《生产计划系统》PPT课件.ppt

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1、13 1企业生产管理第一章运作管理导论生产计划系统生产计划系统113 2学习内容学习内容n n案例导入：案例导入：综合计划为综合计划为A.B公司带来竞争优势公司带来竞争优势n n生产计划概述生产计划概述（体系、内容与主要指标、要（体系、内容与主要指标、要求）求）n n年度生产计划年度生产计划（概念、编制）（概念、编制）n n生产作业计划生产作业计划（概述、编制）（概述、编制）n n生产能力生产能力（概述、规划）（概述、规划）213 3教学要求教学要求生产计划的作用，理解生产计划生产计划的作用，理解生产计划的体系、内容及主要指标的体系、内容及主要指标掌握生产能力的内涵与规划方法掌握生产能力的内涵

2、与规划方法重点掌握年度生产计划与各类企重点掌握年度生产计划与各类企业生产作业计划的编制方法业生产作业计划的编制方法313 4综合计划为综合计划为A.B公司带来竞争优势公司带来竞争优势在美国大约在美国大约在美国大约在美国大约4040的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由A.BA.B公司提公司提公司提公司提供的（供的（供的（供的（Anheuser-BuschAnheuser-Busch）该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的平衡来平衡来平衡来平衡来匹配匹配匹配

3、匹配需求的波动，从而获得设备的需求的波动，从而获得设备的需求的波动，从而获得设备的需求的波动，从而获得设备的高高高高利用率利用率利用率利用率（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）设备高利用率的设备高利用率的设备高利用率的设备高利用率的有效措施有效措施有效措施有效措施精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接高效的设备维护高效的设备维护高效的设备维护高效的设备维护员工的高生产率员工的高生产率员工的高生产率员工的高生产率高效的设备作业计划高效的设备作业计划高效的设备作业计划高效的设备作业

4、计划413 58.1 生产计划概述生产计划概述n优化的生产计划的特征：优化的生产计划的特征：n销售机会销售机会满足市场需求（淡旺季的满足市场需求（淡旺季的平衡）平衡）n盈利机会盈利机会成本最低化（高、中、低成本最低化（高、中、低档次的平衡）档次的平衡）n生产资源的高利用率生产资源的高利用率设备、人力、设备、人力、原材料的高利用率原材料的高利用率513 6计划的体系和过程计划的体系和过程Figure 13.1Figure 13.1长期计划长期计划(时间段时间段35年年)研发计划研发计划新产品计划新产品计划投资计划投资计划选址选址/扩张计划扩张计划中期计划中期计划(118个月个月)销售计划销售计划

5、生产计划和预算生产计划和预算招聘计划、库存计划、分包计划招聘计划、库存计划、分包计划运作计划的分析运作计划的分析短期计划短期计划(6个月以下个月以下)工作分配工作分配采购与订货采购与订货作业计划作业计划派工派工加班加班招聘临时工招聘临时工高层经理高层经理运作经理运作经理运作经理，运作经理，生产计划生产计划部门、车部门、车间主任间主任职责职责职责职责计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段613 7科龙生产计划主要内容科龙生产计划主要内容年度销售计划年度销售计划年度生产计划大纲年度生产计划大纲专业公司年度经营计划专业公司年度经营计划年度新产品开发计

6、划年度新产品开发计划月度主生产滚动计划月度主生产滚动计划物料需求计划物料需求计划车间作业计划车间作业计划人力资源计划人力资源计划713 8数据来源数据来源:CMM宏观经济宏观经济增长趋势增长趋势产能销量产能销量收入支出收入支出百户拥有百户拥有市场需求市场需求态势纵览态势纵览格局演变格局演变高端动态高端动态畅销机型畅销机型价格走势价格走势产品结构产品结构813 9数据来源数据来源:国家统计局、国家统计局、中国家用电器协会中国家用电器协会宏观经济宏观经济增长趋势增长趋势产能销量产能销量收入支出收入支出百户拥有百户拥有市场需求市场需求态势纵览态势纵览格局演变格局演变高端动态高端动态畅销机型畅销机型价

7、格走势价格走势产品结构产品结构913 10整体市场整体市场区域市场区域市场本章小结本章小结品牌集中度品牌集中度态势纵览态势纵览格局演变格局演变高端动态高端动态畅销机型畅销机型价格走势价格走势产品结构产品结构渠道竞争渠道竞争1013 11生产计划的指标生产计划的指标n产品品种指标产品品种指标（高中低比例、型号数量平衡）（高中低比例、型号数量平衡）n产品产量指标产品产量指标（年度总产量（年度总产量500万台）万台）n产品质量指标产品质量指标（产品一次交检合格率、单台质量（产品一次交检合格率、单台质量成本）成本）n产品产值指标产品产值指标（50亿）亿）n产品成本指标产品成本指标（单台平均成本降低（单

8、台平均成本降低20元）元）n产品利润指标产品利润指标（单台的毛利率大于（单台的毛利率大于30）1113 12生产计划工作要点生产计划工作要点n以产品销售计划为依据标准生产计划以产品销售计划为依据标准生产计划（预测、动态、应急预案）（预测、动态、应急预案）n择优方案择优方案（只有多方案，才能择优。市场（只有多方案，才能择优。市场的多方案、生产的多方案等）的多方案、生产的多方案等）n协调各部门、各环节协调各部门、各环节（产供销、新产品（产供销、新产品开发）开发）1213 138.2 年度生产计划年度生产计划目标是通过调整和优化，使计划期内目标是通过调整和优化，使计划期内的的成本最小化成本最小化生产

9、率生产率生产率生产率劳动力需求劳动力需求劳动力需求劳动力需求库存水平库存水平库存水平库存水平加班时间加班时间加班时间加班时间外包业务外包业务外包业务外包业务其它可控变量其它可控变量其它可控变量其它可控变量确定企业下一年度的生产数量和时间确定企业下一年度的生产数量和时间1313 14年度计划要考虑的内容：年度计划要考虑的内容：销售和生产的统一销售和生产的统一度量单位度量单位（空调室（空调室内机、室外机应合称为套）内机、室外机应合称为套）对年度对年度产品需求产品需求总量的预测总量的预测成本成本的计算方法的计算方法（统一、可行、假设）（统一、可行、假设）结合市场预测和成本计算，制定结合市场预测和成本

10、计算，制定年年度产品大纲度产品大纲1413 15年度计划的例子年度计划的例子Quarter 1Quarter 1JanJanFebFebMarMar150,000150,000120,000120,000110,000110,000Quarter 2Quarter 2AprAprMayMayJunJun100,000100,000130,000130,000150,000150,000Quarter 3Quarter 3JulJulAugAugSepSep180,000180,000150,000150,000140,000140,0001513 16主生产计主生产计划和划和MRP系统系统作业

11、计作业计划划流程和能流程和能力的决策力的决策生产年生产年度计划度计划年度计划中各计划的关系年度计划中各计划的关系Figure 13.2Figure 13.2产品决产品决策策需求预需求预测和订测和订单单市场和市场和需求需求研发研发可供的可供的原材料原材料外部能力外部能力（分包）（分包）人员计划人员计划现有库存现有库存1613 17年度计划年度计划年度计划：年度计划：综合各类综合各类资源资源于一体于一体（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、财务）财务）财务）财务）是计划大系统的是计划大系统的一部分一部分（上下左右）（上下左右）（上下左右）（上下左右）年度计

12、划可分解为年度计划可分解为更详细的计划更详细的计划（如具（如具（如具（如具体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）分解的结果在分解的结果在主生产计划主生产计划中体现中体现1713 18年度计划策略年度计划策略1.是否需要在计划期内通过是否需要在计划期内通过库存库存来平衡需求波来平衡需求波动动（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）2.通过调整通过调整员工的数

13、量员工的数量是否能应对需求的波动是否能应对需求的波动（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）3.在在3种种劳动力劳动力调整中选择：招临时工、加班、调整中选择：招临时工、加班、利用空闲时间利用空闲时间4.利用利用分包商分包商，以便员工数量稳定，以便员工数量稳定（箱胆加工）（箱胆加工）（箱胆加工）（箱胆加工）5.是否需要改变价格或其它因素来是否需要改变价格或其它因素来影响需求影响需求（产品、物料）（产品、物料）（产品、物料）（产品、物料）1813 19生产能力的选择生产能力的选择改变库存水平改变库存水平在淡季时多生产以

14、备旺季销售在淡季时多生产以备旺季销售（预测（预测（预测（预测至关重要）至关重要）至关重要）至关重要）增加库存、保险、运输、存货折旧、增加库存、保险、运输、存货折旧、资本等方面的成本资本等方面的成本（财务黑洞）（财务黑洞）（财务黑洞）（财务黑洞）旺季缺货时，导致销售机会的丧失旺季缺货时，导致销售机会的丧失和品牌的损失和品牌的损失1913 20生产能力的选择生产能力的选择通过招聘或解聘来调解劳动力的通过招聘或解聘来调解劳动力的需求变化需求变化（华为）（华为）根据生产率和市场需求的匹配根据生产率和市场需求的匹配培训和降低招聘和解聘的成本培训和降低招聘和解聘的成本新员工初期生产率较低、质量较差新员工初

15、期生产率较低、质量较差解聘员工可能会降低士气和生产率解聘员工可能会降低士气和生产率2013 21生产能力的选择生产能力的选择通过加班或利用空闲时间来调整生通过加班或利用空闲时间来调整生产量产量可以维持稳定的生产员工可以维持稳定的生产员工当需求大幅增加时，这种方法是困当需求大幅增加时，这种方法是困难的难的加班可能会增加成本和降低生产率加班可能会增加成本和降低生产率消化员工因生产不足的空闲时间也消化员工因生产不足的空闲时间也是困难的是困难的2113 22生产能力的选择生产能力的选择分包分包在旺季时，可暂时扩大生产量在旺季时，可暂时扩大生产量可能成本更高可能成本更高确保质量和按期发货可能是困难的确保

16、质量和按期发货可能是困难的可能曝露需求的信息给竞争对手可能曝露需求的信息给竞争对手（家电行业秘密很少的原因）（家电行业秘密很少的原因）2213 23生产能力的选择生产能力的选择使用临时工使用临时工适用非技能和低技能岗适用非技能和低技能岗位，特别是服务业位，特别是服务业 （冰箱行业的技能岗位：（冰箱行业的技能岗位：吸塑、侧板成型、发泡、吸塑、侧板成型、发泡、焊接、压机装配等）焊接、压机装配等）2313 24需求的选择需求的选择影响需求影响需求用广告、促销、降价去增加淡季用广告、促销、降价去增加淡季的需求的需求（折扣机票、冬节的空调更（折扣机票、冬节的空调更便宜）便宜）期望需求从旺季转移到淡季期望

17、需求从旺季转移到淡季 （峰谷电（话）价）（峰谷电（话）价）难以完全满足需求和产能的平衡难以完全满足需求和产能的平衡2413 25需求的选择需求的选择在旺季时采用推迟交货的策略在旺季时采用推迟交货的策略在不损失企业的信誉和订单的前提在不损失企业的信誉和订单的前提下，推迟交货下，推迟交货（客户有提前量、客户（客户有提前量、客户市场有变化、客户的关系好）市场有变化、客户的关系好）如果客户有产品和服务的替代方案，如果客户有产品和服务的替代方案，那么这种最有效的策略很少奏效那么这种最有效的策略很少奏效通常的结果是丢失订单通常的结果是丢失订单2513 26需求的选择需求的选择反季节产品和销售组合反季节产品

18、和销售组合开发反季节产品开发反季节产品（如空调和火（如空调和火炉、割草机和吹雪机）炉、割草机和吹雪机）可能导致产品或服务超出公司可能导致产品或服务超出公司的专业领域的专业领域2613 27制定年度计划的各种策略比较制定年度计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明改变库存改变库存水平水平员工数量变化员工数量变化小、生产量小、生产量均衡均衡库存成本增库存成本增加、品种缺加、品种缺货可能损失货可能损失销售机会销售机会主要适用制造主要适用制造业业通过招聘通过招聘和解聘来和解聘来改变员工改变员工的数量的数量避免其它方案避免其它方案的成本发生的成本发生招聘

19、、解聘、招聘、解聘、培训的成本培训的成本较高较高适用于劳动力适用于劳动力市场供给充市场供给充分分2713 28制定年度计划的各种策略比较制定年度计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明 通过加班通过加班或让员工或让员工空闲来调空闲来调整生产能整生产能力力 满足季节变满足季节变化，而不需化，而不需要招聘和解要招聘和解聘员工聘员工加班费、疲倦加班费、疲倦的员工可能的员工可能不满足需求不满足需求可使年度计划可使年度计划的柔性增加的柔性增加分包分包提高生产的柔提高生产的柔性，并保持性，并保持产量稳定产量稳定质量较差、利质量较差、利润降低、可润降低、可能

20、损失未来能损失未来的商业机会的商业机会适用于制造业适用于制造业2813 29制定年度计划的各种策略比较制定年度计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明使用临时使用临时工工成本更低，比成本更低，比全职员工更全职员工更柔性柔性员工的流动率员工的流动率和培训成本和培训成本较高、质量较高、质量波动、制定波动、制定计划困难计划困难适用于非技能适用于非技能岗位和临时岗位和临时工市场供应工市场供应量大量大影响需求影响需求利用过剩产能、利用过剩产能、折扣带来新折扣带来新的顾客的顾客需求不确定、需求不确定、难以准确的难以准确的使需求和产使需求和产能匹配能匹配需要

21、营销有新需要营销有新的创意的创意2913 30制定综合计划的各种策略比较制定综合计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明在旺季时在旺季时采用推迟采用推迟交货交货可以避免加班、可以避免加班、保持产能的保持产能的稳定稳定客户必须同意客户必须同意等待、公司等待、公司声誉受到损声誉受到损害害在年度计划范在年度计划范围内允许推围内允许推迟迟反季节产反季节产品和服务品和服务的销售组的销售组合合能充分利用各能充分利用各类资源、保类资源、保持员工数量持员工数量的稳定的稳定可能需要企业可能需要企业专业能力之专业能力之外的技术外的技术存在开发反季存在开发反季节产品

22、和服节产品和服务的风险务的风险3013 31编制年度计划的方法编制年度计划的方法混合策略可能是成本最小化混合策略可能是成本最小化的最佳选择的最佳选择有很多种组合的混合策略有很多种组合的混合策略寻找最佳的混合策略有时是寻找最佳的混合策略有时是很困难的很困难的3113 32计划编制的组合策略计划编制的组合策略追踪策略追踪策略为为每个计划期每个计划期内需求预测和产内需求预测和产能能匹配匹配（提高匹配的精度）（提高匹配的精度）匹配匹配劳动力和产能的水平劳动力和产能的水平适用于适用于服务业服务业3213 33计划编制的组合策略计划编制的组合策略均衡策略均衡策略每日产量的均衡（每日产量的均衡（JIT）使用

23、库存或空闲时间做为缓冲器使用库存或空闲时间做为缓冲器稳定的生产导致更好的质量和更高的生产稳定的生产导致更好的质量和更高的生产率率员工更有经验、计划更容易、设备更稳定员工更有经验、计划更容易、设备更稳定组合策略可能是最好的选择组合策略可能是最好的选择3313 34年度计划的常用方法图表法年度计划的常用方法图表法常用的方法常用的方法容易理解和使用容易理解和使用是反复试验的方法，不能保证是反复试验的方法，不能保证寻找到最优解寻找到最优解只需要有限的计算只需要有限的计算3413 35图表法图表法1.在每个计划期内，分别确定：正常生产、在每个计划期内，分别确定：正常生产、加班生产、分包生产的加班生产、分

24、包生产的生产能力生产能力2.确定每个计划期的确定每个计划期的需求需求3.计算工时费、招聘和培训费、解聘费、计算工时费、招聘和培训费、解聘费、维持库存费维持库存费4.分析与员工和库存水平有关的分析与员工和库存水平有关的规章制度规章制度5.制定各种制定各种备选备选计划方案、计划方案、比较比较各方案的各方案的总成本总成本3513 36年度计划的例子年度计划的例子Table 13.2Table 13.2月份月份需求预测需求预测生产天数生产天数每天的需求每天的需求(计算计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 2

25、0556,200124=50=50 （件（件（件（件/天）天）天）天）6,2006,200124124平均平均平均平均需求量需求量需求量需求量=总需求预测总需求预测总需求预测总需求预测总生产天数总生产天数总生产天数总生产天数3613 37年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Figure 13.3Figure 13.370 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune=月份月份月份月份222218182121212122222020=月度月度月度月度生产天数生产天数生产天数生产天数

26、每个生产日的产量每个生产日的产量每个生产日的产量每个生产日的产量利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产需求预测需求预测需求预测需求预测类似冰箱类似冰箱的淡旺季的淡旺季需求分布需求分布3713 38年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1）成本信息成本信息库存成本库存成本$5/件件/月月单件分包费用单件分包费用$10/件件平均工时费用平均工时费用$5/小时小时加班费用加班费用$7/小时小时单件生产工时单件生产工时1.6 小时小时/件件增加产量时招聘费用增加产量时招聘费用(招聘和培训招聘和培训)$300/人人减少产量时解聘费用减少产量时解聘费用(

27、解聘解聘)$600/人人3813 39年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$5 per hour($40 per day)Overtime pay rate$7 per hour(above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per u

28、nitCost of increasing daily production rate(hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate(layoffs)$600 per unit月份月份按每天按每天50件件计算产量计算产量需求预测需求预测每月库存变每月库存变化量化量期末库存期末库存Jan1,100900+200200Feb900700+200400Mar1,050800+250650Apr1,0501,200-150500May1,1001,500-400100June1,0001,100-10

29、001,850累计库存数量为累计库存数量为=1,850 件件50（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 /1.6小时小时/件）件）=10 工人工人3913 40年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$5 per hour($40 per day)Overtime pay rate$7 per hour(ab

30、ove 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate(hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate(layoffs)$600 per unitMonthProduction at 50 Units per DayDemand ForecastMonthly Inventory ChangeEnding InventoryJan1,10

31、0900+200200Feb900700+200400Mar1,050800+250650Apr1,0501,200-150500May1,1001,500-400100June1,0001,100-10001,850累计库存数量为累计库存数量为=1,850 件件50（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 /1.6小时小时/件）件）=10 工人工人成本成本计算计算库存成本库存成本$9,250(=1,850 units carried x$5 per unit)正常工时成本正常工时成本49,600(=10 workers x$40 per day x 124 days)其它成本其它成本(加

32、班费、招聘加班费、招聘费、解聘费、费、解聘费、分包成本分包成本)0总成本总成本$58,8504013 41年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Figure 13.4Figure 13.4累计需求量累计需求量累计需求量累计需求量7,000 7,000 6,000 6,000 5,000 5,000 4,000 4,000 3,000 3,000 2,000 1,000 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune累计预测需求累计预测需求累计预测需求累计预测需求按照平均需按照平均需按照平均需按照平均需求量生产的求量生产的求量生产的求量生产的累计

33、产量累计产量累计产量累计产量减少的库减少的库减少的库减少的库存存存存多余的库存多余的库存多余的库存多余的库存4113 42年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）月份月份需求预测需求预测生产天数生产天数每天的需求每天的需求(计算计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124最小的需求量最小的需求量最小的需求量最小的需求量 =38=38 件件件件/天天天天 38（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 /1.6小时小时/件）件）=7.6工人工人最小最小4213 4

34、3年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune=月份月份月份月份222218182121212122222020=工作工作工作工作天数天数天数天数每个工作日的产量每个工作日的产量每个工作日的产量每个工作日的产量用月度用月度用月度用月度最小预最小预最小预最小预测需求测需求测需求测需求做为生做为生做为生做为生产产量的水平产产量的水平产产量的水平产产量的水平预测需求预测需求预测需求预测需求4313 44年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2

35、：外包）：外包）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$5 per hour($40 per day)Overtime pay rate$7 per hour(above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production r

36、ate(hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate(layoffs)$600 per unit内部内部生产量生产量=38 件件/天天 x 124 天天 =4,712 件件 外包外包生产量生产量=6,200-4,712=1,488 units4413 45Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAver

37、age pay rate$5 per hour($40 per day)Overtime pay rate$7 per hour(above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate(hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate(layoffs)$600 per unit年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）I

38、n-house production=38 units per day x 124 days=4,712 unitsSubcontract units=6,200-4,712=1,488 units成本成本计算计算正常工时费正常工时费$37,696(=7.6 workers x$40 per day x 124 days)外包费用外包费用14,880(=1,488 units x$10 per unit)合计合计$52,5764513 46年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案3：招：招/裁）裁）月份月份需求预测需求预测生产天数生产天数每天的需求每天的需求(计算计算)Jan9002241Fe

39、b7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124生产量生产量=预测需求预测需求 41（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 /1.6小时小时/件）件）=8.2工人工人4613 47年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案3：招：招/裁）裁）70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune=月份月份月份月份222218182121212122222020=工作工作工作工作天数天数天数天数每个工作日的产量每个工作日的产

40、量每个工作日的产量每个工作日的产量需求预测和需求预测和生产产量生产产量4713 48年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案3：招：招/裁）裁）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carrying cost$5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$5 per hour($40 per day)Overtime pay rate$7 per hour(above 8 hours per day)Labor-hours to pr

41、oduce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate(hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate(layoffs)$600 per unit月份月份预测数预测数(件件)每日每日产量产量所需所需工人工人基本生产成基本生产成本本(预测数预测数 x 1.6 小时小时/件件 x$5/小小时时)提高产量的额提高产量的额外成本外成本(招聘成本招聘成本)降低产量的额降低产量的额外成本外成本(解聘成本解聘成本)总成本总成

42、本Jan900418.2/9$7,200$7,200Feb700397.8/85,600$600(=1x$600)6,200Mar800387.6/86,400_6,400Apr1,2005711.4/129,600$1,200(=4x$300)10,800May1,5006813.6/1412,000$600(=2 x$300)12,600June1,10055118,800$1,800(=3 x$600)10,600$49,600$1,800$2,400$53,8004813 49图表法三种方案的对比图表法三种方案的对比Table 13.5Table 13.5成本成本Plan 1Plan

43、2Plan 3库存成本库存成本$9,250$0$0正常工时正常工时49,60037,69649,600加班费加班费000招聘费招聘费001,800解聘费解聘费002,400外包费外包费014，8800总成本总成本$58,850$52,576$53,800方案方案方案方案2 2是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案库存、外包、库存、外包、招招/裁裁4913 503种编制年度计划的方法小结种编制年度计划的方法小结方法方法求解方法求解方法要点要点图表法图表法反复试验法反复试验法 便于理解，方便应用。但便于理解，方便应用。但会有多个结果，不一定得会有多个结果，

44、不一定得到最优解到最优解线性规划的线性规划的运输问题方法运输问题方法优化求解优化求解 已有线性规划软件，可以已有线性规划软件，可以进行敏感性分析，可以增进行敏感性分析，可以增加新的变量。但线性方程加新的变量。但线性方程可能偏离实际较多可能偏离实际较多管理系数模型管理系数模型启发式启发式 简单，容易实施，试图模简单，容易实施，试图模拟管理者的决策过程，使拟管理者的决策过程，使用回归分析用回归分析5013 51盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）应用于过程和设备等选择应用于过程和设备等选择决策评估决策评估目标目标是寻找在成本和收入相等时，是寻找在成本和收入相等时，产量和成本的数量产

45、量和成本的数量需要对固定成本、变动成本、收入需要对固定成本、变动成本、收入做估算做估算5113 52盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）固定成本固定成本是指即使不生产产品，也要持是指即使不生产产品，也要持续发生的成本续发生的成本折旧、税金、贷款利息、管理人员工资等折旧、税金、贷款利息、管理人员工资等变动成本变动成本是指哪些随着生产产品的数量是指哪些随着生产产品的数量变化的成本变化的成本劳动力成本、材料成本、设备的折旧随产劳动力成本、材料成本、设备的折旧随产量而增加的（模具等）量而增加的（模具等）售价与变动成本之间的差值为贡献售价与变动成本之间的差值为贡献5213 53盈亏平衡分

46、析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）成本和收入是成本和收入是线性线性的关系的关系在实际中并非都是如此在实际中并非都是如此在实际中这些成本在实际中这些成本较难获得较难获得忽略了忽略了资金的时间价值资金的时间价值假设假设5313 54盈利区盈利区亏损区亏损区盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）总收入线总收入线总收入线总收入线总成本线总成本线总成本线总成本线变动成本变动成本变动成本变动成本固定成本固定成本固定成本固定成本盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点总成本总成本总成本总成本 =总收入总收入总收入总收入900 900 800 800 700 700 600 600 50

47、0 500 400 400 300 300 200 200 100 100|0 0100100 200200 300300 400400 500500 600600 700700 800800 900900 1000100011001100成本成本成本成本产量（件）产量（件）产量（件）产量（件）Figure S7.5Figure S7.55413 55盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）BEPBEPx x=盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量BEPBEP$=盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额P P=单位产品售价单位产品售价单位产品售价单

48、位产品售价 (所所所所有折扣后有折扣后有折扣后有折扣后)x x=生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量TRTR=总收入总收入总收入总收入 =Px=PxF F=固定成本固定成本固定成本固定成本V V=变动成本变动成本变动成本变动成本TCTC=总成本总成本总成本总成本 =F+Vx=F+VxTR=TCTR=TCororPx=F+VxPx=F+Vx在平衡点上：在平衡点上：BEPBEPx x=F FP-VP-V5513 56盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）BEPBEPx x=盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量BEPBEP$=盈亏平衡点金额盈亏平

49、衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额P P=单位产品售价单位产品售价单位产品售价单位产品售价 (所所所所有折扣后有折扣后有折扣后有折扣后)x x=生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量TRTR=总收入总收入总收入总收入 =Px=PxF F=固定成本固定成本固定成本固定成本V V=变动成本变动成本变动成本变动成本TCTC=总成本总成本总成本总成本 =F+Vx=F+VxBEPBEP$=BEP=BEPx x P P=P=P=F F(P-VP-V)/P/PF FP-VP-VF F1-1-V/P V/PProfitProfit=TR-TC=TR-TC=Px-=Px-(F+VxF+Vx)

50、=Px-F-Vx=Px-F-Vx=(P-VP-V)x-Fx-F5613 57盈亏平衡分析法的例子盈亏平衡分析法的例子固定成本：固定成本：固定成本：固定成本：F F=$10,000=$10,000 材料成本材料成本材料成本材料成本 =$.75=$.75/件件件件直接成本直接成本直接成本直接成本 =$1.50=$1.50/件件件件 售价：售价：售价：售价：P P=$4.00=$4.00/件件件件BEPBEP$=F F1-(1-(V/PV/P)$10,000$10,0001-(1.50+.75)/(4.00)1-(1.50+.75)/(4.00)=$22,857.14=$22,857.14$10,0