实施的纠正措施实施的纠正措施(9)(9)实施的缺陷修复实施的缺陷修复(10)(10)实施的预防措施实施的预防措施3 3、执行质量控制（、执行质量控制（QCQC）。）。Important&Selected DocumentsImportant&Selected Documents概念：指监控项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿项目始终，项目结果既包括可交付物也包括项目管理成
47、果，如成本与进度绩效。输入输入工具与技术工具与技术(1)(1)质量管理计划质量管理计划(2)(2)质量度量指标质量度量指标(3)(3)质量检查单质量检查单(4)(4)组织过程资产组织过程资产(5)(5)工作绩效信息工作绩效信息(6)(6)批准的变更请求批准的变更请求(7)(7)可交付物可交付物输出输出1 1、因果图因果图（石川图或鱼骨图，直观的反映项目中可能出现的问题与各种潜在的原1 1、质量控制测量、质量控制测量因之间的关系，可用于根本原因分析，还用于风险分析。）2 2、确认的缺陷修复、确认的缺陷修复2 2、控制图（、控制图（又称管理图，控制图的三要素，中心线、控制上线、控制下线。）3 3、
48、建议的纠正措施、建议的纠正措施3 3、直方图（、直方图（是一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。）4 4、建议的预防措施、建议的预防措施4 4、帕累托图（、帕累托图（改定律认为绝大多数问题或缺陷产生于相对有限的原因。）5 5、请求的变更、请求的变更5 5、抽样统计、抽样统计6 6、建议的缺陷修复、建议的缺陷修复6 6、流程图、流程图7 7、确认的可交付物（、确认的可交付物（确认的可交付物是范围确认的一项输7 7、趋势图、趋势图入，以便进行正式的验收。）8 8、缺陷修复审查、缺陷修复审查8 8、组织过程资产（更新）、组织过程资产（更新）9 9、检查（、检查（测量、检查与测试）9 9、项目管理
49、计划（更新）、项目管理计划（更新）1010、散点图（、散点图（显示两个变量之间的关系。因变量与自变量）预防预防（把错误排除在过程之外）和检查检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因特殊原因（异常事件）和随机原因随机原因（正常过程偏差）。许可误差许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。六、人力资源管理六、人力资源管理1 1、制订人力资源计划；、制订人力资源计划；2 2、组建项目团队；、组建项目团队；3
50、 3、建设项目团队；、建设项目团队；4 4、管理项目团队、管理项目团队1 1、制订人力资源计划、制订人力资源计划概念：识别和记录项目角色、职责、所需技能及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。输入输入工具与技术工具与技术(1)(1)活动资源需求活动资源需求(2)(2)企业环境因素企业环境因素(3)(3)项目管理计划项目管理计划(4)(4)组织过程资产组织过程资产(1)(1)组织结构图和职位描述（组织结构图和职位描述（层级型、矩阵型、文本型）（1 1）(2)(2)人际交往（人际交往（正式与非正式的活动，包括写信、午餐会、非正式谈话、贸易洽谈会、（2 2）座谈会等）（3 3）(3)(3)组织理论