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1、1、进料管制、进料管制?2、成品管制、成品管制?3、制程管制、制程管制?4、设计管制、设计管制?A QFD?B 项目计划，执行与管制项目计划，执行与管制?C FMEA?D MAIC，SPC?E DOE，田口，参数设计，田口，参数设计?F QIT，CFT6质量管理方法CHAMPION强式领导，负成败之责。MASTER BLACK BELT专业知识，提供技术支持能以文字和统计来沟通。BLACK BELT通过严格评鉴(负责训练、绿带和监督)。GREEN BELT几乎与黑带相似技巧，但不及黑带深度知能。TEAM MEMBER对技术有基本认识。改 变 带 头 人6之MAIC分析方法步骤123456789
2、1011121314阶 段MEASUREMENT量测(实际问题)ANALYSIS分析(统计问题)IMPROVEMENT改善(统计解决)CONTROL管制(实质解决)关 键 步 骤选择制程产品特性(了解顾客需求)流程图建立量测每个不良机会率(DPU)检测每次机会发生不良(DPMO)为其特性建立衡量标准(找出关键变量)选择量测工具了解工具之能力决定其SHORT&LONG TERM制程能力确认每个步骤关键变异原因进行试验以确定其影响为所有变异建立最佳运作参数为所有变异执行适切管制(用SPC来控管)每当制程操作一段期间后需确定其制程能力时常鉴控产品制程特性(用DOE去找关键变量之操作窗口)分析工具SP
3、C不良收集表SPC柏拉图直方图Cp分析鱼骨图DOETM与实验计划管制图SPC-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6+-制造质量设计质量6-PPM质量计划6-PPM质量目标一、6质量趋势(A)质量要求趋势与优势(B)制程3与6制程理念(B-1)以良品率说明3和6质量要求(B-2)平均值偏离目标1时(3与6良品率比较说明，3质量水平不够)(B-3)6质量水平含意(B-4)为何要挑战6质量?(C)顾客对产品满意需求二、认识 Cp&Cpk 品质指数(A)终极产品特质(B)符合变异需求之产品/流程特性(C)常态分配机率(D)制程能力(E)认识DPU三、6-PPM质量规划(A)T
4、QM体制建立(B)6-PPM质量策略规划(C)6-PPM质量架构(以ISO9001为基础和TQM架构下推展)四、1998年质量计划(4-1)质量目标及达成状况(4-2)质量方针展开(4-3)质量目标值说明(4-4)达成目标策略(4-5)策略规划说明五、INTERNAL BENCHMARKING PROGRAM(A)设计质量 竞争基准(B)制造质量 竞争基准(C)产品质量 竞争基准(D)质量绩效 竞争基准(D)中长期质量目标订定(E)达成6质量步骤规划(F)各部门计划执行规划(G)全面质量保证系统一、6质量趋势质量需求 YR.PPM Cp Cpk3.0 1930-1970 66,830 1.00
5、 0.503.5 1970-1980 22,750 1.17 0.674.0 1980-1990 6,200 1.33 0.834.5 1990-1995 1,350 1.50 1.005.0 1995-1997 223 1.67 1.175.5 1997-1998 31.8 1.83 1.336.0 1998-2000 3.4 2.0 1.506-PPM 质量保证为3.4PPM，几乎全良品，在竞争策略理念下，其产品质量就占有极强质量竞争优势。6-PPM表示方法：6 -代表质量出厂水平(1、2、6)愈高愈好。PPM-代表质量出厂水平，保证其产品不会超过几个PPM。Cpk -表示质量水平之高低、
6、好坏(一切计量，计数值之品质数据皆可换算为Cpk值)(A)质量要求趋势与优势(B)制程3与6制程理念规格宽度 4(美国)制程潜力=Cp =1.33(有缺点发生)制程能力 3规格宽度 6(日本)制程潜力=Cp =2(无缺点)DFM设计制程能力 3(B-1)以良品率说明3和6质量要求：3 6制程或PARTS 良 率 PPM 良 率 PPM1 99.73%2,700 99.9999998%0.00210 97.33%26,700 99.999998%0.0290 78.4%21,600 99.999982%0.183与6良品率比较(B-2)平均值偏离目标1时3 6制程PARTS 良 率 PPM 良
7、率 PPM1 97.72%2,280 99.9999713%0.28710 79.4%225,974 99.999713%2.8790 12.55%874,500 99.9974%26?管制界限是以 u 3来订制，因此，在常态分配下，3质量特性值99.73会落在3，此时不良品顶多是0.27%而已。如此水平够吗?NO!CERTAINLY NOT!因为每种产品均由许多零件和许多制程而完成；如上图显示：1个零件在3水平时 良品率便有 99.73%而10个零件在3水平时 良品率只有 97.3%而90个零件在3水平时 良品率仅有 78.4%而已要是零件质量特性之平均值偏一个，则含90个零件之良品率就会降
8、到12.55%因此，每一个零件或每一个制程祇达到3质量水平是不够的。(3和6良品率比较)(B-3)6质量水平含义若制程稳定，生产制品质量特性值标准差相当小，而小到平均值上下6会落在规格内，如此则产品质量会达到什么程度?(如上图所示)1个零件、6质量水平良品率 =99.9999998%0.002PPM即使90个零件 亦 有 良 品 率 =99.999982%0.18 PPM要是平均值偏离标准一个，在90个零件产品中在6质量水平下，其良品率仍有99.9973%；27 PPM由此可知，制程能达到6水平，不但不良率几乎少到接近0，而平均值即使稍偏移目标值时，其影响亦微不足道。6质量水平，是通往世界质量
9、(BEST IN CLASS)之路，一旦达到此水平，不但客户承认质量和服务卓越，更赢得客户完全满意。(B-4)为何要挑战6质量?1.6质量水平为2000年质量趋势。图一2.顾客对产品满意要求，顾客有权期望：a.产品完全没有故障。b.依承诺准时出货。c.高可靠度，没有隐伏性故障。d.维护与服务减至最少。3.MOTOROLA导入6-PPM计划，不但质量挤身WORLD CLASS之林，濒临崩溃企业亦得以此起死回生。4.6质量不但是质量量度亦是企业标竿，而更是使顾客完全满意法宝。一旦导入，其 DRIVING FORCE 无穷驱使企业订定长期目标、达成策略、执行绩效检讨、PDCA循环作持续改善、不达到目
10、标誓不终止。5.6质量水平，几乎全良品，实为当今质量竞争优势所在。(C)顾客对产品满意需求：(如何留住顾客?)1.产品完全没有故障。2.依承诺准时出货。3.没有隐伏性故障，可靠度高。4.退修与服务减至最少。1.产品故障与生产过程总不良数成正比。2.每台CYCLE TIME与总不良数成正比。3.隐伏性不良与制程总不良成正比。4.DFM设计与维修和服务成反比。1.减少 DPU 减少总不良数 减少产品故障率。2.减少 DPU 减少总不良数 减少每台CYCLE TIME。3.提升可靠度减少总不良数 减少隐伏性故障。4.DFM 减少总不良数 减少维修与服务。(1)认知方面 顾客有权期望(2)相关影响方面
11、DFM与生产总不良数(3)经由制程改进达成顾客满意方面减少DPU 1.顾客满意是每位员工责任，亦是公司赖以存活关键2.不良发生是产品和零件变异远离目标值，致使其无法执行要求功能所造成。3.顾客有权要求“OTD”、“ZD”、“可靠度”、零维修和服务。4.一个完美电子产品，须具优越设计宽放，能生产全良品，和在设计范围内，操作都永不失效。5.DFM 是缔造稳健产品最佳设计方法，亦是减少 CYCLE TIME和对6质量关键达成所在。1.增加顾客满意度2.减少制造成本3.减少修护保证成本4.增加质量保证5.留住顾客1.高维修保证费用2.高制造成本3.增加资源浪费(检查、重工)4.增加CYCLE TIME
12、不能按时出货5.生意丧失给竞争者(4)减少DPU结果会导致 (4)没有DFM和高DPU效应客户满意的质量杠杆根据美国汽车工业小组的调查统计报告，客户满意的质量杠杆研究指出，在产品推出到市场的过程中，愈早投入质量的努力，愈能令客户满意，质量回收的利益亦愈大。100：110：11：11：121：1201、产 品 设 计 开 发 阶 段2、制 造 工 程 开 发 阶 段3、装 配 生 产 阶 段4、客 户 服 务5、客 诉 抱 怨 处 理12345变异-以单位来测定特性属性-以参考标准比较来判定其好或坏特性Cp是稳健设计测量Cpk是被用来测量和管理设计或制造有关变异之能力和不良发生频率DISSATI
13、SFIESTHE CUSTOMERSATISFIESTHE CUSTOMERDISSATISFIESTHE CUSTOMER二、认识 Cp&Cpk 绩效指数(A)、终极产品性质-变异(VARIABLE)和属性(ATTRIBUTE)(B)、符合变异需求之产品/流程特性VALUES OF A PRODUCT CHARACTERSTIC产品特性值TARGETVALUEMAX.RANGE OF VARIATIONMAX ALLOWABLELOWER LMITMAX ALLOWABLEUPPER LMIT若制程是随机变异u,a固定，此变异使接近-常态分配(u)MEAN(群体平均)TIGHT DISTRI
14、BUTION(紧密分配)(很小)BROAD DISTRIBUTION(很大)变异-3 -2 -1 TARGET +1 +2 +3：是测量离势或变异(变异情形通常以平均值和标准差来表示质量特性值之位置及分散情形)其值愈小愈趋中心分配，质量变异越小越稳定，亦即是平均值愈接近目标值。反之，愈大分配离中心值愈远质量愈坏。X -2 -11 2 X2-VALUE-2常态分配+-:母群体平均数(趋中势)(=):样本平均数(质量特性平均值之估计值)(=):(离中趋势)标准差(母群体)(=)S:样本标准差(质量特性之估计值)(S=)(C)、常态分配机率设Z为常态随机变量则 则称Z为标准常态随机变量 以 代入得a
15、 bZN(0,1)0-3-2-1 1 2 3xx68.26%95.44%99.73%如 a=u-3b=u+3则 P(u-3xu+3)=P(-3 Z +3)=(1-0.00135)-P(-3Z)=(1-0.00135)-0.00135=0.9973=99.73%例(1)*可将任意常态变量X经由 转变成标准常态随机变量此为常态分配标准化过程因此经由转换过程再配合常态面积表就可求得所有常态随机变量之多种机率值*而Z值亦是用来表示Defects或NON-CONFORMANCE部份，经此转换便可求出和不良关系和Yield 亦然由此可求其机率密度函数为设XN(u,)求3机率值(u-3)-u (u+3)-u
16、=P(z 1.5*MONITOR各系统推展与其成效*协助提升制程能力，使Cpk1.5，而达到 6 质量*落实SPC，做到预防性实时回馈*协助导入TPM并落实*协助提升制程能力，使Cpk1.5*员工发展计划*品质资讯化 4.5 4.164.18 4.204.14.24.174.44.6 4.74.8 4.154.3 4.19T Q ASQAQSADQAVQAMQASSQATRAINING&EDUCATIONSOPTQASQASSQAMQAVQADQAQSASOP4.14.24.34.44.54.64.74.84.94.104.114.124.134.144.15TOTAL QUALITY ASS
17、URANCESTRATEGY QUALITY ASSURANCEDESIGN QUALITY ASSURANCEVENDOR QUALITY ASSURANCEMANUFACTURING QUALITY ASSURANCESALES/SERVICE QUALITY ASSURANCESTD OPERATION PROCESSQUALITY SYSTEM AUDITManagement Responsibility 管理责任Quality system 质量制度Contract review 合约审查Design control 设计管制Document&data control 文件及数据管制
18、Purchasing 采购Control of Customer-Supplied product 客户供应品之管制Product Identification&Tractability 产品之鉴别与追溯性Process control 制程管制Inspection&Testing 检验与测试Control of INSP Measuring and Test Equipment 检查量测与测试设备之管制INSP and Test status 检验与测试状况Control of non-conforming product 不合格品之管制Corrective&Preventing actio
19、n 矫正及预防措施Handling,Storage,Packaging,Preservation&Delivery 搬运,储存,包装,保存与交货(G)TOTAL QUALITY ASSURANCE SYSTEM(ISO 9001)五、INTERNAL BENCHMARKING PROGRAM2.说明：(A)产品设计 BENCHMARKING(1)产品：H/H P/T ORG FAX SCN 、(2)方法：a.零件数(以平均数)b.FTY 计算c.由FTY计算DPU=-LN FTYd.由DPU和零件数计算其DPMO=DPU x 10 PARTSe.比较其DPMO最小者为BEST-IN-CLASS
20、(3)举例说明：PRODUCTS PARTS FTY DPU DPMO GRADEHH 50 90%0.105 2,107 4.36 2PT 60 80%0.223 3,719 4.17 4ORG 80 78%0.248 3,106 4.24 3FAX 452 71.9%0.33 730 4.69 161.目的：在各种产品具相等比较基础上，评估出最优者，作为内部竞争基准并以此激励向最佳者看齐，并迅速赶上和超越，以达到彼此学习和共同进步之目的。(C)产品质量BENCHMARKING(D)质量绩效BENCHMARKING是以各厂各产品别之PPM计算其最少者为优以 FACTORY QUALITY R
21、ATING 为评估标准注：BEST-IN-CLASS(IN STATES)CALCULATOR:99.652%5TV.FAX99.695%6本章摘要:一个优秀的执行长会指定他的一位高层主管,专门督导和支持整个计划的推动.藉此向整个公司传达一个讯息,公司是很认真要推行这项计划.这个人称为执行捍卫人(Executive Champion).部署捍卫人(Deployment Champion)负责领导,以及贯彻六标准差确实在全公司实行.项目捍卫人(Project Champion)的工作是监督,协助,和财务支持六标准差的各项项目,同时供给各人员操作时之所需.这样的全面支持,可以使得执行项目的人员无后
22、顾之忧,全力投入手边的项目.大黑带(Master Black Belt)是个关键人物,六标准差的持续进行,和公司由上至下操作的这种基本改变,都在大黑带的主要权责之内.黑带(Black Belt)是真正在做事情的人,是整个项目的关键人物,也是六标准差的真正领导人.綠帶(Green Belt)提供黑帶完成專案所需的支援.黑帶受訓主要包含四個階段,正好符合六標準差的四項策略要點:衡量(Measure),分析(Analyze),改進(Improve),以及控制(Control).流程經由此四階段,皆在增加客戶滿意度,以及藉節省成本而增加公司利潤.這四個階段的課程,所包含的東西有統計,數量化標竿分析(q
23、uantitative benchmarking),和實驗設計等.本章摘要:DMAIC五大行動步驟為:1.界定(Define):針對流程,界定問題.盡可能把你認為是問題的問題列出來.先從客戶開始,聽聽他們對問題的看法,再來是直接接觸客戶的員工,或是直接和生產產品的機器接觸的員工,聽聽他們對問題的看法.2.衡量(Measure):收集資料,衡量整個流程或操作中,有多少產生誤差的機會.尤其應注重品質關鍵性,也就是影響結果最大的關鍵性質.3.分析(Analyze):分析數據,評估流程的優缺點何在,並和同業比較,找出專案結果最後可以改善的最大限度到哪裏.之後訂出目標數據,亦即你想達成的目標在哪裏.四.改进(Improve):决定解决方案,并加以执行.对于那些未达我们期望的质量关键性要项,针对每一项做改进.五.控制(Control):控制新流程,保持成果不辍.黑带需要根据所设定的操作标准范围定期测量几项关键变量,以确保成果都在目标范围之内.并监督是否有足以影响数据的新变量出现.简言之,界定问题,衡量你的状况,分析问题产生的根源,改善情况,以及控制新流程,以确保问题已获得解决-这就是所谓的 DMAIC 五大行动步骤.