从技术走向管理-课件.ppt

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1、从技术走向管理序言：作茧自缚从技术牛人到管理菜鸟 精品资料你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”课程内容管理者的思维转换管理者的角色认知 团队建设与员工激励目标管理与控制纠偏课程总结第一讲：管理者的思维转换思维定义u思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本7专业人员的思维与行为特质分析思维的优点对产品和技术精通思维缜密逻辑性强强调原则不随意承诺注重安全、稳定可能存在的问

2、题对人性缺乏了解命令下达倾向于简单直接重视技术影响力而非人际影响力缺乏团队管理的手段对同级沟通手段过于简单与上级沟通不够遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队智商高，情商低智商高，情商低 8选择的自由人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑我们的大脑告诉我们一个真理：我们有选择的自由！拒绝死脑袋瓜子，拒绝死脑袋瓜子，一根筋一根筋 9允许过去的影响（情绪、感受或环境）来控制他们的回应（反应）消极被动行为刺激刺激惯性思维惯性思维反应反应10主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间，扩展了选择的自由。主动积极行为主动性思维刺激回应角色目标11思维与行为思维决定行为

3、，行为促成行为每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展转换自己的思维是关键12管理定义u什么是管理？通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”通过积极的干预帮助团队达成目标管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程13新任管理者的困局许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强因此也产生了一个严重的挑战思维转换和角色定位！思维转换和角色定位！14彼得定律定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位推论1：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据推论2：层级组织的

4、工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的让一个干活能手不干活是一件相当滑稽和痛苦的事情，无论对组织还是对个人15彼得定律的后果帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位员工和企业都受到严重影响，员工离职16我是谁？我是谁？我该做什么？我该做什么？我该怎么做？我该怎么做？三个基本问题17我们的感受忙盲茫18我的切身体会：忙2004年，我全面接管软件部80个人的管理，每周6*14工作，每天都有忙不完的事情，出台了一系列规范制度，尝试了各种管理手

5、段，身先士卒，呕心沥血，鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩19我的切身体会：盲这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为技术能力不行，那边项目部门指责研发支持不力一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无果，技术荒废不说，连思考时间都没有20我的切身体会：茫这是我想要的工作吗？竭尽所能年底员工离职率依然超过50%，把我的精力和时间都浪费在做无用功上，值得吗？如果哪一天我不在这里做了，我是不是已经成了一个废人？人活着到底是为了什么？21彼得定律在我身上的后果员工和企业都受到严重影响，员工离职 22测一测：你是否具备管理潜质23测试结果2428分：优秀优秀。恭喜你!你对管理很感

6、兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。1823分：良好良好良好良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功617分：较差较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。05分：很差

7、很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!5 5，6 6，1616，1919，2121选择是得选择是得-1-1分，选择否得分，选择否得1 1分；其余题目选择是得分；其余题目选择是得1 1分，分，选择否得选择否得0 0分分24从技术人员到管理高手的成功实例u前世界首富比尔盖茨软件开发员出身比尔盖茨，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他曾经管理着一个庞大的IT王国。u企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了

8、许多企业领导人仿效的对象。u我们公司也有不少技术转型成功的例子：刘理洲、石富义、张隽等25从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态转换、立场转换和能力转换等五个方面的转换。管理能力管理能力管理角色管理角色管理立场管理立场管理思维管理思维管理心态管理心态关键在于转换26第二讲：管理者的角色认知管理者四种角色管理者管理者四种角色四种角色28管理者的四大心态责任心主人翁的态度，全身心投入细致心关注细节，细节决定成败忍耐力指导者，引路人包容力爱护下属29第一是向下管理，管理下属和团队第二是横向管理，管理其他部门第三是向上管理，管理你的上司第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者第五是自我管

9、理，管好自己最重要！管理的五个维度30管理者的五项任务协调平衡组织组织实施实施计划计划控制控制31管理者的五大能力有扎实的业务和技术能力有不折不扣切实执行的能力有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力32管理者的知识结构职业素质提升职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导有效使用资源有效使用资源招聘与选拔信息化管理财务管理做久做大做强做久做大做强项目管理变革管理质量与运营33管理者的认知u管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部

10、门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者34审视你自己认识问题所在是改善管理能力的第一步重要的教训可能是职位并没有赋予你特权，它让你担负的是责任 彼德.杜拉克35四类典型的技术转型管理者保守型保守型英雄型英雄型放任型放任型技术型技术型管理者管理者高压型高压型36技术转型管理者的四个特征碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”37技术转型管理者的四个正确逻辑 价值逻辑：价值逻辑：价值观，不漂移 情感逻辑情感逻辑：重理性，控情绪 工作逻辑：工作逻辑：先

11、工作，后生活 管理逻辑：管理逻辑：法在前，情在后38从技术骨干到管理人员的九个转变1 1、自己做事、自己做事2 2、个人能力、个人能力3 3、个人成就、个人成就4 4、事务处理、事务处理5 5、发现问题、发现问题6 6、外方内方、外方内方7 7、技术能力、技术能力8 8、埋头苦干、埋头苦干9 9、局部思维、局部思维一起做事一起做事集体力量集体力量团队成功团队成功管人理事管人理事解决问题解决问题外圆内方外圆内方管理能力管理能力精明强干精明强干全局意识全局意识39案例分析：案例分析：TomTom的烦恼的烦恼 认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似

12、的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的小源什么时候才能上手，年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见，小丽昨天和

13、男朋友吵架今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？40请对以下问题展开讨论请对以下问题展开讨论TomTom最大的问题在哪里？最大的问题在哪里？TomTom应该怎么办？应该怎么办？41有效领导的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围坚信最好的动力来源于自我驱动让员工在更大程度上承担责任公开面对个人和组织的需求冲突对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持建立明确的目标并帮助员工理解组织目标42管理者该做的事确定目标鼓励意愿培训技能辅导纠偏激励赞赏辅佐上司协调同事43角色与职责：屁股坐在哪里思考与决策：大脑用在

14、哪里管理与目标：眼光盯在哪里问题与创新：手脚用在哪里管理者的行为从角色出发屁股决定脑袋思维决定行为44管理者的选择忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识45用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果管理的效果与效率46第三讲：团队建设与员工激励赢48TeamTogether TeamTogether Everyone EveryoneAchieves MoreAchieves More1+12众志成城什么是团队？49高绩效团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目

15、标特征二：影响力强的领导者特征三：团队资源共享特征四：不同的团队角色，优势互补特征五：良好的沟通渠道特征六：有效的工作分配与授权特征七：清晰的绩效管理及奖罚体系50打造观念一致的团队都是为了同一个目标强调合作而不是单干小我服从大我对事不对人拆墙造桥51团队伦理：主管与员工u常识：你拥有权，并不拥有人教育正确的观念和技能尊重是靠赢得的注意管理的弹性小心自我膨胀52团队伦理：团队建设u常识：众人拾柴火焰高o创造成功的氛围o负担若以斤两计，清除它则以吨计o开诚布公的沟通o发生冲突时公平的“你来我往”53 力量往往来自差异性，而力量往往来自差异性，而非相似之处非相似之处 。团队伦理：团队合作54不同人

16、格的缺点不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊55不同人格的优点不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊56不同人格适合的工作不同人格适合的工作细致性工作检查类工作研究型工作计划型工作紧急事件有压力的工作需要自我决策与激励的工

17、作协调型工作支撑型工作创新型工作表现性工作组织型工作命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊57团队角色差异的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足58欲动天下者，先动天下人之心欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心欲动天下人之心，必先动己之心员工激励：攻心为上59激励知识型员工的四大因素个人成长个人成长34%34%工作自主工作自主31%31%业务成就业务成就28%28%金钱财富金钱财富7%7%

18、资料来源：资料来源：哈佛商业评论哈佛商业评论60激励不同的下属工作激励不同的下属工作给出清晰的具有逻辑性的任务分配理由倾听和欣赏对方的思路鼓励对方行动鼓励其成为该领域专家一年一次绩效面谈给予清晰、实质性承诺直接下达命令充分授权、给予资源给予较高目标给予明确的目标说明执行步骤分配支持协调性工作给予表现的机会表达该任务只有其能完成表达其他人对其非常关注用夸奖替代批评命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊61员工激励：员工激励：X X理论理论uX理论：采取胁迫、强制严密监控的方式人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒人们喜欢逃避责任、安于现状人们喜欢安逸、没有雄心壮志6

19、2“大棒大棒”政策，给痛苦政策，给痛苦63uY理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺，他们会自我指导、自我控制以完成任务人们不仅能够承担责任，而且会主动承担大多数人具备做出正确决定的能力，而不仅仅是管理者员工激励：员工激励：Y Y理论理论64“胡萝卜胡萝卜”政策，给快乐政策，给快乐65员工激励：赫兹堡的双因素理论员工激励：赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”，实施的结果从“没有满意”到“满意”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”，实施的结果从“不满意”到“没有不满意”66 常见的激励与保健因素常见的激励与保健因素使员工没有不满意的因素使员工没有不满

20、意的因素使员工满意的因素使员工满意的因素 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理 工作上的成就感工作上的成就感 技术监督系统技术监督系统 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系 工作的发展前途工作的发展前途 工作环境或条件工作环境或条件 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会 薪金薪金 个人的生活个人的生活 职务、地位职务、地位 工作的安全感工作的安全感67第四讲：目标管理与控制纠偏第

21、四讲：目标管理与控制纠偏目标管理目标管理 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克69一则寓言一则寓言 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进

22、的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地”70什么是目标管理？什么是目标管理？MBO：Management By Objective用目标来进行管理是一种主动的管理是一种以结果为导向的管理方式71目标管理有什么好处？目标管理有什么好处？提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高团队士气72目标管理的六个特征目标管理的六个特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的标准评估绩效73好目标要符合好目标要符合

23、SMARTSMART原则原则具体明确的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）有时间限制的（Timetable）74实现目标所需要的管理行为实现目标所需要的管理行为ACTIONACTIONACTIONACTION 改正改正改正改正PLANPLANPLANPLAN计划计划计划计划 检查检查检查检查CHECKCHECKCHECKCHECK执行执行执行执行 DODODODO方针方针方针方针策略策略策略策略目标目标目标目标实施计划实施计划实施计划实施计划设立管制点设立管制点设立管制点设立管制点工作分配工作分配工作分配工作分配教

24、育训练教育训练教育训练教育训练计划执行计划执行计划执行计划执行检查结果检查结果检查结果检查结果评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效原因分析原因分析原因分析原因分析标准化标准化标准化标准化修正方案修正方案修正方案修正方案防止再发生防止再发生防止再发生防止再发生75目标考核目标考核目标考核目标考核目标执行目标执行目标执行目标执行期期期期参参参参望望望望与与与与原原原原 原原原原则则则则则则则则目标设定目标设定目标设定目标设定公公公公公公公公共共共共开开开开平平平平鸣鸣鸣鸣原原原原原原原原原原原原则则则则则则则则则则则则授授授授信信信信互互互互权权权权息息息息动动动动原原原原流流流流原原原原则则则则原原

25、原原则则则则则则则则目标管理的八个推行原则目标管理的八个推行原则76目标设定：由命令到合作的转变目标设定：由命令到合作的转变服从服从命令命令合作合作参与参与期望期望77目标执行：由控制到协助的转变目标执行：由控制到协助的转变遵从遵从控制控制协助协助自控自控支持支持78目标考核：由单向考核到共同评定目标考核：由单向考核到共同评定疏远疏远控制控制共同评定共同评定共同评定共同评定自我评价自我评价自我评价自我评价切磋切磋79分组讨论分组讨论对照目标管理的要求对我司的绩效考对照目标管理的要求对我司的绩效考核模板和考核流程进行讨论核模板和考核流程进行讨论80控制与纠偏控制与纠偏控制是按照事先制订的计划，检

26、查工作的质量与进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程81目标和计划为什么难以控制？目标和计划为什么难以控制？站着说话不腰疼站着说话不腰疼看人挑担不吃力看人挑担不吃力 82应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题问题差距差距目标目标现状现状问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距83启发下属的问题意识启发下属的问题意识问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法想法解决问题的当事人意识对组织、工作场所问题的感受想弥补现状与应有状态之间差距的意愿达成目标的强烈意识向变革挑

27、战的意愿，打破现状、达成目标的使命感84培育下属的细节意识培育下属的细节意识天下难事，必作于易；天下大事，必作于细 老子把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡注重细节，成就完美细节决定成败，千里之堤，溃于蚁穴85问题种类与控制型态问题种类与控制型态控制型态控制型态问题种类问题种类事后控制（瀑布模型）事后控制（瀑布模型）解决型问题解决型问题事中控制（迭代模型）事中控制（迭代模型）改善型问题改善型问题事前控制（风险管理）事前控制（风险管理）预测型问题预测型问题86PDC 差距差距ASTART 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制控制型态与控制型态与PDCAPDCA87控

28、制过当或不足所产生的现象控制过当或不足所产生的现象控制不足控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故障碍效率降低、浪费、失衡无法确保正确、快速、安全控制过当控制过当会降低下属自主性、积极性会使日常沟通或提案减少缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色抱怨多、掩饰错误、事故会成为依赖型的下属只讲表面好听的话 对于知识型员工，对于知识型员工，过犹不及！过犹不及！88第五讲：课程总结第五讲：课程总结 课程内容课程内容管理者的思维转换管理者的角色认知 团队建设与员工激励目标管理与控制纠偏课程总结90有洞察力有洞察力自信自信信守承诺信守承诺正直正直有勇气有勇气视野广阔视野广阔善于沟通善于沟通有想象力有想象力专心专心有

29、合作精神有合作精神内在素质内在素质外在表现外在表现91管理管理计划计划Plan执行执行 Do检查检查 Check改正改正Action领导领导愿景愿景Envision动员动员Align展开展开Deploy学习学习Learn制制 度度标标 准准流流 程程执行执行92领导能力领导能力愿景落地愿景落地创新管理创新管理战略洞察战略洞察变革管理变革管理情境管理情境管理管理能力管理能力价值观念价值观念管理知识管理知识管理技能管理技能执行能力执行能力制度执行制度执行标准建立标准建立流程管控流程管控管理者核心能力管理者核心能力93成功实现转变的关键成功实现转变的关键成功进行角色转换管理技能的提高个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力）组织的融合和团队的打造（环境）94结束语：破茧成蝶结束语：破茧成蝶从技术精英到管理新锐