《企业人力资源管理师三级ppt课件-第二章-人员招聘与配置.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师三级ppt课件-第二章-人员招聘与配置.ppt（105页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 企业人力资源管理师（三级）辅导企业人力资源管理师（三级）辅导 第二章第二章 人员招聘与配置人员招聘与配置 古来千里马常有古来千里马常有 而伯乐不常有而伯乐不常有人员招聘与配置即是伯乐相马伯乐相马招聘与配置引例：引例：招聘只是为了招聘新员工吗？招聘只是为了招聘新员工吗？每年保洁公司（PG）都要早早到全国各个著名的高校进行招聘，向学生们分发许多材料，介绍保洁公司，并进行严格的测试，几轮下来，虽然最终能有幸被录取的学生是少数，但通过招聘活动和发放宣传资料，许多学生因此了解了保洁公司，并成为该公司产品的忠实用户和义务宣传员。问问 题题：保洁公司为什么每年早早到各个著名高保洁公司为什么每年早早到各个著
2、名高 校进行招聘？校进行招聘？招聘有什么功能？招聘有什么功能？学习思路q招聘：招聘：人从哪里来？人从哪里来？q配置：配置：人到哪里去？人到哪里去？本章主要内容本章主要内容q员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施q员工招聘活动的评估员工招聘活动的评估q人力资源的有效配置人力资源的有效配置q劳务外派与引进劳务外派与引进招聘工作的一般流程企业原有职位空缺企业原有职位空缺企业出现新的职位企业出现新的职位确定企业招聘需求确定企业招聘需求选择适宜招聘渠道选择适宜招聘渠道熟人熟人/机构推荐机构推荐内部招聘内部招聘初步筛选初步筛选广告招聘广告招聘自荐自荐其他渠道其他渠道吸引人们前来应聘吸引人们前来应聘心理测验心
3、理测验笔试笔试面试面试其他测试其他测试情景模拟情景模拟比较择优比较择优录用合同录用合同试用期试用期评估反馈评估反馈 第一节第一节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施第一节第一节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施 一一.招聘的概念招聘的概念 二二.招聘的作用招聘的作用 三三.招聘目标的管理招聘目标的管理 四四.招聘渠道的选择招聘渠道的选择（内部与外部招聘内部与外部招聘)）五五.招募的原则招募的原则六六.对应聘者的初选对应聘者的初选（笔试笔试/筛选简历和申请表筛选简历和申请表）七七.面试的组织与实施面试的组织与实施 八八.几种选拔方法几种选拔方法（人格人格/兴趣兴趣/能力能力/情景模拟情景模
4、拟）九九.员工录用决策员工录用决策(多重淘汰式多重淘汰式/补偿式补偿式/结合式结合式)一一.招聘的概念招聘的概念 招聘招聘是指企业为了发展的需要，是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。出适宜人员予以录用的过程。招聘工作一般流程招聘工作一般流程 招募，筛选，录用，评估招聘准备安排面试应聘信筛选人事部面试用人部门面试录用审批Offer Letter招聘目标、招聘申请、工作分析、费用、用人计划时间安排要合理，通
5、知时候注意语气符合基本条件、随时抽查人事部面试用人部门面试录用审批薪资、报到时间、需要提供材料、并注明以上仅为意向 招聘工作一般流程招聘工作一般流程详细图解详细图解详细图解详细图解企业原有职位空缺企业原有职位空缺企业出现新的职位企业出现新的职位确定企业用人需求确定企业用人需求选择适宜招聘渠道选择适宜招聘渠道熟人熟人/机构推荐机构推荐内部招聘内部招聘初步筛选初步筛选广告招聘广告招聘自荐自荐其他渠道其他渠道吸引人们前来应聘吸引人们前来应聘答答 辩辩笔试笔试面试面试其他测试其他测试情景模拟情景模拟比较择优比较择优录用合同录用合同试用期试用期评估反馈评估反馈二二.招聘的作用招聘的作用 1.企业调整结构
6、的手段 2.对员工的激励和压力 3.新员工的一次培训 4.人力合理流动，发挥员工才能 5.增强活力，提高创新能力 6.企业公关 7.企业形象宣传 8.录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核心竞争力三三.招聘目标的管理招聘目标的管理l 获得企业需要的人，降低成获得企业需要的人，降低成 l 本、规范招聘行为和确保人员质本、规范招聘行为和确保人员质 量。量。l 两前提：人力资源规划和工作描述两前提：人力资源规划和工作描述 l 与工作说明书。与工作说明书。l 招募、选择、录用、评估。招募、选择、录用、评估。四、招聘渠道的选择四、招聘渠道的选择（内部与外部招聘）内部与外部招聘）l内部招募：指通过内部
7、晋升、工作调换、内部招募：指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上去的活动。空缺或新增岗位上去的活动。l外部招募：从外部吸引、选择和录用合适外部招募：从外部吸引、选择和录用合适的人员到空缺或新增岗位上去的活动。的人员到空缺或新增岗位上去的活动。招聘渠道的选择招聘渠道的选择内部与外部招聘 一、内部招募的特点（P58-59）1、优点：准确性高 适应性快 激励性强 费用较低 2、不足的方面招聘渠道的选择招聘渠道的选择内部与外部招聘内部与外部招聘二、外部招募
8、的特点（P59-60）1、优点 带来新思想和新方法 有利于招聘优秀人才 树立形象作用 2、不足（5方面）能力要求能力要求招聘渠道的选择招聘渠道的选择一、选择招聘渠道的主要步骤一、选择招聘渠道的主要步骤（P60）1、分析单位招聘要求 2、分析潜在应聘人员的特点 3、确定合适的招聘来源 4、选择适合的招聘方法二、招聘会的主要程序二、招聘会的主要程序 （六个）如何参加招聘会如何参加招聘会（P61）l对招聘会进行选择对招聘会进行选择l准备展位准备展位l准备资料和设备准备资料和设备l招聘人员的准备招聘人员的准备l与协作方的沟通联系与协作方的沟通联系l招聘会的宣传工作招聘会的宣传工作l招聘会后的工作招聘会
9、后的工作如何选择招聘会如何选择招聘会 (P66)必须要看这场招聘会对单位是否有价值必须要看这场招聘会对单位是否有价值l了解招聘会的档次了解招聘会的档次l了解招聘会面对的对象了解招聘会面对的对象l注意招聘会的组织者注意招聘会的组织者l注意招聘会的信息宣传注意招聘会的信息宣传 三、三、内部招募的主要方法内部招募的主要方法（3种）1、推荐法 优点：可靠，有效，成功率高，缺点：主观影响，或提拔亲信，或拒绝提拔有能力的下属。2、布告法 优点：透明，公平，提高士气，招聘范围大。缺点；时间长。适合：非管理层人员招聘，特别适合于普适合：非管理层人员招聘，特别适合于普通职员招聘通职员招聘 3、档案法 四、外部招
10、募的主要方法四、外部招募的主要方法（五种）1、发布广告 优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。要注意两个关键：一是媒体的选择，二是广告的内容设计 2、借助中介 （1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才和高级人才）（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）（3）猎头公司(HH)(HH)（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）3、校园招聘（初级专业人员多用此法）4、网络招聘（成本低，不受地点和时间的限制，重要资料的处理便捷和规范）5、熟人推荐法（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体。适用的范围比较广泛）五
11、、招聘的原则五、招聘的原则 就是用最少的成本获得适合职位的就是用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。最佳人选的过程。1、依靠证书筛选：学历与能力结合、依靠证书筛选：学历与能力结合2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素绝与能力和绩效无关的因素 （一）效率优先原则（一）效率优先原则 单位自主选择单位自主选择 劳动者自主择业劳动者自主择业（二）双向选择的原则（二）双向选择的原则 依法依法 面向社会面向社会 公开条件公开条件 全面考核全面考核 考核结果公开考核结果公开 择优录用择优录用 （三）公平公正原则公平公正原则 人尽其才人尽其才
12、 用其所长用其所长 职得其人，能位相配职得其人，能位相配 群体相容：同一与互补群体相容：同一与互补 正确的选拔方法正确的选拔方法（四）（四）确保质量的原则确保质量的原则 招聘需求产生的原因招聘需求产生的原因：1、自然减员 2、业务扩大 3、现有人力资源配置状况不合理 招聘需求信息包括：招聘需求信息包括：1、空缺职位：职责，述职关系和其他关系（平级与下级），人数 2、工作描述：工作职责，工作内容，工作要求、工作权限和 工作条件 3、任职资格：资力，经验，身体条件，所需知识与技能，所需培训人员选拔的方法和运用 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程
13、，包括织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实检、个人资料核实等内容。等内容。最常用的人员选拔方法最常用的人员选拔方法笔试笔试（最古老、最基本、测试基础知识和基本（最古老、最基本、测试基础知识和基本素质）素质）面试面试（最常见、最普遍、可测试应聘者综合素（最常见、最普遍、可测试应聘者综合素质、工作动机、经验）质、工作动机、经验）心理测验心理测验（较先进的方法、心理特征数量化、（较先进的方法、心理特征数量化、具有客观性、确定性和可比较性特点）具有客观性、确定性和可比较性特点）情境模拟情境模拟（非常有效的方法
14、，适合测量工作能（非常有效的方法，适合测量工作能力、人际交往、语言表达能力等）力、人际交往、语言表达能力等）六六.对应聘者的初选对应聘者的初选(笔试笔试/筛选简历和申请表筛选简历和申请表)笔试笔试 1、适用范围（P66）2、特点 优点 缺点 3、笔试方法的应用（注意三个问题）（P69）笔试方法笔试方法 适应内容适应内容：测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：*一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等 *专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等 优点优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成
15、绩评定客观。缺点：缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力等。能力要求：能力要求：对应聘者的初选对应聘者的初选（筛选简历和申请表（筛选简历和申请表)一、筛选简历的方法一、筛选简历的方法（P67）1、分析简历的结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法筛选申请表的方法（P68）1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题 3、注明可疑之处 简历与应聘申请表的比较简历与应聘申请表的比较申请表比简历更可靠申请表比简历更可靠 申请表申请表 个人简历个人简历优点直截
16、了当结构完整限制了不必要的内容易于平估体现应聘者的个性允许应聘者强调自己认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用应聘者可能略去某些东西难以评估七七.面试的组织与实施面试的组织与实施(一）面试的内涵一）面试的内涵（P69）(二二)面试的发展面试的发展（P70）(三三)面试办的目标面试办的目标（P70）1、面试官的目标（4个）2、应聘者的目标（5个）3、向应聘者作简要的说明面试(P69)l面试是应聘者和用人单位面对面交流，增强相互了面试是应聘者和用人单位面对面交流，增强相互了解的一种测评方式。解的一种测评方式。l面试可以考察应聘者的语言表达能力、逻辑思维能面试可以考
17、察应聘者的语言表达能力、逻辑思维能力、综合分析能力、反应能力、个人修养等。面试力、综合分析能力、反应能力、个人修养等。面试题目可以根据考察的能力要点进行设计。题目可以根据考察的能力要点进行设计。l面试的形式：最初是面对面的交谈，目前引入更多面试的形式：最初是面对面的交谈，目前引入更多的答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作的答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。等精心设计的、多样化的辅助形式。l面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据。依据。面试的目标（P70）l面试考官目标面试考官目标创造融洽氛围、让
18、应聘者了解企业和职位的创造融洽氛围、让应聘者了解企业和职位的信息、了解应聘者的相关情况、决定应聘者信息、了解应聘者的相关情况、决定应聘者是否通过面试是否通过面试l应聘者目标应聘者目标创造融洽氛围、充分说明自身情况、充分了创造融洽氛围、充分说明自身情况、充分了解自己关心的问题、决定是否愿意来该单位解自己关心的问题、决定是否愿意来该单位工作工作能力要求：能力要求：面试的组织与实施面试的组织与实施 一、面试的基本程序一、面试的基本程序（P71-72）1、准备 2、开始 3、正式面试 4、结束 5、评价 二、面试环境布置二、面试环境布置（P72）三、面试的方法三、面试的方法（P73-74）面试的基本程
19、序面试的基本程序（P71-74）l面试前的准备阶段面试前的准备阶段 确定面试的目的确定面试的目的(需要测评的能力需要测评的能力)慎重选择面试考官慎重选择面试考官 科学设计面试题目科学设计面试题目 选择合适的面试类型选择合适的面试类型 确定面试的时间和地点确定面试的时间和地点l面试开始阶段：创造融洽氛围，消除紧张情绪面试开始阶段：创造融洽氛围，消除紧张情绪l正式面试阶段：注意提问和追问技巧正式面试阶段：注意提问和追问技巧l结束面试阶段：给予进一步补充说明的机会结束面试阶段：给予进一步补充说明的机会l面试评价阶段：评语式和评分式，也可以两者结合面试评价阶段：评语式和评分式，也可以两者结合面试的方法
20、面试的方法（P73）q从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试试初步面试：初步面试：对书面材料进行补充，对求职动机进行了解。对书面材料进行补充，对求职动机进行了解。诊断面试：诊断面试：根据要考察的能力要素进行提问。根据要考察的能力要素进行提问。q根据面试的结构化程度，分为非结构化面试和结构根据面试的结构化程度，分为非结构化面试和结构化面试化面试非结构化面试：非结构化面试：事先无需太多准备，面试者只要掌握组事先无需太多准备，面试者只要掌握组织、职位的基本情况即可。具有很大随意性。织、职位的基本情况即可。具有很大随意性。结构化面试：结构化面试：试题
21、的结构化、考官结构、测评要素结构试题的结构化、考官结构、测评要素结构化、评分标准的结构化、程序和时间安排结构化化、评分标准的结构化、程序和时间安排结构化 四、面试问题的设计四、面试问题的设计（P74-75）1、面试设计技巧 2、面试问题例举 五、提问的技巧五、提问的技巧 1、开放式提问 5、重复式提问 2、封闭式提问 6、确认式提问 3、清单式提问 7、举例式提问 4、假设式提问面试问题的设计面试问题的设计（P74）q设计面试问题的依据：工作说明书、应聘者的个设计面试问题的依据：工作说明书、应聘者的个人资料人资料q面试提问技巧面试提问技巧（P75）q您担任面试官的过程中是否扮演过这样的角色？您
22、担任面试官的过程中是否扮演过这样的角色？事实发现者事实发现者“你在大学里上什么课程？你在大学里上什么课程？”理论家理论家“你认为应该你认为应该”，“你觉得你觉得”推销员推销员“你难道不认为这是处理这类问题的最好方法你难道不认为这是处理这类问题的最好方法吗？吗？”算命先生算命先生“如果如果，你会，你会”面试问题例举面试问题例举你对你对的看法是什么？的看法是什么？你认为对你认为对最重要的因素是什么？最重要的因素是什么？在什么情况下你会在什么情况下你会你是怎样处理那个问题的？你是怎样处理那个问题的？你做出那个决定的原因是什么？你做出那个决定的原因是什么？然后怎样？然后怎样？怎样才能知道什么是真正的问
23、题？怎样才能知道什么是真正的问题？面试提问应注意的问题面试提问应注意的问题（P76）1、避免引导性提问2、有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况3、综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机4、问题直截了当，言简意赅5、有疑问马上提问，并将其回答记录下来6、不要轻易打断应聘者的话7、有效倾听8、注意观察非语言行为。八八.其他选拔方法其他选拔方法(人格人格/兴趣兴趣/能力能力/情景模拟情景模拟)（P77P77）（一）人格测试一）人格测试 （二）兴趣测试（二）兴趣测试 （三）能力测试（三）能力测试（普通能力倾向、特殊职业能力、心理运动能力）（四
24、）情景模拟测试法四）情景模拟测试法 1、概念 2、特点 3、分类 4、优点 职场流行职场流行 三三“商商”1 1、智商、智商（IQ）（Intelligence Quotient）一般人的智力在90109之间；110119是中上水平；120139是优秀水平；140是非常优秀；8089是中下水平；7079是临界状态；69以下是智力缺陷。其实，智商还包括社会适应能力。高智商并非对所有的工作都有利。140以上的人并非合适担任管理工作。2、情商情商（EQ)（Emotional Quotient）3、挫折商挫折商（AQ）（Adversity Quotient）成功成功=20%IQ+80%（EQ 与与AQ）
25、能力要求：能力要求：情景模拟测试情景模拟测试/心理测试应用心理测试应用 一、情景模拟测试应用一、情景模拟测试应用（P79）1、公文处理模拟法 具体步骤（3步操作）2、无领导小组讨论法 二、心理测试法二、心理测试法 （应用的三点基本要求）1、注意保护应聘者的隐私 2、有严格的程序 3、结果不能作为唯一的评定标准 公文处理模拟法公文处理模拟法（又称公文筐测试）一种很有效的的管理人员测评方法管理人员测评方法。其具体为三步骤：首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件汇编，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃
26、至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。其次，介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性 式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。公文筐测试公文筐测试（P80）最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。无领导小组讨论法无领导小组讨论法（P80）所谓
27、“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个座席的位置具有同等的重要性。这样，即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予
28、以评分。无领导小组讨论法无领导小组讨论法 这种方法的维度通常包括主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。能力要求：能力要求：员工录用决策员工录用决策 人员录用的主要策略人员录用的主要策略（内容及操作）（内容及操作）1 1、多重淘汰式、多重淘汰式 2 2、补偿式：（依据笔试、面试的权、补偿式：（依据笔试、面试的权重比例综合考虑重比例综合考虑 3 3、结合式：（通过淘汰性测试后，、结合式：（通过淘汰性测试后，参加其他测试
29、）参加其他测试）最终录用决策注意的问题最终录用决策注意的问题 1、使用全面衡量的方法 2、尽量减少作出录用决策的人员 3、不能求全责备不同招聘方法适用的招聘对象不同招聘方法适用的招聘对象 招聘方法招聘方法 适用对象适用对象 不太适用不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员 中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员第二节第二节 招聘活动的评估招聘活动的评估 第二节第二节 招聘活动的评估招聘活动的评估 招聘评估通过招聘评估通过成本成本与与效益效益核算使招聘人员核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今清楚的知道费
30、用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。后招聘的费用，为组织节省开支。能力要求能力要求（P83）一、成本效益评估 1、招聘成本（总成本、单位成本）2、成本效用评估（计算）3、招聘收益成本比（计算）二、数量与质量评估 三、信度与效度评估成本效益评估成本效益评估 一、招聘成本一、招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成 本。1、招募总成本包括直接和间接成本 *直接成本，包括招募的费用、选拔费用、录 用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。*间接成本，包括内部提升的费用、工作流动 费用。2、单位成本是招聘总成本和实际录用人 数之比。二、成本效用评估二、成本效用评估 1、总成本效
31、用=录用人数录用人数/招聘总成本招聘总成本 2、招募成本效用=应聘人数应聘人数/招募期间的招募期间的 费用费用 3、选拔成本效用=被选中人数被选中人数/选择期间选择期间 的费用的费用 4、人员录用成本效用=正式录用的人数正式录用的人数/录用期间的费用录用期间的费用 三、招聘收益成本比三、招聘收益成本比 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的所有新员工为组织创造的 总价值总价值/招聘总成本招聘总成本 3、招聘收益成本比（计算 数量质量评估数量质量评估 一、数量评估一、数量评估 1、录用比录用人数录用人数/应聘人数应聘人数100%100%2、招聘完成比录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数 1
32、00%100%3、应聘比应聘人数应聘人数/计划招聘人数计划招聘人数100%100%二、质量评估二、质量评估信度与效度评估信度与效度评估 一、信度评估一、信度评估 1、定义定义：指测评结果的可靠性和一致指测评结果的可靠性和一致性，指一个人在同一心理测试中，几次测试结性，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。果的一致性。2、信度（信度（分三类）分三类）（1 1）稳定系数）稳定系数 （2 2）等值系数）等值系数 （3 3）内在一致性系数）内在一致性系数 （1）稳定系数稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。不适用于：受熟练程度影响较大的测试。（2）等值系数
33、等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。（3）内在一致性系数内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（4）评分者信度评分者信度：不同评分者对同样对象评定结果的一致性。二、效度评估二、效度评估 1 1、效度概念、效度概念：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。2 2、分类、分类：（1 1）预测效度：）预测效度：说明预测将来的行为的有效性。根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工 作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关 系数。适用于：潜力测试（2 2）内容效度
34、：）内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度 适用于：知识测试与实际操作测试 不适用于：能力和潜力测试（3 3）同测效度：）同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。不适用于：人员选拔测试第三节第三节 人力资源的有效配置人力资源的有效配置第三节 人力资源的有效配置人力资源的有效配置 一、人力资源的空间配置一、人力资源的空间配置 1、人员配置原理（5个）（P98）2、企业劳动分工 3、企业劳动协作 4、工作地组织 二、人力资源的时间配置二、人力资源的时间配置 1、工作时间组织的内容 2、工作轮班组织应注意的问题
35、3、四班三运转制的优缺点（知识）（知识）一、人力资源的空间配置一、人力资源的空间配置 1、人员配置原理（5个）2、企业劳动分工 3、企业劳动协作 4、工作地组织 1、人员配置原理人员配置原理 一个案例的启迪一个案例的启迪 A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做 财务；丙做保卫。过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得怎么样?”乙老板说：“干得都很出色”。A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合
36、适的岗位上，他们自然就会干得出色”。没有无用之人，没有无用之人，只有没用好之人！只有没用好之人！（1）要素有用原理要素有用原理 不同能力特点和水平不同能力特点和水平的人，应安排在要求相的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与任，使个人能力水平与岗位要求相适应岗位要求相适应。（门当户对）（门当户对）相关知识：相关知识：企业中员工层级企业中员工层级能力互补能力互补知识互补知识互补性格与气质互补性格与气质互补（3）互补增值原理互补增值原理l人人和和事事的的不不适适应应是是绝绝对对的的，适适应应是是相相对对的的，不不适
37、适应应到到适适应应是是在在运运动动中中实实现现。l不不断断调调整整人人与与事事的的关关系系才才能能达达到到重重新新适适应应。（4）动态适应原理动态适应原理 既要带给人力资源一定的压力和不安感既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。相关知识：相关知识：彼得原理彼得原理 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。（5）弹性冗余原理弹性冗余原理2、企业劳动分工、企业劳动分工（P88）一、劳动分工的概念和层次一、劳动分工的概念和层次 1、一般分工层次 2、特殊分工层次 3、个别分工二、劳动分工的作用二、劳动分工的作用 1、提高熟练
38、程度，提高劳动效率 2、改进改革劳动工具 3、发挥劳动者专长 4、有利缩短产品生产周期 5、防止工时浪费企业劳动分工（续）企业劳动分工（续）三、劳动分工形式三、劳动分工形式 1、职能分工（一般分工人、工程技术人员、管理人员等）2、专业分工（专业或工种、生产工艺及使用工具装备特点分工）3、技术分工（每一个专业个工种内部按业务能力和技术水平高低的分工）企业劳动分工（续）企业劳动分工（续）四、劳动分工的原则四、劳动分工的原则 （P89）1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2、把不同的工艺阶段和工种分开3、把准备性工作和执行性工作分开4、把基本工作和辅助工作分开5、把技术高低不同的工作分开6、防
39、止劳动分工过细带来的消极影响3、企业劳动协作、企业劳动协作 一、劳动协作的内容：一、劳动协作的内容：（P90）企业的劳动协作就是采取适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。二、劳动协作的形式二、劳动协作的形式（两种）1、简单协作 2、复杂协作 三、企业内部劳动协作的基本要求三、企业内部劳动协作的基本要求 1、尽可能固定各种协作关系 2、实行经济合同制，保证协作任务完成 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，保证协作 关系实现企业劳动协作（续）企业劳动协作（续）四、作业组四、作业
40、组 （P90）作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。1、六种情况需要组成作业组（P91）（专业与综合作业组，轮班和圆班作业组）2、作业组组织工作的主要内容（1）民主管理，建立完善的岗位责任制度（2）正确配备人员（3）选择一个好班长（4）合理确定作业组规模（一般1020人为宜）4、工作地组织、工作地组织一、工作地组织的基本内容一、工作地组织的基本内容（P92）1、合理装备和布置工作地 2、保持工作地的正常秩序和良好工作环境 3、正确组织工作地的供应和服务工作二、工作地组织的要求二、工作地组织的要求 1、应有利于工人进行生产劳动 2、应有利于发挥工作地的装备 3、有利于工人的身心健康 4、为所
41、有人员创造良好的劳动环境能力要求：能力要求：人力资源空间配置人力资源空间配置一、对过细的劳动分工进行改进一、对过细的劳动分工进行改进（七个方面）1 1、扩大业务法、扩大业务法2 2、充实业务法、充实业务法3 3、工作连贯法、工作连贯法4 4、轮换工作法、轮换工作法5 5、小组工作法、小组工作法6 6、兼岗兼职、兼岗兼职7 7、个人包干负责、个人包干负责 人力资源空间配置人力资源空间配置能力要求（续）能力要求（续）二、员工配置的基本方法二、员工配置的基本方法（P93）1 1、以人员为标准、以人员为标准2 2、以岗位为标准、以岗位为标准3 3、以双向选择为标准、以双向选择为标准要求学会具体的计算方
42、法要求学会具体的计算方法三、员工任务的指派方法三、员工任务的指派方法（P95）普遍采用的是匈牙利法。这是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。1、应用（计算）（计算）2、推广应用 在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应当具备以下两个约束条件：时，应当具备以下两个约束条件：1、员工数目与任务数目相等；2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等四、加强现场管理的四、加强现场管理的“5S”活动活动（P101）1、5S的内容（1 1）整理）整理 （2 2）整顿）整顿 （3 3）清扫）清扫 （4 4）清洁）清洁 （5 5）素养）素养 2、
43、“5S”的内在联系 3、“5S”活动的目标现场管理的现场管理的“5S”活动活动整理整理 1、整理整理改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。现场管理的现场管理的“5S”活动活动整顿整顿 2、整顿整顿对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。现场管理的现场管理的“5S”活动活动清扫清扫 3、清扫清扫在进行清洁工作的同时进行自我检查。现场管理的现场
44、管理的“5S”活动活动清洁清洁 4、清洁清洁对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。现场管理的现场管理的“5S”活动活动素养素养 5、素养素养即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。五、劳动环境优化五、劳动环境优化 1、照明与色彩 2、噪音 3、温度与湿度 4、绿化二、人力资源的时间配置（知识）二、人力资源的时间配置（知识）1、工作时间组织的内容 2、工作轮班组织应注意的问题 3、四班三运转制的优缺点 1、工作时间组织的内容、工作时间组织的内容 一、单班制一、单班制 二、多班制二、多班制 三、工时制度
45、三、工时制度2、工作轮班组织应注意的问题、工作轮班组织应注意的问题一、应从生产实际情况出发二、要平衡各个轮班人员的配备三、建立和健全交接班制度四、适当组织各班工人交叉上班五、注意工作轮班制对人的影响 可采用的办法：1、适当增加夜班前后的休息时间 2、缩短上夜班的次数3、四班三运转制的优点、四班三运转制的优点一、提高了设备利用率一、提高了设备利用率二、缩短了工人工作时间二、缩短了工人工作时间三、有利工人的休息和生活三、有利工人的休息和生活四、增加工人学习技术的时间四、增加工人学习技术的时间五、充分利用设备，增加了用工量，五、充分利用设备，增加了用工量，提供了就业岗位提供了就业岗位能力要求：能力要
46、求：人力资源的时间配置人力资源的时间配置工作轮班的组织形式工作轮班的组织形式1 1、两班制、两班制2 2、三班制、三班制（1）间断性三班制）间断性三班制（2）连续性三班制）连续性三班制3 3、四班制、四班制（1）“四八交叉四八交叉”（四班交叉作业）（四班交叉作业）（2）四六工作制）四六工作制（3）五班轮休制）五班轮休制四班三运转四班三运转 四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40
47、小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转五班四运转 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。第四节第四节 劳务外派与引进劳务外派与引进 知识知识 一、劳务外派与引进的概念一、劳务外派与引进的概念 二、劳务外派与引进的形式二、劳务外派与引进的形式 1、公派 2、民间 （走出去，请进来）（走出去，请进来）能力要求：能力要求：劳务外派与引进劳务外派与引进
48、 一、一、外派劳务工作的基本程序外派劳务工作的基本程序二、二、外派劳务的管理外派劳务的管理三三、劳务引进、劳务引进 一、外派劳务工作的基本程序（一、外派劳务工作的基本程序（8项）项）二、外派劳务的管理二、外派劳务的管理 1、外派劳务项目的审查：获取外劳引进就业许可证 2、外派劳务人员的挑选 3、外派劳务人员的培训三三、劳务引进的管理、劳务引进的管理 1、聘用外国人的审批 2、聘用外国人就业的基本条件 3、入境后的工作 （1）申请就业证 （2）申请居留证招聘主要程序 1、招聘需求分析；、招聘需求分析；2、明确招聘工作、明确招聘工作 特征和要求；特征和要求；3、制定招聘计划、制定招聘计划 和招聘策略。和招聘策略。招募招募选择选择录用录用对招聘的数量对招聘的数量和质量评估和质量评估 谢谢大家！谢谢大家！