《北京瑞辰管理公司绩效考核管理体系设计方案(2021整理)1.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京瑞辰管理公司绩效考核管理体系设计方案(2021整理)1.pdf（55页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用北京瑞辰酒店管理公司北京瑞辰酒店管理公司绩效考核管理体系绩效考核管理体系设计方案设计方案精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用目目录录第一章 总那么.1第二章 考核组织管理.2第三章 考核方法.4第四章 月度、季度考核.9第五章 个人年度考核.11第一节个人年度综合考核.12第二节个人年度能力评价.14第六章 部门考核.15第七章 工程考核方法.16第八章 申诉及其处理.18第九章 附那么.20附录一 管理绩效指标定义表.21附录二 周边绩效指标定义表.22附录三 态度指标定义表.23附录四 能力评价指标
2、定义表.24附录五 能力评价评分表设计及填表说明.29附录六 员工满意度调查表.32附录七 协作满意度调查表.33附录八 个人考核表格例如.34附录九 部门年度考核表格例如.37附录十 工程考核表格例如.38附录十一：绩效考核指标例如.39第一局部高管人员关键业绩考核指标.39第二局部各部门任务绩效考核指标.42精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第一章第一章 总那么总那么适用范围本方案适用于北京瑞辰酒店管理公司以下简称“公司所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照?业绩合同管理方法?执行。考核目的通过考核
3、将经营方案落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原那么以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第二章第二章 考核组织管理考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制
4、订高管人员和各部门负责人的考核细那么；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细那么；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不标准行为进行纠正与处分；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责经营办职责公司经营办作为部门、工程考核工作的具体执行机构，主
5、要负责：负责部门、工程绩效考核管理制度的实施细那么；根据公司年度经营方案，提出工程、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、工程考核的实施，汇总统计部门、工程考核评分结果，报综合办；通报公司部门、工程考核工作情况；负责部门、工程考核最终结果的公布。各部门、工程负责人的职责各部门、工程负责人的职责负责本部门、工程考核工作的整体组织及管理；精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用负责处理本部门、工程关于考核工作的申诉；负责制定本部门、工程员工的考核指标；负责本部门、工程员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、
6、工程员工的考核结果进行反应，并帮助其制定改良方案，并对考核工作情况进行通报。为本部门、工程人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第三章第三章 考核方法考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；工程考核于工程结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表表 3 31 1 考核周期表考核周期表考核对象公司高管人员经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产
7、部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及工程考核、年度考核参加工程的业务技术人员、证照管理员考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 32。表表 3 32 2 考核关系表考核关系表考核对象高管人员部门负责人一般员工考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由精品文档，word 文档考核周期年度考核季度考核、年度考核月度考核、年度
8、考核考核关系直接上级直接上级、同级、直接下级直接上级、同级考核本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用相应的关键业绩指标KPI组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标KPI。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见?绩效考核指标例如?。管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：表达相关部门 或相关人员 团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责
9、任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标KPI设立的原那么可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 36个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力到达；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，
10、而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的方案要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作方案和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作方案和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照?绩效考核指标例如?中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准前方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系
11、中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低那么难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以表达不同指标之间重要性的差异。“一票否决指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处
12、理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果各项考核指标分值相应权重定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：到达目标、C：接近目标、D：远低于目标等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120 分，评分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 33。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用表表 3 33 3定性指标评分等级定义表定性指标评分等级定义表考核得分标准120 105A：超出目标100-9085-7065-0
13、D：远低于目标实际表现未到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误B：到达目标C：接近目标实际表现显著超出预期方案/目定义标或岗位职责/分工要求，取得实际表现到达预期方案/目标或岗位职责/分工要实际表现根本到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误特别出色的成绩求，取得比拟出色的成绩考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或工程分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布 见图 1，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行
14、强制排序，其考核结果按表4 直接划分为优、良、中、根本合格、不合格等 5 个等级，按?薪酬管理体系设计方案?中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表 35 根据实际得分评定等级。优优良良中中根本合格根本合格不合格不合格高高考核分数考核分数低低精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用图图 1 1 考核结果参考分布图考核结果参考分布图表表 3 34 4 考核结果强制分布对照表参考考核结果强制分布对照表参考优良中根本合格5%-10%15%-20%其余15%-20%综合评定等级强制分布比例考核得分综合评定等级不合格5%-10%表表 3 35
15、 5 考核结果与评定等级对照表参考考核结果与评定等级对照表参考110120105110951058595优良中根本合格85不合格精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第四章第四章 月度、季度考核月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表表 4 41 1各级部门负责人包括副职考核维度、权重表各级部门负责人包括副职考核维度、权重表考核维度关键业绩指标任务绩效月度、季度工作方案 重要任务直接上级工作任务管理管理绩效人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两
16、个纬度进行考核，其权重见下表：表表 4 42 2其他员工考核维度、权重表其他员工考核维度、权重表考核维度关键业绩指标任务绩效月度、季度工作方案重要任务态度月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作方案确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内遇节假日、双休日顺延，直接上级根据公司经营方案和实际工作20%80%直接上级季度考核权重考核人30%70%季度考核权重考核人精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写
17、?绩效考核表?参见附录八。对于易量化的考核内容采用 35 个关键绩效指标进行考核参见附录十一：考核指标例如，对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作方案重要任务进行考核评价的方式，然后确定要求到达的目标值和各个方案或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。方案执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。假设出现重大方案调整，须重新填写相应的?绩效考核表?，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各
18、项指标实际完成值，比照目标值，计算各项指标得分，填写?绩效考核表?中考核评分局部。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反应直接上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地方，听取被考核人的意见并详细记录。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见?薪酬管理体系设计方案?。调动新岗
19、位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第五章第五章 个人年度考核个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照?绩效合同管理方法?执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、工程考核结果的根底上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结
20、果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月 110 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1015 日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。元月 20 日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准
21、后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训方案，制订具体改良措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第一节第一节个人年度综合考核个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表表 5 51 1公司高管人员考核维度、权重表公司高管人员考核维度、权重表部门负责人表表 5 52 2部门负责人不含部门副职考核维度、权重表部门负责人不含部门副职考核维度、权重表考核维度年度部门考核值月度、季度个人及工程考综合办核平均值
22、周边绩效一般员工部门副职相同表表 5 53 3一般员工考核维度、权重表一般员工考核维度、权重表考核维度年度部门考核值月度、季度个人及工程考综合办核平均值个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职90%考核人经营办年度考核权重10%同级10%60%考核人经营办年度考核权重30%考核维度绩效合同得分周边绩效考核人董事会或总经理同级年度考核权重90%10%精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升
23、的必备条件。年度综合考核为“优的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格或者连续两年考核为“根本合格的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优的员工，岗位工资等级晋升一档，但已到达本岗位最高档次工资水平的，那么不再上调；年度综合考核为“根本合格的员工岗位工资下降一档，但已到达本岗位最低档次工资水平的，那么不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见?薪酬管理体系设计方案?。岗位职务聘任年度综合考核为“优的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优的员工，优先列为深造培
24、训的对象。考核为“根本合格的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第二节第二节个人年度能力评价个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队开展、战略思考能力、分析和决策能力、方案和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、鼓励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及开展潜
25、力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表表 5 54 4评价关系表评价关系表评价对象各部门负责人包括部门副职一般员工评价关系直接上级、同级、下级评价直接上级、部门同级评价精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第六章第六章 部门考核部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对
26、不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的根底上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与方法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：部门任务绩效指标可参照?绩效考核指标例如?中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查调查表见附录六、七，由经营办组织公司员工和部门填写。精品文档，word 文档考核维度任务
27、绩效指标考核满意度调查考核人经营办经营办年度考核权重90%10%本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第七章第七章 工程考核方法工程考核方法工程考核对象此处所指工程包括房产部的寻址工程、工程部的装修工程和技术中心的技术开发工程，因此，参加工程考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与工程的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。考核周期工程考核周期按每个工程自身周期进行考核，考核时间为每个工程结束后 10 日内。考核组织工程考核由公司工程评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。工程评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员
28、或外聘专家组成，主要负责：负责工程难度系数确实定、工程考评工作的组织、指导和监督管理；负责对工程质量、进度及平安等方面的检查工作；负责对工程考评工作中不标准行为进行纠正；会同经营办对工程考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好工程时间进度、工程经费、工程质量要求、工程工时等工程方案等内容确实定工作；负责组织工程建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；工程考核指标及权重表表 7 71 1 工程考核指标权重表工程考核指标权重表精品文档，word 文档考核维度工程质量考核人评审小组评审小组评审小组评审小组年度考核权重40%20%30%10%工程进度控制工程经费控制工程效
29、益本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用不同类别工程的考核指标及权重不同，在工程立项时由考核双方根据工程方案确定。工程考核流程工程立项时，工程评审委员会就工程的重要性、工程周期、工程潜在效益、技术难度、技术复杂性、工程紧迫性等几个方面因素对工程进行预先评审，确定工程难度系数。经营办就各工程特点并结合公司经营需求，组织工程评审委员会、财务部等相关部门，对该工程经费投入、工程周期、参加工程人数、工程人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定工程的考核指标。工程结束 10 日内，工程评审委员会就工程完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程
30、部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有工程考核结果的平均值。工程成员的个人考核工程成员由该部门负责人或工程负责人对其进行考核，考核周期与工程考核周期相同，考核指标根据在工程方案时确定的工作任务与目标确定，于工程结束后10 日内由该部门负责人或工程负责人进行考核。考核结果的用途工程考核结果直接作为发放工程奖的依据，详见?薪酬管理体系设计方案?。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
31、综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表 81 及表 82。申诉流程如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况是否受理Y能否进行协调Y协调解决解释原因NN上报考核管理委员会处
32、理精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用表表 8 81 1员工申诉表员工申诉表申诉人姓名申诉事项部门岗位 考核 薪资、福利 其它申诉内容接待人申诉日期表表 8 82 2员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表申诉人姓名申诉事项申诉内容面谈时间部门岗位 考核 薪资、福利 其它接待人问题简要描述：调查情况:处理记录建议解决方案：协调结果：经办人:备注：精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第九章第九章 附那么附那么考核过程文件考核评分表、统计表由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反应到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营办
33、配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。本方案由公司综合办负责解释。本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自公布之日起实施。精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用附录一附录一 管理绩效指标定义表管理绩效指标定义表A：超出目标工作安排非常合B：到达目标工作安排合理，绝大局部工作按时、按质完成员工的工作与其能力比拟匹配，善于调发动工的积极C：接近目标工作安排不够合理，工作没有完全完成局部员工的工作与其能力不匹配，有时不能调发动工的D：远低于目标工作安排非常不合理，工作完成很差工作任务管理理，工作完
34、成非常出色员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调发动工的积很多员工的工作与其能力不匹配，根本不能调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理人员管理极性，对员工的评价、奖惩十分合理性，对员工的评价、积极性，对员工的奖惩合理评价、奖惩偶尔有不合理之处精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用附录二附录二 周边绩效指标定义表周边绩效指标定义表A：超出目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助协作及时性工作完成后，每次都及时将完成情况反应到要求协助部门/人员B：到达目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决
35、问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员C：接近目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员D：远低于目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其他部门对协助工效劳质量作结果非常满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用附录三附录三
36、 态度指标定义表态度指标定义表A：超出目标长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且积极性能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色协作性的完成工作B：到达目标主动学习业务知识；主动承当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议C：接近目标偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议D：远低于目标根本上不主动学习业务知识；很少主动请求承当额外任务；不能提出新思路和建议能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作有强烈的责任责任心心能够长期严格遵
37、守工作规定与标准，纪律性有非常强的自觉性和纪律性工作有较强的责任心能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性工作有一定的责任心根本能够遵守工作规定和标准，根本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况工作责任心不强不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用附录四附录四 能力评价指标定义表能力评价指标定义表此局部由假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。人际交往能力人际交往能力关系建立：A易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系团队合作：A善于与他人合作共事，相互支持，充
38、分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛解决矛盾：A巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性：A对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力影响力团队开展：A易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标说服力：A能够表述自己的主张、论点及理由，比拟容易的说服别人接受某一看法与意见A：超出目标AB能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见C说服别人比拟困难D无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让B能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展C尚能与人合作，但协调不善，影响工作D无法与人协调B能够解决已发生的矛盾
39、，不致对工作产生大的负面影响B能关心他人，体谅他有时帮助想方法解决C有时能关心他人，体D不太关心他人，对他人的需求毫无感觉C解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行D遇到矛盾不知如何解决B能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成C团队合作精神不强，对工作有影响D不能与他人很好合作，独断专行B能够与他人建立可信赖的长期关系C较为自我，不易与他人建立长期关系D刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标人，领会他人的请求，会人的苦衷应变能力：B：到达目标BC：接近目标CD：远低于目标D精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载
40、使用待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：A能积极影响他人的思维方式和开展方向B能以自己积极的言行带着大家努力工作B能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏B能够根据实际情况，通过培训和反应帮助他人成长和开展B能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务B有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性C有时能影响他人D对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领
41、导能力领导能力评估：A能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反应和培训：A善于了解下属需要，通过一对一的反应和培训以帮助他人成长和开展授权：A善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务鼓励：A了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作建立期望：A：超出目标A善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望B：到达目标B能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准C：接近目标C能够给下属订立工作标准和分配任务责任管理：ABCDD：远低于目标D无法给员工建立期望C有一定的制度，但不
42、能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高C欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难D不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言D工作主要靠命令与指示C不能很好的利用反应和培训的手段D对下属的工作无反应和培训C能够按公司要求对他人作评估D无法正确评估他人精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反应和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力沟通能力口头沟通：A简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听：A能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通：A表达清晰、简洁，易于理解，
43、无可挑剔判断和决策能力判断和决策能力战略思考：A能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标创新能力：A工作中能不断提出新想法、新措施，善于锐意求新，在工作中有较大创新解决问题的能力：A：超出目标A能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决方法推断评估能力：A对所做决策有良好的权衡和判断评估能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流B陈述意见，不太需要重复说明B能够注意倾听，力求明白B几乎不需修改补充，比拟准确的表达意见B能够根据现状，了解组织面临的挑战和时机B工作中能够努力学习，提出新想法、新并有风险意识B
44、：到达目标B问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决C表达意图，有时需反复解释C能够倾听，有时一知半解C文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图C主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题C安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法D模糊其词，意图不明抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但尚能D不注意倾听，常常不知对方所云D文理不通，意图不清，需作大修改D对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的时机和挑战D因循守旧，墨守成规学习，注意躲避风险，措施与新的工作方法C：接近目标C发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键D：远低于目标D遇到问题，束手无策B大致能作出正
45、确的判断和评估C对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信D对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当方案和执行能力方案和执行能力准确性：A能够按照方案严格执行，并确保在每个细节上减少过失效率：A时间和资源的利用到达最正确，工作效率质量高，效益好方案和组织：A具有极强的制定方案的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的方案提高工作效率，以最正确的结果为目的A：超出目标A善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有
46、广泛的人际关系谈判能力：A具备完善的客户管理，引导双方关系，提高工程争取的成功率了解客户需求：A较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高专业知识与技能专业知识与技能根底知识AB善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当B能按照方案执行，比拟注意细节，偶有过失发生并能迅速改正B工作效率尚可，能分清主次，能够按时完量B能根据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供给的保障B：到达目标B能够与客户沟通，了解客户需求，为争取工程而维持良好的关系B有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于工程争取
47、的完成B掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见C能大致按方案执行，不太注意细节，偶有过失发生C工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务C制定方案和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行D工作无方案，随意，常出过失D工作不分主次、效率低，经常完不成任务高，完成任务速度快，成工作，根本保证质D做事无方案，缺乏组织能力C：接近目标C能够与客户沟通，为争取工程而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，C有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对工程争取无帮助作用C谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧缺乏无法促成谈判成功D：
48、远低于目标D与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求D无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：客户管理：D无谈判技巧，致使谈判失败CD精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究专业知识A系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家实务知识A全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完本钱职工作外，还能指导同事的工作技能技巧A本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知
49、一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少B掌握本专业的理论知识，具有一定的深度C一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求D对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展B掌握实务知识，能出色完本钱职工作，一定程度指导同事的工作B具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系C根本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作D实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作C熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力D对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务精品文档，word 文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用附录五附录五 能力评价评分表
50、设计及填表说明能力评价评分表设计及填表说明表表 1 1：各类人员能力评价指标表：各类人员能力评价指标表中高层管理人员建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队开展说服力应变能力影响能力评估反应和训练授权鼓励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率方案和组织一般员工建立关系团队合作敏感性说服力影响能力能力能力人际交往能力人际交往能力影响力影响力领导能力领导能力沟通能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率方案和组织判断和决策能力判断和决策能力方案和执行能力方案和执行能力专业知识与技能专业知识与技能专业知识实务知识根底知