《质量操作系统QOS汇总课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量操作系统QOS汇总课件.ppt（52页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、主题：质量操作系统质量操作系统Q QOSOS 企业挑戰面对种种竞爭压力，而又要应付不断增多的外部要求：股東回报与增加价值达成客户满意強劲的对手法规的變更1建立QOS-BOS评估指标体系实施质量操作系统质量操作系统Q QOSOS综合评估，是公司公司改革发展工作中一项重要内容。建立QOS评估指标体系，客观全面地评价公司公司的活动情况、工作水平、发展能力，可以促使公司公司管理工作由经验型向科学化、制度化、规范化、现代化迈进，同时对帮助公司公司科学决策、调整发展目标、健全组织制度、改善组织管理、提高品质、沟通等起到导向、激励、规范、诊断和反馈作用。2QOS 导向作用建立QOS-质量操作系统评估指标体系
2、，开展公司公司评估工作，一方面通过客观全面地对公司公司的活动情况、工作水平、发展能力等方面进行综合评估，使公司公司明确自身的实力、作用发挥情况、发展的薄弱环节和发展的潜力，进一步确立今后的工作内容、目标和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司公司业务管理部门可以根据具体实际，通过把公司公司改革发展和管理意图纳入评估目标要素和加大权重等方式贯彻到QOS评估指标体系中，引导公司公司强化某些薄弱环节，按照QOS指标体系中所指的方向和所列的指标去努力，增强改革和管理工作的目标性和有效性，引导公司公司建立符合科学技术发展规律的组织体制、运行机制和活动方式，有效地提高公司公司工作的运行质量和效益。3QOS
3、规范作用建立公司 QOS指标体系，制定科学客观和实际可行的戰略目标，使公司管理部门明确公司改革发展的工作目标、质量、效益等要求和评价标准，促使业务活动更加规范，加快公司管理向科学化、标准化、定量化、制度化、现代化方向发展的进程。所以，QOS对公司自身发展和管理都具有规范作用。4QOS质量操作系统戰略目标企业要成功，必管治內部各项活动压縮成本、交付周期与誤差有效地利用物资，人才与智力资源加快加速响应客户要求5QOS QOS 管理的要领管理的要领认清单位之任务，职掌认清单位之任务，职掌掌握单位之工作重点掌握单位之工作重点以以QCDQCD的观念着手（品质、成本、交期）的观念着手（品质、成本、交期）统
4、计过去的实绩作为基准设定之参考统计过去的实绩作为基准设定之参考逐步向更好的目标挑战逐步向更好的目标挑战6QOS 挑战和机遇顾客期望我们的顾客日益增长的需要产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量7QOS的反应/QOS的目的 去迎接这些挑战，我们必须能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组
5、的力量摒弃陈旧的模式必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务 8QOS小组监督和实施 推进委员会工厂（区域、部门、分公司等）级的推进委员会是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主确定战略目标和方针统一组织内所有成员朝向共同的目标确保措施的实施，使目标“变成现实”起到交流沟通枢纽的作用实施，并且管理QOS对改进小组授权改进小组在推进为委员会的领导下利用改进机会可以是跨功能小组或成员参加的小组可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动。9缩小差距缩小差距:改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司
6、实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。推进委员会人力资源人力资源产品开发产品开发财财 务务运运 行行员工参与小组员工参与小组多功能小组多功能小组多功能小组10Continual improvement持续改进持续改进 关关键指键指标标指指标标走走势势预预测下游测下游表表现现客客户户满满意意交交付付物物客客户户要要求求选选擇擇识別识別 內內部部关关鍵鍵过过程程 持持續續员工员工認認知知QOS 基本运作跟跟踪踪建立关系验证11QOS 持续过程改进 验证和调整 选择 建立关联 确定 跟踪顾
7、客期 望持续的员工意识内部关键过程和事件关键内部过程指标指 标趋 势预告所由业绩12QOS循环QOS致力于满足顾客期望基于顾客期望确定关键过程以关键过程选取指标指标绩效的时间追踪QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联持续调整QOS，以改善顾客满意度。13KPI-企业级关键表现指企业级关键表现指标标 业务策略目标 QOS 质量运作展开 企业使命 竞爭评比标杆客户要求 关鍵过程 关鍵过程关鍵过程关鍵过程关鍵过程A1 A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3测量指标 改进行动 测量指标 测量指标 测量指标 测量指标 改进行动 改进行动 改进行动 改进行动 改进行动 改进行动 14福
8、特2000-7项策略 策略定义典型战略目标经授权人福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了公司的生量95%领导成员调查以过程领导获得敏捷在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变我们需要站在最前列30个月进入市场15天内订单交付实现世界级优质产品顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领导地位的基础500TGW/3个月服务期2000TGW/6年的服务低成本生产商成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源不变成本低于毛收入2%税前利润的12%领先的团体公民义务良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众中的声誉，以供在环境、社区、艺术和
9、教育方面的积极参与和明显作用而得到加强。45%员工多样性80%可回收利用领先的顾客满度顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。福特2000提高了我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期实现世界范围内的增长未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长北美30%分额世界范围17%分额15QOS管理方式改变 跨功能管理负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。注重过程 QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。目视管
10、理 目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。持续改进小组 跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。授权 授权意味着“拥有”控制和责任之间的平衡状态。授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来 对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。16企业级关键表现指标 KPI外部和内部QOS重点。整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标 利润成本 作业效率作业效率 产品质量 客户满意服务 周期 边际利润 利润/资产 投资回报率
11、单位总成本 人工成本效率 物料成本效率 现金流 实际生产量实际生产量/目标产量目标产量 平均生产周期平均生产周期 每人生产量每人生产量每人生产金额每人生产金额OEE 每单位生产金额每单位生产金额 不良成本 外在 内在 产品审核等级 客户退回 PPM每百台不良點PPMCpK投诉率/100 宗订单 投訴关闭率 产品/样本首次接收周期客户交付期 17管理烟囱 以管理烟囱方式运行的公司，只允许部门内垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部门间的屏障。18QOS过程是一种经商方法。QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。QOS影响所有的业
12、务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。19QOS与管理烟囱有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系QOS授权与组织中每个人由QOS助长的协作，打破“烟囱”方式运行。QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。QOS注重于关键过程20指标和量化指标指标和量化指标指标指标-绩效的指示器绩效的指示器指标是量化的指示，用语确定公司的表现指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。客期望的程度。持续改进的催化剂持续改进的催化剂指标是指标是QOS的焦点，它们是持续改进努力的
13、焦点，它们是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。不断增加顾客满意度。21指标的类型结果指标 回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？通常对结果指标很少能施加直接控制。过程指标 是以过程绩效而定义与结果指标和顾客期望相关联直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。量化值随时跟踪指标的表现对指标提供测量单位按时间绘制趋势图 22KPI 导向-成本业务策略目标产品单位成本 测量绩效生产单位成本 物料费用目标物流成本 生产过程目标单位制造成本 鋳造过程目标单位制造成本 加工过程目标单位制造成本
14、 成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。23KPI 导向-交付周期业务策略目标产品交付期 测量绩效訂单交付周期 物料交期目标物流周期 生产过程目标单位制造周期鋳造过程目标制造周期机加工过程目标制造周期 24KPI 导向-质量业务策略目标产品保修期良率测量绩效保修期不良成本 寿命测試目标产品MTBF 生产过程目标制造过程能力鋳造过程目标单位制造Cpk 加工过程目标工艺能力25外部CTQ客户期望管理基准项目管理基准
15、项目（1 1）影响客户活动即采购,供应商技术协助,产品开发,制造厂房,财务,材料计划和物流外部CTQ客户期望衡量准则过程SIGMA等级-Cpk每单位成本1000件的不合格品出错事项 Thing Gone Wrong TGWPPM保修成本 零件递交保证时间 PSW客户抱怨的反应时间交付表现26外部CTQ客户期望管理基准项目管理基准项目(2)单件总成本（TC）定义：每单产品原料、劳动力和管理费、运费、库存以及其它相关成本的总和。延伸目标：总成本等于可支付的业务结构。如何才能降低总成本？可以通过以下途径来降低总成本：降低原料成本 采购部门与原料供应商合作，创造赢的商机降低劳动力和日常管理成本 实现世
16、界水平高效率降低质保金成本 保证质量一次合格降低运费和其它成本 建立生产计划 减少生产库存制定平衡的商业决策 降低3号零件的成本会增加1号的工厂操作成本273 3.一次合格率（FTT）定义：一次合格率是指第一次就完成规定程序而且符合质量规范，一次合格率是指第一次就完成规定程序而且符合质量规范，而无废料产生、无须再运行、再测试、脱机维修或返工的而无废料产生、无须再运行、再测试、脱机维修或返工的百分比。百分比。延伸目标：百分之百（100%）FTT能力=缺陷发生率为零。4.转货时间（DTD）定义：从原料卸货到成品发货的总耗时。从原料卸货到成品发货的总耗时。延伸目标：转货时间少于或等于1天。28内部C
17、TQ衡量准则内部废品率全面设备有效性 OEE机器修理时间换机时间CPK每单位缺陷 DPURTY29作业效率：作业效率：作业效率作业效率生产效率生产效率作业效率作业效率作业效率作业效率产出工时产出工时投入工时投入工时 实际生产量实际生产量计划计划.标准生产量标准生产量 计划计划.标准作业时间标准作业时间 实际作业时间实际作业时间 实际作业时间产量实际作业时间产量 目标产量目标产量30质质量量管管理理 基本数值基本数值工工序序一一次合次合格率（品种别）格率（品种别）返返修退货（件数）修退货（件数）返返修修返工返工 PPMPPM 管理指数管理指数每每100 100 产产品平均品平均返返修修投投訴訴次
18、次每单每单位位产产品品检检验人工時数验人工時数31质量成质量成本管理指数本管理指数平均每百产品单位鉴定成本1.进货检验费2.零件检验与试验费3.成品检验与试验费4.测试设施基建维护费5.检验材料的消耗或劳务费6.检测设备的保管费32质量成质量成本管理指数本管理指数内部预防成本(平均每百产品)1.质量计划工作费用2.新产品的审查评定费用3.培训费用4.工序控制费用5.收集和分析质量数据的费用6.质量报告费33质量成质量成本管理指数本管理指数不良成本内部损失成本(平均每百产品)1、废品损失2、返工费用3、复检费用4、降级损失5、减产损失6、处理费用7、次品分析费用外部损失成本(平均每百产品)1、索
19、赔处理费2、退货损失3、折价损失4、返修损失费34生产管理业务生产管理业务 管理指数管理指数每每小小时生产量时生产量每人每人工工小小吋吋生产金额（加工金额）生产金额（加工金额）作业效率（产量工时作业效率（产量工时/实际工时）实际工时）在制品停滞时间（周转率）在制品停滞时间（周转率）管理部门每人生产量管理部门每人生产量 （订单数）（订单数）间接比率（间接工间接比率（间接工/直接工）直接工）交期延误率（完成品）交期延误率（完成品）管理费用率（每单位管理费用金额）。管理费用率（每单位管理费用金额）。35QOS评审 定期会议QOS评审会应至少每月举行一次良好的会议纪律是QOS评审成功的关键 QOSQO
20、S评审会议的活动评审指标的表现 监控改进进展 授权改进措施 调配资源 消除故障维护QOS文件记录所获得的经验 36QOSQOS实施步骤 第一步：推进委员会的成立 负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会 第二步：推进委员会典礼 实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望 第三步：顾客期望推进委员会接受使命，对列出顾客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作 第四步：战略目标推进委员会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运用优胜基准，对每个顾客期望类别确定战略改进目标。然后再开展确定潜在指标和关键过程的工作。第五步：指标和过程推进委员会采用
21、“头脑风暴”法产生指标，并选取关键指标。然后编制数据管理计划。第六步：数据的管理指标负责人提交量化值和数据管理计划，推进委员会选定量化值并为其设定目标。指标负责人负责的确定“缩小差距”的活动 第七步：实施计划的建立推进委员会选取起始改进活动。37第第11步：推进委员会的建立步：推进委员会的建立第第22步：推进委员会典礼步：推进委员会典礼收集顾客期望第第33步：顾客期望步：顾客期望收集表现（业绩）的基本信息第第44步：战略目标步：战略目标列出指标和过程第第55步：指标和过程步：指标和过程准备数据管理计划第第66步：数据管理步：数据管理准备改进计划书第第77步：措施计划的制订步：措施计划的制订评估
22、改变的准备情况改进小组活动定期的定期的QOSQOS评审会议评审会议使命声明提炼准备使命输入公司范围的贯彻计划贯彻计划贯彻计划贯彻计划贯彻框图表示推进委员会推进委员会会议准备38推进委员会花名册推进委员会花名册Logo成员名单F-GEN001QOS推进委员会（小组）成员职位地点电话Bob Smith总经理特罗依962-1938Mary Adame主管总部办公室962-7103Bob Johnson工程经理特罗依962-1072Jan Lewis质保经理特罗依962-5501Dick White运行经理特罗依 962-1182Larry Willame销售经理总部办公室962-0034Sam Wa
23、tson采购经理特罗依962-2913Frank Hartwick业主总部办公室962-1281Joe Goebel人力资源、培训经理总部办公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准：Alice（质量经理）修订日：11/11/9539Logo会议日历F-GEN-02小组QOS推进委员会日期时间地点项目主持记录5/5/959:00am特罗依第一步：推进委员会的建立10/5/959:00am会议室第二步：推进委员会确定方针17/5/959:00am会议室第三步：顾客期望24/5/959:00am会议室第四步：战略目标和目的7/6/959:00am会议室第五步：
24、可量测指标和过程21/6/959:00am会议室第六步：测评选择12/7/959:00am会议室第七步：措施计划的建立填完后：按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准：Alice（质量经理）修订日：11/11/9540公司推进委员会首次会议议事日程的一个例子 Logo会议议事日程小组QOS推进委员会主持Bob Smith地点会议室日期3/5/95记录Dick White时间议程主持人9:00am评议会议议程Bob Smith9:10am讲解QOS过程Bob Smith9:45am讲解QOS实施步骤Bob Smith10:00am讲解职责Bob Smith10:15am完成会议日历B
25、ob Smith10:20am插入事宜Bob Smith10:25am准备下次会议议程Bob Smith10:30am布置“使命”作业Bob Smith10:40am布置“客户期望”作业Bob Smith10:50am评估实施计划Bob Smith需要的材料实施工具箱Bob Smith投影机Joe Goebel出席者-B.Smith,M.AdamsB.Johnson,J.Lewis,D.White,L.Williams,S.Watson,F.HartwickJ.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准：Alice（质量经理）修订日：11/11/9541使命声明能
26、使组织中的每个人以相同的方式思考和向着相同的目标奋斗 我们的理想成为众所周知的优秀的团队，通过革新和服务创造顾客满意。我们的使命提供额外价值建立长期关系坚持持续改进理解并超出我们顾客的期望我们将成为成为榜样和典范诚实和正直维护安全和清洁的环境通过支持和鼓励个人和专业成长，吸引和培育优异的人才。为社会贡献资源、时间和能力通过团队工作、培训和贡献达到目标实现不同人的价值，应用他们的想法产生解决方法42顾客期望单收集顾客期望的信息 QOS 顾客期望工作表单QOS推进委员会日期Page 1 of 1种类顾客期望顾客来源重要度1994年中增加123轴订单100%福特采购销售降低内废工厂2生产会取消齿轮2
27、54的进货检验通用公司质量部取消所有轴进货检验镀电部新市场多样化总部工厂经理缩短周期电镀部计划降低轴成本5%福特采购 销售减轻轴重7%克莱斯勒工程处销售和工程师采用条形码标识所有服务中心销售达到10%投资回收率总部工厂经理改进轴的质量福特采购QC轴的发改进到0%福特销售齿轮发改进到100%通用销售改进问题解决福特质量部以二位数降低成本通用销售43确定优胜基准任务 QOS QOS 优胜基准确定表第2工厂QOS推进委员会日期：第 页 共 页顾客期望重要度5 关键4 很重要3 重要2 次重要1 不重要基准确定尺度A 优胜的B 中上级C 平均水平D 中下级E 最差设定长期和短期目标短期：6-12个月长
28、期：1-3年顾客期望我们处在我们需要成为种类期望重要度本公司竞争对手最好战略目标产品质量取消进货检验5120ppm90ppm30ppm6个月内外部不合格为0改进解决问题4CBA12个月内部不合格率降到1%改进质量5CBA服务质量5BBA6月中无顾客试验合格消除重复培训415%？05%（3个月内）0（18个月内）44量化办法表是记录指标目录的标准做法 QOS QOS 量化办法表第2工厂推进委员会/JOHN HOWAVDJOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1关键期望类别指标量化办法累计水平过程生产率每千件人员小时部门、零件生产率每千件设备小时部门、零件生产率每件制造成本零件钢成本采
29、购价/镑零件生产废品每千件不合格数部门收益浪费百分比工厂收益每件材料成本零件45量化办法表服务例子 QOS 量化办法表第2工厂推进委员会/JOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1关键期望类别指标量化办法累计水平过程生产率每月工作令小组、服务、团组生产率每项工作令的提交小组、服务、团组生产率每培训小时收入产品、部门生产成本每咨询小时成本服务、小组能力培训后客户员工获得证书培训模式、班组安置的培训申请人的%培训模式生产率每工时码数地点能力不符合技能、地点46顾客期望类别 战略目标结果指标 关键过程过程可量测指标产品质量无外部不合格消除返工业主无进货检验GM改进解决问题Ford内部质量
30、每千件不合格率外部质量每种零件的ppm过程工程质量保证采购过程能力%Cpk1.33问题解决重复发生问题数材料质量吨数拒收47QOS 量化指标汇总工厂2QOS推进委员会日期page 1 of 1关键期望类别指标量化办法层面目标负责人产品成本产品成本每件成本零件Frank Hartwick产品成本产量浪费率零件Bob Johnson交付装配交付准时率零件Dick WhiteQOS 量化指标汇总Aburn Hilldivision 推进委员会日期page 1 of 1关键期望类别指标指标值层面目标支持人员业务绩效生产率每月工作定单小组、服务组Bill Thomas产品绩效生产率每项工作订单的提交小组
31、、服务组AannMiller交付装配交付每小时咨询成本服务组Frank Jack服务质量产量培训的客户员工获得证书模式、班组Nancy Robbins48QOS目视管理-基本工具 49改进机会的评审 QOS 改进建议表减少供应商数目日期P l of l受影响的顾客期望成本受影响的指标产品成本、材料的成本受影响的量化指标每条轴的材料成本描述减少供应商数目，以便大量采购，获得大量折扣价格。好处下降材料成本，简化采购，每轴的材料成本因至少下降。资源所需可按正常业务由采购部门处理预计完成时间1993年7月底50准备改变的审核清单 项目是否对公司存在的问题，有共同的认识？是否已有步骤地解释目前公司，相对
32、于顾客期望和竞争环境中所处的位置？是否人人都知道相对于客户期望和竞争环境的相对位置？是否把使命陈述向每个人做了解释？是否人人同意使命陈述？是否人人都知道需要改变？是否人人都渴望改变？如果不是人人都渴望改变，是否采取了步骤，已了解为什么？是否把QOS向每个人作了解说？是否人人都理解对QOS需求？（他如何改进公司？）是否人人都知道QOS对公司的影响？公司管理是否对每个人解说改变对他们的影响？是否把对员工的新的期望值向每个人做解说？51准备改变的审核清单关键员工是否愿意参加跨功能的管理？管理层是否真正愿意参加跨功能的管理？员工是否能在跨功能小组里工作？是否确定了培训要求？是否有足够的资源实施和管理QOS？员工是否乐意接受另一个新的项目？管理层是否已建立了与公司新的印象相一致的奖励制度？是否建立了沟通渠道？是否对那些影响最大的员工询问他们在新的体系中所起的作用？管理层是否接受个人责任性？52