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1、岗位评估及薪酬打点规定人：审 批 人：受控状态：月年月日分发号：实施日期：年日编号：发布日期：年日月文档变更控制文档变更控制文 档 名 称：文 档 编 号：本次点窜日期：历史点窜累记：1 1 次次版本：版本版本点窜版本标题点窜版本标题点窜原因点窜原因编制单元：审核单元：审核主管：作者作者日期日期文档目录文档目录第一章1.1.1.2.第二章2.1.2.2.第三章3.1.薪酬打点前言.1现行薪酬体系存在的问题.1现行薪酬体系重建的必要性.1xxx 薪酬体系的思考.2薪酬体系工程的工作目标.2员工缔造价值的因素.3xxx 薪酬体系的设计思路.3基于岗位价值评估下的薪酬设计思路.33.1.1.3.1.
2、2.3.1.3.3.1.4.3.1.5.3.2.3.3.3.4.第四章4.1.引言.3岗位价值评估的定义.4岗位价值评估的特点.4岗位价值评估所遵循的原那么.5岗位价值评估可以解决什么问题？.6薪酬体系的底子政策.6薪酬体系设计方案.6薪酬总额预算.6岗位评估要素一览表.7工作责任一级指标.74.1.1.4.1.2.4.1.3.打点责任二级指标.7岗位决策权限二级指标.7工作协调责任二级指标.84.1.4.4.2.风险控制责任二级指标.9工作技能一级指标.94.2.1.4.2.2.4.2.3.4.2.4.学历程度二级指标.9工作经验二级指标.10专业技术能力二级指标.10开拓创新程度二级指标.
3、114.3.工作强度一级指标.124.3.1.4.3.2.4.3.3.4.3.4.工作负荷二级指标.12工作复杂度二级指标.12工作紧张程度二级指标.13脑体工作结合程度二级指标.134.4.工作条件一级指标.144.4.1.4.4.2.危害程度二级指标.14工作地址二级指标.15第五章5.1.5.2.5.3.5.4.第六章6.1.岗位要素评估成果.16岗位要素评估方法.16打点岗位评估成果.18技术岗位评估成果.20营销岗位评估成果.21岗位职级设计.23岗位职级设计前言.236.1.1.岗位职级的设计原那么.236.1.2.6.1.3.6.2.任职资格进入岗位职级原那么.24岗位职级、职级
4、薪等设计成果.24岗位职级设计.276.2.1.6.2.2.6.2.3.打点之路.27技术之路.29营销之路.316.3.职级薪等工资设计.326.3.1.6.3.2.6.3.3.打点职级薪等工资设计.32技术职级薪等工资设计.33营销职级薪等工资设计.35第七章7.1.7.2.薪酬打点方法.36总那么.36薪酬布局.377.2.1.7.2.2.7.2.3.7.2.4.7.2.5.7.2.6.薪酬布局表.37岗位工资.37工龄工资.37补助.38福利.38奖金.387.3.7.4.绩效查核与岗位工资结合方式.38薪酬级别.397.4.1.打点之路薪酬级别.397.4.2.7.4.3.7.5.技
5、术之路薪酬级别.39营销之路薪酬级别.39岗位职级定级.407.5.1.7.5.2.7.5.3.7.5.4.岗位职级定级底子细那么.40打点之路岗位职级定级实施细那么.40技术之路岗位职级定级实施细那么.40营销之路岗位职级定级实施细那么.417.6.职级薪等定级.417.6.1.7.6.2.7.6.3.7.6.4.职级薪等定级底子原那么.41在职员工个人职级薪等原那么.41新近员工个人职级薪等原那么.42岗位变发开工个人职级薪等原那么.427.7.7.8.试用期薪酬.42薪酬计算方法.437.8.1.7.8.2.7.8.3.7.8.4.薪酬计算方法底子原那么.43个人收入所得税.43病/事假
6、工资.45工伤假/婚假/产假/探亲假.457.9.薪酬调整.457.9.1.7.9.2.3.薪酬调整底子原那么.45试用期满转正调薪.46职务调任之调薪.467.9.4.7.10.7.11.7.12.年度调薪.46薪酬发放.46薪酬保密.47附那么.47第一章第一章薪酬打点前言薪酬打点前言1.1.1.1.现行薪酬体系存在的问题现行薪酬体系存在的问题通过对目前公司薪酬体系的查询拜访反响情况来看，现行公司薪酬体系存在以下问题：1.对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬布局和政策中，未能表达公司的战略和人力成本的合理价值。2.虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的鼓励作用。3.没有对
7、员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的员工在企业价值缔造过程中的作用加以评估。4.员工收入既不克不及合理地反映其为企业缔造的价值，也不克不及反映其人才的市场价格。5.薪酬是基于个体的,不是基于团队的。1.2.1.2.新薪酬体系重建的必要性新薪酬体系重建的必要性由于现行薪酬体系的缺陷和缺乏，对 xxx 公司的鼓励机制发生不良影响，其主要表达在以下几个方面：1.不利于公司全体员工在共同的价值不雅根底上结成利益共同体，使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合理的回报。2.不利于公司倡导能力至上和团队精神，并从底子上摈斥价值分配中的短视攀比、年成本位、平均主义。3.不
8、利于公司鼓励员工不竭地进行自我开发与自我提高，在公平的时机与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与开展做奉献，并享受薪酬待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。4.不利于公司新的查核评价制度的推行，阻碍新的查核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。第二章第二章xxxxxx 薪酬体系的思考薪酬体系的思考2.1.2.1.薪酬体系工程的工作目标薪酬体系工程的工作目标使薪酬体系设计与 xxx 的战略目标和价值理念相一致，增强 xxx 的核心竞争力。公司继续采纳高于当地域平均工资程度的工资政策，同时参考同行业工资程度，使公司主要岗位的薪酬程度保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道，倡导
9、能上能下，包管把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报答。通过有效的薪酬体系打点，促成 xxx 的打点升级。薪酬程度要充实拉开差距，要有利于形成与不变核心层、中坚层和骨干层步队。薪酬谢酬要向关键职位、核心人才倾斜。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动出产率的增长。使公司的薪酬体系成为查核体系的一个直接反映，真正实现二者的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。2.2.2.2.员工缔造价值的因素员工缔造价值的因素价值缔造的能力价值缔造的能力才才能能(员工员工)价值缔造的地位价值缔造的地位责任与风险承诺责任与风险承诺价值缔造的表示价值缔造的表示态态度度
10、价值缔造的成果价值缔造的成果贡贡献献第三章第三章xxxxxx 薪酬体系的设计思路薪酬体系的设计思路3.1.3.1.基于岗位价值评估下的薪酬设计思路基于岗位价值评估下的薪酬设计思路3.1.1.3.1.1.引言引言公司有业务员、采购员、技术员三个岗位，如何确定他们的重要性？公司有业务员、采购员、技术员三个岗位，如何确定他们的重要性？1 企业先初步确定岗位在公司价值链中的位置。也就是说某个岗位工作的好坏，是否直接影响公司的定单和数量，比方：业务员工作质量的好坏直接影响定单数量，采购员和技术员只会对产物成本与产物质量起到影响作用，但绝非决定性作用，从这个意义来说，业务员重要一些。2 从工作难度上来说，
11、业务员和采购员都需要了解公司的产物和原料，两个岗位都要求有较强的沟通能力，所以在此，业务、采购员比技术员重要。3 业务员与采购员需要经常出差，需要加班，技术员相对要好点，所以在工作环境方面技术员要好一点。综上评价，这三个岗位的重要性依次是：业务员、采购员、技术员。3.1.2.3.1.2.岗位价值评估的定义岗位价值评估的定义公司有很多岗位，又怎么来衡量它们之间的重要性呢？由于不同的岗位工作的内容、工作的由于不同的岗位工作的内容、工作的要求与任职资格都不同，其价值和重要程度也应该不同，但是如何衡量它们之间的重要程度要求与任职资格都不同，其价值和重要程度也应该不同，但是如何衡量它们之间的重要程度，或
12、者说岗位之间的比拟重要程度如何，又重要多少？那么通常解决这个问题就是岗位价值评估，并通过价值评估确定它们之间的重要挨次，那么岗位价值评估又是什么呢？岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，指在工作阐发的根底上，采纳必然的方法，对岗岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，指在工作阐发的根底上，采纳必然的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依据成果成立岗位价值序列的过程评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依据成果成立岗位价
13、值序列的过程。3.1.3.3.1.3.岗位价值评估的特点岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的情况；表达因岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的情况；表达因岗定人，而非因人设岗岗定人，而非因人设岗。岗位价值评估具有三个明显的特点：一一 岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值而不是某一个岗位的绝对价值：岗位价值的成果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。岗位价值评估是按照 已经设计好的评估模型，对每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评
14、估，由此得到每个岗位的相对价值。这样公司所有岗位之间也就有了比照的根底，最后再按照评定的成果，对岗位划分出不同的等级。二二 岗位价值成果具有必然的不变性和可比性。岗位价值成果具有必然的不变性和可比性。由于公司开展目标、组织布局、岗位设计等都有必然的不变性，因此岗位价值的评估成果也存在相对的不变性。但是随着企业开展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司的组织布局、岗位设计、工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增个别岗位，那么可以按照 之前的岗位价值评估成果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值，而不需要从头进行评估。三三 岗位价值评估的过程需要
15、运用多种评价技术和手段。岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与打点、流程设计与优化、统计、数据处置等，要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法。这样才可以对所有岗位做出比拟照拟公平的评估。总之，岗位价值评估是此刻人力资源打点薪酬体系设计的关键。岗位价值评估是技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动。3.1.4.3.1.4.岗位价值评估所遵循的原那么岗位价值评估所遵循的原那么公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循的原那么：一 对岗不合错误人。岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实
16、现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但是每个岗位承担的工作会有差别，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。二 适宜性原那么。按照 公司的实际情况，选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样的评估成果才会表达合理性。三 评估方法、评估尺度的统一性。为了包管尺度与成果的可比性，岗位价值评估必需采用统一的评估方法与评估尺度。四 过程参与的原那么。适当地让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大师对成果发生认同感，也有利于增强岗位价值评估成果的合理性。五 成果公开的原那么。评估成果向员工公开，透明岗位
17、价值评估尺度与流程。有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确本身努力的标的目的，提高员工对薪酬的对劲度，减少抱怨。3.1.5.3.1.5.岗位价值评估可以解决什么问题？岗位价值评估可以解决什么问题？一 帮忙企业成立岗位价值级此外统一尺度。也就是通过价值评估成立公司的薪酬层级关系图。企业在确定薪酬程度的时候，需要知道不同的岗位，谁对企业的奉献大，谁应该获得更高的薪酬，需要解决这个问题就要企业有一套科学合理的岗位评价体系。二 成立薪酬分配的客不雅根底。经常会听到员工抱怨：我来公司比他早，我做的事情比他多。他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪酬比我高等等。员工在企业中会随时拿本身的薪酬和别
18、人比较，如果感觉不服衡，就是薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是公司薪酬设计的基准出了问题。岗位价值评估可以解决这个问题。三 为员工职业生涯开展提供指引。岗位价值评估为企业内部成立了一系列的持续等级，便于员工理解企业的价值尺度，从而使员工明确本身的职业开展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。3.2.3.2.薪酬体系的底子政策薪酬体系的底子政策1.1.确定职务在企业目标实现中的“相对价值依据职务等级制度确定。2.2.确定工作者所担任职务的价值得以阐扬的程度依考评制度确定。3.3.把工资当作一种打点手段如考评手段，通过有效的工资打点过程，展开系统的鼓励。3.3.3.3.薪酬体系设计方案薪酬体系设
19、计方案针对 xxx 的组织和人员布局,为了充实表达薪酬的有效性、公平性和可实施性，总经理办公会一致认为宜采用以岗位本能机能制为主的薪酬体系并辅助以下方法。1.1.对业绩较容易度量的发卖人员采用发卖超额提成法。2.2.对某些特殊人员，可依据市场行情并结合工作业绩，当令采纳年薪制。3.4.3.4.薪酬总额预算薪酬总额预算决定薪酬总额的因素，有以下几点：公司的支付能力；员工生活的底子费用；依市场行情提供有竞争性的薪酬程度。第四章第四章岗位评估要素一览表岗位评估要素一览表4.1.4.1.工作责任一级指标工作责任一级指标4.1.1.4.1.1.打点责任二级指标打点责任二级指标任职者对本岗位、部属岗位或其
20、他岗位应承担的各种打点职责。评价尺度以实际承担的打点任职者对本岗位、部属岗位或其他岗位应承担的各种打点职责。评价尺度以实际承担的打点任务、责任的范围、规模和层级为主要依据。任务、责任的范围、规模和层级为主要依据。等级等级1 级2 级边界说明边界说明不打点任何人，只需对本岗位工作负责，完全受上级岗位打点；对本部分内一个区域、或一个工程组有指导、安排工作任务，并按照 工作需要可能对区域或工程组进行查核；3 级4 级5 级对本部分内多个区域、或多个工程组有指导、安排工作任务；除打点本部分外，对其他部分有监督、查核权。对公司内所有部分有带领、监督、查核权。4.1.2.4.1.2.岗位决策权限二级指标岗
21、位决策权限二级指标指在履行岗位职责时需要做出的各种方案和决策。评价尺度主要以决策参与程度、打点决策指在履行岗位职责时需要做出的各种方案和决策。评价尺度主要以决策参与程度、打点决策级别和工作方案层次的上下为依据。级别和工作方案层次的上下为依据。等级等级1 级边界说明边界说明只需要做本岗位的工作方案，对岗位内工作有决策权，对本岗位造成影响，一般不影响他人；2 级工作中需要做一些决策，对相关岗位造成影响，所做的决策影响与本岗位有工作关系的几个人；3 级工作中只需要做本部分的方案，所做的决策影响本部分工作，并可能对相关部分造成必然影响；4 级工作中需要做一些较大决策，但必需与其他部分负责人共同协商方可
22、，所做的决策影响本部分工作，而且可能影响一个机构、区域，工程；5 级工作中需要参与最高层次决策，所做的决策影响公司开展或形象。4.1.3.4.1.3.工作协调责任二级指标工作协调责任二级指标指为包管工作的顺利进行，完成本岗位职责需要与公司内、外部的人员、部分和单元发生的指为包管工作的顺利进行，完成本岗位职责需要与公司内、外部的人员、部分和单元发生的工作联系，所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调的范围大小、频繁和密切工作联系，所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调的范围大小、频繁和密切程度、及时有效性影响作为判断依据。程度、及时有效性影响作为判断依据。等级等级1 级
23、2 级边界说明边界说明只需与上级协调，几乎不与其他部分和单元发生工作联系；除与上级协调外，尚需同本部分相关人员协调，以及与公司内部少数部分有一般性的工作协调沟通联系，与公司外部少数单元联系，频繁和密切程度一般；3 级与公司内部相关多个部分有密切和频繁的工作协调沟通联系，或与公司外少数单元有一般性的工作协调沟通联系；4 级5 级与全公司所有部分进行协调，与公司外多个单元有密切和频繁的工作协调沟通联系；与全公司所有部分进行协调，与公司外多个单元决策层有密切和频繁的工作协调沟通联系。4.1.4.4.1.4.风险控制责任二级指标风险控制责任二级指标指为包管本岗位工作的顺利进行，并维持公司合法权益所担负
24、的责任，责任的大小，由掉误指为包管本岗位工作的顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，责任的大小，由掉误后损掉影响的大小作为判断基准。后损掉影响的大小作为判断基准。等级等级1 级2 级3 级边界说明边界说明地址岗位发生工作掉误后引起的后果比较轻微，不易觉察，经济损掉较小；地址岗位发生工作掉误后引起的后果可以明显感觉到，有必然的经济损掉；地址岗位发生工作掉误后引起的后果可以明显感觉到，比较严重，并有持久影响，有较大的经济损掉；4 级5 级地址岗位发生工作掉误后引起的后果很严重，并有持久影响，有很大的经济损掉；地址岗位发生工作掉误后引起的后果非常严重，并有持久影响，有非常大的经济损掉。4.2.4
25、.2.工作技能一级指标工作技能一级指标4.2.1.4.2.1.学历程度二级指标学历程度二级指标指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。其判断尺度为接受正规教育的程度。指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。其判断尺度为接受正规教育的程度。等级等级1 级2 级边界说明边界说明最低学历要求为高中含以下，并简单掌握本岗位的专业常识最低学历要求为高中以上文化程度，需了解并掌握本岗位的初步根底理论和专业常识；3 级最低学历要求为中专，或相傍边专程度、掌握并能够运用本岗位的根底理论常识和专业常识；4 级最低学历要求为大专，或相当大专程度，熟练掌握并能够灵活运用本岗位的根底理论常识和专业技术常识，熟悉本专业
26、打点常识、方法和开展趋势；5 级最低学历要求为大学本科或相当程度 含以上，精通并能缔造性运用本岗位常识 理论，掌握本岗位专业打点常识、方法和开展趋势。4.2.2.4.2.2.工作经验二级指标工作经验二级指标指适应本岗位工作所需的工作经验和熟练期：指适应本岗位工作所需的工作经验和熟练期：1 1、工作经验：强调工作经验对完成岗位工作、工作经验：强调工作经验对完成岗位工作职责的质量、工作效率的影响程度。职责的质量、工作效率的影响程度。2 2、对本岗位工作的熟练期：指具备该岗位工作所需的专业、对本岗位工作的熟练期：指具备该岗位工作所需的专业常识或技能，一般劳动者需多长时间才能胜任本指工作；常识或技能，
27、一般劳动者需多长时间才能胜任本指工作；等级等级1 级2 级边界说明边界说明不需要经验撑持，岗前培训1-2个星期即可上岗；需要本岗位专业或相关工作1年含以下经验，或需3个月以下含3个月的岗位熟练期；3 级需要本岗位专业或相关专业多种经验1-2年以上经验，或需3个月以上6个月以下的岗位熟练期；4 级需要本岗位专业或相关专业多种经验，需 2-3 年以上经验，或需 6 个月以上的岗位熟练期；5 级需要本岗位专业或相关专业多种经验，需 3-5 年以上经验。4.2.3.4.2.3.专业技术能力二级指标专业技术能力二级指标指按照指按照 岗位职责对任职者的客不雅能力要求。岗位职责对任职者的客不雅能力要求。评价
28、尺度以实际工作需要的能力性质和程度为评价尺度以实际工作需要的能力性质和程度为依据。依据。等级等级1 级2 级边界说明边界说明了解本岗位专业工作内容，照章处事、具有完成一般辅助性工作的能力；初步掌握本岗位专业工作内容及与本岗位专业有关的政策规定，具有简单的阐发判断能力和完成一般性打点工作；3 级较熟悉本岗位专业工作内容和政策规定，有必然阐发判断能力，能够独立解决处置本岗位专业范围内的问题，受过培训能独立承担本岗位专业中一般工程的设计、打点工作，完成一般性工作总结、陈述；4 级熟悉本岗位专业工作内容和政策规定，具有必然的综合阐发和独立判断及解决本岗位专业较为复杂问题的能力，受过必然的培训，有必然的
29、工作经验和开拓能力，能独立承担较复杂的研究，设计工程，能撰写必然程度的总结、陈述；5 级精通本岗位专业、具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力能够独立主持或组织本专业内的重大课题研究和设计工程，能撰写较高程度的总结、陈述。4.2.4.4.2.4.开拓创新程度二级指标开拓创新程度二级指标履行岗位职责对任职者开拓创新的依赖程度，以是否需要任职者经常适应变化的工作环境与履行岗位职责对任职者开拓创新的依赖程度，以是否需要任职者经常适应变化的工作环境与工作内容为判断依据。工作内容为判断依据。等级等级1 级2 级边界说明边界说明工作重复性高
30、，工作内容程序化、尺度化，不要求创新、开拓精神和能力；工作重复性一般，工作底子尺度化，要求创新与开拓精神和能力一般，偶尔需要开拓创新；3 级工作很少有重复性，岗位工作具有必然挑战型，要求创新与开拓精神和能力较高，经常需要开拓创新；4 级岗位要求对多项工作或业务领域需要创新与开拓，工作要求创新与开拓精神和能力非常高；5 级工作性质本身即为开拓和创新的，各项工作都需要创新与开拓，占工作时间2/5及以上4.3.4.3.工作强度一级指标工作强度一级指标4.3.1.4.3.1.工作负荷二级指标工作负荷二级指标指在同一个岗位所要负责工作的种类以职务说明书为准，工作职责的覆盖范围和工作负指在同一个岗位所要负
31、责工作的种类以职务说明书为准，工作职责的覆盖范围和工作负荷的饱满程度，以所负责工作的种类多少和工作负荷率的大小作为判断尺度。荷的饱满程度，以所负责工作的种类多少和工作负荷率的大小作为判断尺度。等级等级1 级边界说明边界说明所负责工作的种类在 2-4 项，工作任务一般没有忙闲不均的现象，岗位工作任务的负荷率约为 50%-60%。2 级所负责工作的种类在 4-6 项，工作任务有明显的规律性，偶尔忙闲不均，岗位工作任务的负荷率约为 60%-70%。3 级所负责工作的种类在 6-8 项，工作任务负荷量较大，工作忙的时间较长，岗位工作任务的负荷率约为 71%80%。4 级所负责工作的种类在 8-10 项
32、，工作任务负荷量很大，且忙的时间持续很长，岗位工作任务的负荷率约为 81%90%。5 级所负责工作的种类在 10 项以上，工作任务负荷量非常大，且忙的时间持续很长，岗位工作任务的负荷率约为 90%以上。4.3.2.4.3.2.工作复杂度二级指标工作复杂度二级指标指工作职责和内容的复杂、难易程度，按照指工作职责和内容的复杂、难易程度，按照 工作步调和内容的复杂性作为判断尺度。工作步调和内容的复杂性作为判断尺度。等级等级1 级边界说明边界说明工作内容单一，大体或底子确定，工作步调和过程交叉少，有固定工作程序，不需任何选择性。2 级工作内容涉及较复杂的专业和业务问题，按已有的工作模式和方法工作，在执
33、行过程中需处置一些简单问题。3 级工作内容涉及较多和较为复杂的专业、业务问题，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标，在执行过程中需处置较复杂的问题。4 级工作内容有较大的不确定性和复杂性，有较清楚的政策和原那么，需要必然的创新能力，较复杂的认识判断、阐发和方案程度；工作任务包罗 承担公司重要的业务工程，要制定局部或专业性的政策，如订定复杂的工作方案、工作尺度或为公司和专业的疑难问题提供解决方案。5 级工作内容有很大的不确定性和复杂性，需要从全局角度，跨越部分和专业领域，在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和目标，要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力，复杂的认识判断、阐
34、发和方案程度。4.3.3.4.3.3.工作紧张程度二级指标工作紧张程度二级指标工作的节奏、工作的节奏、时限、时限、工作量、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。等级等级1 级2 级边界说明边界说明工作节奏及工作量一般，时限本身掌握，无工作紧迫感，偶有工作压力；大局部时间的工作节奏、时限本身掌握，有时比较紧张，但时间持续不长，工作压力轻微；3 级4 级5 级工作节奏较快，有明确的时限要求，工作量较大，对细节重视，工作压力一般；工作节奏快，要求完成时限短，工作量大，对细节十分重视，工作压力较大；工作节奏很快，要求完成
35、时限短，工作量大，对细节非常重视，有很强的紧迫感，工作压力严重。4.3.4.4.3.4.脑体工作结合程度二级指标脑体工作结合程度二级指标指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业持续性工作时间的长指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业持续性工作时间的长短，按照短，按照 集中精力的时间、频率等进行判断。集中精力的时间、频率等进行判断。等级等级1 级边界说明边界说明工作时以体力为主，脑力劳动较少，不需要经常集中精力，单项作业持续工作时间在2-3 小时。2 级工作时以脑力劳动为主，但不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动，单项作业持续工作 3-4 小时。
36、3 级少数工作时间必需高度集中精力，从事较高强度脑力劳动，单项作业持续工作4-5 小时。4 级一般工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动，单项作业持续工作时间在 5-6小时。5 级大都工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动，单项作业持续工作时间在 7小时以上。4.4.4.4.工作条件一级指标工作条件一级指标4.4.1.4.4.1.危害程度二级指标危害程度二级指标指任职者在完成岗位职责时所面临的潜在危险。评价尺度主要以危险发生后对任职者造成的指任职者在完成岗位职责时所面临的潜在危险。评价尺度主要以危险发生后对任职者造成的客不雅伤害为依据。客不雅伤害为依据。等级等级1 级边界说明边界说
37、明不存在潜在危险因素，工作环境只要求一般的安然办法，不需要出格的健康安然预防办法。如办公室、会议室等。2 级存在潜在危险因素，对身体有轻微影响，如客户效劳中，易引起的打骂、打斗等纠纷引起的人身伤害。3 级工作环境潜在着必然程度的危险性，对身体有必然影响，只要一般的安然防范办法。如工作对象涉及搬动物体、车辆或机器等在此类环境中工作时间必需超过总工作时间的 1/3 以上。4 级工作环境有着较大的危险性，对身体有较重影响，必需采纳必然的安然庇护办法，例如工程中的布线等。5 级工作环境有着较大的危险性，对身体有严重影响，必需采纳严格的安然庇护办法，例如从事高空作业等。4.4.2.4.4.2.工作地址二
38、级指标工作地址二级指标指任职者在完成工作职责时所处的场合特点，评价尺度主要以工作场合的特点对个体身心健指任职者在完成工作职责时所处的场合特点，评价尺度主要以工作场合的特点对个体身心健康造成的影响程度为依据。康造成的影响程度为依据。等级等级1 级2 级边界说明边界说明底子上不需要离开本单元，几乎不过出处事或出差；较少离开本单元，偶有出差，所占总工作时间的比例为10%摆布含以下，频度不高；3 级4 级5 级工作任务要求时常出差，所占总工作时间的比例为 30%摆布，频度一般。工作特点要求经常出差，全年外出时间占总工作时间的 50%或以上，频度较高。工作特点要求任职者常年驻外，只有短暂的假期。第五章第
39、五章岗位要素评估成果岗位要素评估成果5.1.5.1.岗位要素评估方法岗位要素评估方法岗位评价因素岗位评价因素I III II打点责任岗位责任岗位责任岗位决策权限300300 分分工作协调责任风险控制责任学历程度工作技能工作技能工作经验300300 分分专业技术能力点数点数II II 点数点数9030%9030%6020%6020%6020%9030%9030%II II 权数权数996669969966551001 1151555515155151555552 23030151515303015303015151515评定等级评定等级3 3454530303045453045453030252
40、54 460604545456060456060454535355 59090606060909060909060605050工作创新与开拓性6020%工作负荷度工作强度工作强度工作复杂度300300 分分工作紧张程度9030%9030%6020%脑体工作结合程度6020%工作条件工作条件危险程度100100 分分工作地址总点数总点数5050%5050%1000 分岗位评价成果=岗位工程权数岗位评价等级分，岗位评估例如：岗位评价工程岗位评价工程岗位工程权数岗位工程权数岗位评价等级分岗位评价等级分岗位评价成果岗位评价成果打点责任岗位决策权限工作协调责任风险控制责任学历程度工作经验专业技术能力工作
41、创新与开拓性工作负荷度工作复杂度工作紧张程度脑体工作结合程度危险程度工作地址合计100996669969966554545151545304530606045301515-945=405945=405615=90615=90645=270930=270945=405630=180960=540960=540645=270630=180515=75515=7537955.2.5.2.打点岗位评估成果打点岗位评估成果岗位责任岗位责任岗位名称岗位名称工作技能工作技能工作强度工作强度工作条件工作条件评价评价打点打点岗位岗位工作工作风险风险学历学历工作工作专业专业创新创新工作工作工作工作紧张紧张脑体脑体
42、危险危险工作工作责任责任决策决策协调协调控制控制程度程度经验经验技术技术开性开性负荷负荷复杂复杂程度程度工作工作程度程度地址地址董事长董事长总经理总经理副总经理副总经理常务副总常务副总技术总监技术总监市场营销总监市场营销总监财政总监财政总监人力资源总监人力资源总监产物研发经理产物研发经理市场部经理市场部经理市场部处事处主任市场部处事处主任工程部经理工程部经理5 55 55 55 53 34 44 44 43 33 33 33 35 55 55 55 54 45 54 44 44 44 43 33 35 54 44 44 44 44 43 33 33 34 44 43 35 54 44 44 4
43、4 44 44 44 43 34 43 33 35 55 55 55 55 55 55 55 55 54 44 44 45 55 54 44 45 55 54 44 44 44 44 44 45 55 55 55 55 54 45 55 54 44 43 34 45 54 44 44 45 54 43 34 44 44 43 33 34 44 44 44 44 44 44 44 44 42 23 32 25 54 44 44 44 44 44 44 44 44 43 33 33 33 33 33 33 32 23 32 25 52 22 22 22 22 22 22 25 52 24 44 4
44、5 54 43 33 31 11 11 11 11 11 11 11 11 12 23 33 34 42 24 42 21 14 41 11 11 14 43 33 3650065005860586056905690559055905495549553305330500050005000500048654865452545253985398538953895成果成果网络部经理网络部经理产物研发组长产物研发组长综合部经理综合部经理测试经理测试经理工程部工程经理工程部工程经理客服部经理客服部经理测试组长测试组长总经理助理总经理助理会计会计市场部督察审计员市场部督察审计员网络部助理网络部助理文员文员
45、公司内勤公司内勤市场部发卖助理市场部发卖助理司机司机采购员采购员3 32 24 43 32 23 32 22 21 12 21 11 11 11 11 11 13 32 23 33 32 23 32 22 22 22 22 22 22 21 11 12 23 33 33 33 32 23 32 23 32 22 22 22 23 32 22 22 23 33 32 23 33 33 33 32 23 33 31 11 12 22 23 33 34 45 54 44 44 44 44 43 34 42 23 34 42 22 21 12 24 43 33 33 33 32 23 33 33 33
46、 32 22 22 22 23 31 14 43 33 33 33 33 33 33 33 32 22 22 22 22 23 32 22 23 32 22 23 32 22 23 31 11 11 11 11 11 11 11 12 23 32 22 22 23 33 33 32 22 23 32 22 22 21 12 23 33 33 33 33 33 32 23 32 22 21 12 22 22 21 12 22 24 43 33 32 22 22 22 22 22 22 22 22 23 31 11 13 34 43 33 33 32 23 32 22 22 23 32 22 23
47、 32 22 22 21 11 11 13 31 11 11 11 12 21 11 11 11 13 31 12 21 11 11 13 31 12 21 11 13 31 11 11 11 13 32 237053705365036503470347034253425326532653245324530253025302030202555255525252525213521352135213521052105206020602050205019601960出纳出纳客服专员客服专员保管员保管员1 11 11 11 12 21 12 23 32 23 31 13 31 12 21 12 21
48、11 12 21 12 21 11 11 12 22 22 22 22 22 21 11 12 22 22 21 12 21 11 11 11 11 11900190017151715171517155.3.5.3.技术岗位评估成果技术岗位评估成果岗位责任岗位责任岗位名称岗位名称工作技能工作技能工作强度工作强度工作条件工作条件评价评价打点打点岗位岗位工作工作风险风险学历学历工作工作专业专业创新创新工作工作工作工作紧张紧张脑体脑体危险危险工作工作责任责任决策决策协调协调控制控制程度程度经验经验技术技术开性开性负荷负荷复杂复杂程度程度工作工作程度程度地址地址软件架构工程师软件架构工程师高级嵌入式软
49、件工程师高级嵌入式软件工程师高级应用软件工程师高级应用软件工程师软件需求阐发师软件需求阐发师数据库工程师数据库工程师嵌入式软件工程师嵌入式软件工程师应用软件工程师应用软件工程师高级测试工程师高级测试工程师2 23 33 32 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 24 43 33 34 43 32 22 23 35 54 44 45 54 44 44 44 45 54 44 44 44 43 33 33 35 54 44 44 44 43 33 34 44 44 43 33 33 33 33 32 23 34 4
50、4 43 33 33 33 33 34 44 44 43 33 33 33 33 34 44 44 44 43 33 33 33 34 44 44 44 44 44 44 43 31 11 11 11 11 11 11 11 12 22 22 23 32 22 22 21 14735473542854285419541954020402037003700334033403340334033353335成果成果工程部高级工程师工程部高级工程师网络高级工程师网络高级工程师工程部工程师工程部工程师网络工程师网络工程师软件软件 UIUI 设计工程师设计工程师测试工程师测试工程师初级软件工程师初级软件工