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1、会计学1海尔组织模式海尔组织模式(msh)变迁案例解析变迁案例解析第一页，共41页。目录目录(ml)1 1海尔组织变革历程海尔组织变革历程1.1.市场链市场链SBUSBU模式模式(msh)(msh)简析简析2.2.人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)1.0(msh)1.0简析简析3.3.人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)2.0(msh)2.0简析简析2 2海尔组织变革的思考与启示海尔组织变革的思考与启示2第1页/共40页第二页，共41页。n n集团集团(jtun)简介简介n n海尔是全球大型家电第一品牌，创立于海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，
2、拓展到家电、年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。美好生活解决方案提供商。n n海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有海尔在全球有5大研发中心、大研发中心、21个工业园、个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球个贸易公司，
3、用户遍布全球100多个国家多个国家和地区。和地区。n n主营业务分析主营业务分析n n海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了全国建设了7600多家县级专卖店，多家县级专卖店，2.6万个万个乡镇专卖店，乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品产品n n海尔在全国建立海尔在全国建立90余个物流配送中心，余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障多个二级配送站，可以保
4、障24小时之内配送小时之内配送到县，到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化送装一体化n n海尔在全国共布局海尔在全国共布局17000多家服务商，其中多家服务商，其中在一、二级市场建立了在一、二级市场建立了3000多家服务商，三多家服务商，三级市场建立了级市场建立了4000多家服务商，四级市场建多家服务商，四级市场建立立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。服务。n n2014年，海尔的营业额达到年，海尔的营业额达到2007亿元人民币
5、，亿元人民币，利润利润150亿元，增长近亿元，增长近40%。1.海尔集团简介海尔集团简介(jin ji)第2页/共40页第三页，共41页。从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段(jidun)、多元化战略发展阶段(jidun)、国际化战略发展阶段(jidun)、全球化品牌战略发展阶段(jidun)四个发展阶段(jidun)。并于2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段(jidun)：网络化战略阶段(jidun)。2.海尔集团战略演进海尔集团战略演进(ynjn)历程历程第3页/共40页第四页，共41页。3.基于战略的组织基于战略的组织(zzh)演进演进5名牌战略阶段(jidu
6、n)1984-1991强制管理十三条/TQM多元化战略(zhnl)阶段1991-1998OEC管理法自主管理班组(事业部制)全球化品牌战略阶段 2005-2012国际化战略阶段 服务业转型1998-2005 人单合一双赢模式-自主经营体市场链流程与组织 -倒三角组织再造市场链SBU模式 -SST网络化战略阶段2012-平台型企业转型人单合一双赢模式-自主经营体-小微企业-利共体-网络化组织组织演进随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：“自主管理班组市场链SBU模式倒三角组织网络化组织”战略演进第4页/共40页第五页，共41页。目录目录(ml)1 1海尔组织变革历程海尔组织变
7、革历程1.1.市场链市场链SBUSBU模式模式(msh)(msh)简析简析2.2.人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)1.0(msh)1.0简析简析3.3.人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)2.0(msh)2.0简析简析2 2海尔组织变革的思考与启示海尔组织变革的思考与启示6第5页/共40页第六页，共41页。19931993年青岛海尔电冰箱股份有限公司年青岛海尔电冰箱股份有限公司(y(y u xin u xin nn s)s)上市后，海尔集团在原工厂制（直线上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。职能制）组织结构的基础上，逐步推
8、行了矩阵式事业部制组织结构。海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。1 SBU1 SBU推广推广(tugung)(tugung)背景背景第6页/共40页第七页，共41页。1 SBU1 SBU推广推广(tugung)(tugung)背景背景8
9、九十年代末，家电市场从卖方市场(mi fn sh chn)转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求解决(jiju)路径从动力机制创新+流程与组织创新着手解决：1.引入市场链组织再造：内部市场化，将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力。2.业务流程再造：从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避大企业病。1.各级职能机构重复设置，结构膨胀；2.各产品事业部营销/销售各自独立运作，市场活动无法协同；拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”问题第7页/共40页第八页，共41页。2.1 以市
10、场链为核心以市场链为核心(hxn)的组织的组织再造再造1998-20041998-2004年，海尔展开以市场链为核心年，海尔展开以市场链为核心年，海尔展开以市场链为核心年，海尔展开以市场链为核心(hxn)(hxn)的流程与组织再造的流程与组织再造的流程与组织再造的流程与组织再造91.剥离各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的商流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部、海外推进本部，注册成独立法人，实行全集团范围的统一销售、统一采购、统一结算；2.整合职能管理，3R（研发、人资、客户管理）及3T（全面预算/全面质量/全面设备）支持(zhch)流程，注册成立经营服务公司。把原来的职能结构
11、转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。组织结构（再造后）资金流推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部厨卫电器本部技术装备本部信息产品本部洗衣机产品本部空调产品本部制冷产品本部文化中心技术中心规划发展中心法律中心保卫中心人力资源开发中心海尔集团空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔职能中心支撑流程核心流程产品本部推进本部第8页/共40页第九页，共41页。2.2 以市场链为核心的流程以市场链为核心的流程(lichng)再造再造1998-20041998-2004年，海尔展开以市场年，海尔展开以市场年，海尔展开以市场年，海尔展开以市
12、场(shch(shch ng)ng)链为核心的流程与组织再造（续）链为核心的流程与组织再造（续）链为核心的流程与组织再造（续）链为核心的流程与组织再造（续）10第9页/共40页第十页，共41页。2.3 打造打造(dzo)SBU经营机制经营机制在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（SBUSBU），设定），设定），设定），设定SSTSST标标标标准（索酬、索赔准（索酬、索赔准（索酬、
13、索赔准（索酬、索赔(su(su pi)pi)、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合、跳闸）及一票到底机制实现上下游咬合11第10页/共40页第十一页，共41页。2.3 SBU经营机制内涵经营机制内涵(nihn)12以人为索引建立分级(fn j)的SBU经营机制，将每个员工变成市场责任主体不仅部门，所有员工都进入市场(shchng)链，成为一个独立的SBU【利润中心】第11页/共40页第十二页，共41页。2.3 SBU经营机制经营机制-SBU层级层级(cn j)S S级定位：品牌竞争力级定位：品牌竞争力级定位：品牌竞争力级定位
14、：品牌竞争力经营对象：经营对象：经营对象：经营对象：B B级级级级SBUSBU经营要素：战略定位、创新思路、提供资源经营要素：战略定位、创新思路、提供资源经营要素：战略定位、创新思路、提供资源经营要素：战略定位、创新思路、提供资源（信息）、创新氛围（信息）、创新氛围（信息）、创新氛围（信息）、创新氛围B B级定位：事业竞争力级定位：事业竞争力级定位：事业竞争力级定位：事业竞争力经营对象：经营对象：经营对象：经营对象：UU级级级级SBUSBU经营要素：目标定位、创新机制、提供资源经营要素：目标定位、创新机制、提供资源经营要素：目标定位、创新机制、提供资源经营要素：目标定位、创新机制、提供资源（信
15、息）（信息）（信息）（信息）UU级定位：产品竞争力级定位：产品竞争力级定位：产品竞争力级定位：产品竞争力经营对象：用户满意经营对象：用户满意经营对象：用户满意经营对象：用户满意(m(m ny)ny)经营要素：市场目标、用户、抱怨、创新、经营要素：市场目标、用户、抱怨、创新、经营要素：市场目标、用户、抱怨、创新、经营要素：市场目标、用户、抱怨、创新、价值、激情价值、激情价值、激情价值、激情13以人为索引的SBU层级(cn j)架构第12页/共40页第十三页，共41页。2.3 SBU经营机制经营机制-市场链市场链SST流流程程(lichng)咬合标准【示例】咬合标准【示例】14第13页/共40页第
16、十四页，共41页。2.3 SBU经营机制经营机制-内部内部(nib)交交易体系易体系内部交易内部交易内部交易内部交易(jioy)(jioy)体系【交易体系【交易体系【交易体系【交易(jioy)(jioy)关系关系关系关系+交易交易交易交易(jioy)(jioy)价格价格价格价格+交易交易交易交易(jioy)(jioy)契约】契约】契约】契约】15第14页/共40页第十五页，共41页。2.3 SBU经营经营(jngyng)机制机制-SBU经营经营(jngyng)损益表损益表将企业财务报表转化将企业财务报表转化将企业财务报表转化将企业财务报表转化(zhu(zhu nhu)nhu)为每个为每个为每个
17、为每个SBUSBU（员工）经营（员工）经营（员工）经营（员工）经营P/LP/L表，指导表，指导表，指导表，指导SBUSBU经营与创经营与创经营与创经营与创新新新新16第15页/共40页第十六页，共41页。3.市场链市场链SBU模式模式(msh)推广效推广效果果第一阶段【第一阶段【第一阶段【第一阶段【1998-20041998-2004】的】的】的】的“流程流程流程流程+组织组织组织组织+SBU+SBU机制机制机制机制”市场链再造，从企业市场效果、流程市场链再造，从企业市场效果、流程市场链再造，从企业市场效果、流程市场链再造，从企业市场效果、流程端到端的运营端到端的运营端到端的运营端到端的运营(
18、ynyng)(ynyng)绩效、绩效、绩效、绩效、SBUSBU的单点绩效看获得了阶段性的成功的单点绩效看获得了阶段性的成功的单点绩效看获得了阶段性的成功的单点绩效看获得了阶段性的成功17SBU经营案例【采购经理张永劭】推进SBU机制前：只负责进口钢板采购，除价格、质量(zhling)、交付外，并不关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓储费、到厂运费、运输质量(zhling)问题推行SBU机制后：钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的”主动与
19、国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，将钢板破损率降到零。仅港杂费一项2002年节约150万元第16页/共40页第十七页，共41页。目录目录(ml)1 1海尔组织变革历程海尔组织变革历程(lchng)(lchng)1.1.市场链市场链SBUSBU模式简析模式简析2.2.人单合一双赢模式人单合一双赢模式1.01.0简析简析3.3.人单合一双赢模式人单合一双赢模式2.02.0简析简析2 2海尔组织变革的思考与启示海尔组织变革的思考与启示18第1
20、7页/共40页第十八页，共41页。1.“人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)”推推广背景广背景-市场链市场链SBU的模式的模式(msh)缺陷缺陷SBUSBU机制创新机制创新机制创新机制创新(chungxn)“(chungxn)“红利红利红利红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，SBUSBU模式面亟需进一模式面亟需进一模式面亟需进一模式面亟需进一步步步步“创新创新创新创新(chungxn)”(chungxn)”，推行，推行，推行，推行“人单合一双赢模式人单合一双赢模式人单合一双赢
21、模式人单合一双赢模式”19过度(gud)市场化SUB经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级SUB的市场目标分解、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决【SST】等较大幅度地增加了内部交易成本和管理成本。在追求人人都是SUB的目标下，职能与支持性的SBU（如财务、人力）服务是否增值难货币量化，且其价值创造难以全面量化；依靠向业务SBU收服务费获得的“盈利”在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。内部协同纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间目标很难一致，个人、部门追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未推倒，反而增加了“SBU墙”
22、；在盈利压力及SST机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队合作和凝聚力。SBU支持SUB增强了员工创新活力、经营和市场意识，但SUB经营缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，实施多年之后机制可挖掘的潜力越来越有限。第18页/共40页第十九页，共41页。1.“人单合一双赢人单合一双赢(shun yn)模模式式”推广背景推广背景20与此同时，互联网时代市场瞬息万变，2007-2012年，为应对互联网时代的机遇与挑战，海尔推动从制造型企业(qy)向服务型企业(qy)的全面转型第19页/共40页第二十页，共41页。2 人单合一人单合一(h y)双赢模式探索双赢模式探索与推进历程与推进历
23、程人单合一双赢模式探索人单合一双赢模式探索人单合一双赢模式探索人单合一双赢模式探索(tn su(tn su)与推进历程【与推进历程【与推进历程【与推进历程【2007-20122007-2012】21第20页/共40页第二十一页，共41页。3.人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)的内的内涵涵22概念：“人”是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。本质：对外，用碎片(su pin)化组织应对碎片(su pin)化市场，捕捉用户需求，创造用户价值；对内，搭建机会公平的组
24、织平台【自主经营体】，激发员工企业家精神【创业创新】，分享价值增值。第21页/共40页第二十二页，共41页。3.人单合一双赢人单合一双赢(shun yn)模模式的核心式的核心自主经营体自主经营体人单合一双赢模式人单合一双赢模式人单合一双赢模式人单合一双赢模式(msh)(msh)的核心的核心的核心的核心自主经营体自主经营体自主经营体自主经营体23指导思想把大企业(qy)做小，把小企业(qy)做大。核心任务建立并运行以员工自主经营、自主管理、自主驱动为核心的自主经营体。【将企业成本、费用中心改造成价值创造中心】自主经营体承接企业战略，有明确的客户价值主张，端到端全流程满足客户需求，独立核算、共赢共
25、享的经营团队。自主经营体间以客户需求为驱动，横向协同。核心机制激励相容机制【参与约束、激励相容】，即员工追求个人价值最大化的同时实现组织价值最大化。第22页/共40页第二十三页，共41页。4.基于基于(jy)自主经营体的倒三角自主经营体的倒三角组织组织海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类海尔组织架构，由传统科层组织颠覆为三类(sn li)(sn li)三级自主经营体构成的倒三角组织三级自主经营体构成的倒三角组织三级自主经营体构成的倒三角组织三级自主经营体构成的倒三角组织24以企业和权力(qunl)为中心，逐级指挥，逐
26、级汇报以用户为中心，一线经营体听用户的，二三级听一级的海尔倒三角组织本质上倒多来的不是组织，而是传统的科层组织下的思想观念和思维方式；每级每类经营体都是正式的组织单元，海尔倒三角组织的形成是由经营体构建方式倒逼的结果。第23页/共40页第二十四页，共41页。25将8万员工划分为2000多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源(zyun)协同截止2012年4月，除地产集团外，海尔共2145个经营体，一级经营体2020个【市场1835个/型号(xngho)78个/制造107个】，二级经营体119个，三级经营体6个。4.基于基于(jy)自主经营体的倒三角自主经营体的倒三角组织组织第24页/共40页
27、第二十五页，共41页。5 自主经营体运营自主经营体运营(ynyng)工具工具自主经营体运营工具自主经营体运营工具自主经营体运营工具自主经营体运营工具(gngj)(gngj)：闭环优化体系【四表】：闭环优化体系【四表】：闭环优化体系【四表】：闭环优化体系【四表】26第25页/共40页第二十六页，共41页。6.人单合一人单合一(h y)双赢模式经济双赢模式经济效果效果20072007年，海尔正式推行以年，海尔正式推行以年，海尔正式推行以年，海尔正式推行以“自主经营体自主经营体自主经营体自主经营体”为载体为载体为载体为载体(zit(zit)的人单合一模式，销售额增的人单合一模式，销售额增的人单合一模
28、式，销售额增的人单合一模式，销售额增长开始加速长开始加速长开始加速长开始加速27第26页/共40页第二十七页，共41页。6.人单合一人单合一(h y)双赢模式经济双赢模式经济效果效果2007-20122007-2012年，净利润复合增长率年，净利润复合增长率年，净利润复合增长率年，净利润复合增长率38%38%，利润增幅，利润增幅，利润增幅，利润增幅(zn(zn f)f)达同期销售额增幅达同期销售额增幅达同期销售额增幅达同期销售额增幅(zn(zn f)2.5 f)2.5倍倍倍倍以上以上以上以上28第27页/共40页第二十八页，共41页。6 人单合一双赢模式经济人单合一双赢模式经济(jngj)效果
29、效果运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一(dy)(dy)品牌品牌品牌品牌29第28页/共40页第二十九页，共41页。目录目录(ml)1 1海尔组织变革历程海尔组织变革历程(lchng)(lchng)1.1.市场链市场链SBUSBU模式简析模式简析2.2.人单合一双赢模式人单合一双赢模式1.01.0简析简析3.3.人单合一双赢模式人单合一双赢模式2.02.0简析简析2 2海尔组织变革的思考与启示海尔组织变革的思
30、考与启示30第29页/共40页第三十页，共41页。人单合一人单合一(h y)双赢模式双赢模式2.0版推版推广背景广背景3120122012年年年年1212月，在互联网时代的大背景月，在互联网时代的大背景月，在互联网时代的大背景月，在互联网时代的大背景(bij(bij ng)ng)下，海尔正式进入第五个战略阶段下，海尔正式进入第五个战略阶段下，海尔正式进入第五个战略阶段下，海尔正式进入第五个战略阶段网网网网络化战略阶段。络化战略阶段。络化战略阶段。络化战略阶段。互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征(tzhng)零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论
31、三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”；去中心化颠覆了马克斯韦伯的“科层制理论”；分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”，企业要从封闭变得开放，从为我所有到为我所用。2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。第30页/共40页第三十一页，共41页。人单合一双赢人单合一双赢(shun yn)模式模式2.0版本版本32“人单合一双赢人单
32、合一双赢”模式模式2.0 2.0 把员工和用户连在一起，把员工和用户连在一起，“激活激活”每个员工，让员工在为用户每个员工，让员工在为用户创造价值的同时实现创造价值的同时实现(shxin)(shxin)自身价值，让每个人成为自己的自身价值，让每个人成为自己的CEOCEO。另外，海尔内部员。另外，海尔内部员工全部变为接口人，接入全世界一流资源，将世界变成海尔的研发部和人力资源部工全部变为接口人，接入全世界一流资源，将世界变成海尔的研发部和人力资源部第31页/共40页第三十二页，共41页。网络化组织网络化组织(zzh)结构结构整体组织形态演变为动态优化的网络整体组织形态演变为动态优化的网络整体组织
33、形态演变为动态优化的网络整体组织形态演变为动态优化的网络(w(w nglu)nglu)组织，并向平台型企业转型组织，并向平台型企业转型组织，并向平台型企业转型组织，并向平台型企业转型33第32页/共40页第三十三页，共41页。网络化组织网络化组织(zzh)结构结构34经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态(xngti)的开放的生态管理系统第33页/共40页第三十四页，共41页。驱动驱动(q dn)机制机制35为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设(jinsh)投资驱动平台和用户付薪平台投资驱动平台是将企业从管控组织颠覆为
34、生生不息(shng shng b x)的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。第34页/共40页第三十五页，共41页。海尔宣言海尔宣言(xunyn)36平台主从管控者变为服务者，员工从听从平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。业，创客和小微主共同创造用户、市场
35、。小微主不是由企业任命的，而是创客共同小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。对
36、着不同的用户。截至到目前，海尔集团已支持内部创业人截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立员成立200余家小微公司。创业项目涉及家余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备电、智能可穿戴设备(shbi)等产品类别，等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇个项目，汇聚聚1322家风投，吸引家风投，吸引4000多家生态资源，多家生态资源，孵化和孕育着孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，来越多的社会人员选择海尔平台进行创业
37、，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过超过100万个就业机会。万个就业机会。海尔要建成并联的生态圈,“外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层级，只有(zhyu)三种人平台主、小微主、创客，都围着用户转。第35页/共40页第三十六页，共41页。目录目录(ml)1 1海尔组织变革历程海尔组织变革历程(lchng)(lchng)1.1.市场链市场链SBUSBU模式简析模式简析2.2.人单合一双赢模式人单合一双赢模式1.01.0简析简析3.3.人单合一双赢模式人单合一双赢模式2.02.0简析简析2 2海尔组织变革的思考与启示海尔组织变革的思考与启示37第3
38、6页/共40页第三十七页，共41页。海尔组织变革的主线海尔组织变革的主线(zh xin)38自主管理(gunl)班组（1991-1998）市场(shchng)链SBU模式（1998-2005）人单合一模式1.0（2007-2012）人单合一模式2.0（2012-）组织变革的主线：创造用户价值，实现员工价值海尔模式创新的本质是一种对进取、速度与价值的追求，是将企业经营的主动权交还给客户和员工，实现从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔的探索具有了互联网时代意义。与客户的关系：以用户为中心，创造用户价值【是非观：以用户为是，以自己为非】与员工的关系：提供公平机会，实现自身价值【发展观
39、：创业与创新精神，每个人成为自己的CEO】主线第37页/共40页第三十八页，共41页。关于关于(guny)海尔组织变革的一海尔组织变革的一般性借鉴般性借鉴39观念(gunnin)战略(zhnl)组织机制工具观念改变的不是事实本身，而是对事实的认识。海尔的领先最重要的是源自观念领先，随时应变，自我颠覆。专注于用户，而非对手；坚持以用户为中心，执一不失；洞悉用户需求变化，随需应变。海尔人单合一模式基于战略需求而创新，而非为了“人单合一”。战略决定组织，组织制约战略；海尔人单合一模式下自主经营单元的构建方法、整体组织形态的颠覆均为满足“随需应变、速决速胜”的战略要求。以机制设计为核心构建人单合一模式，用机制驱动文化落地，而不是简单归因于文化。工具是利器，可借鉴利用，驾驭工具而不沦为工具的奴隶。第38页/共40页第三十九页，共41页。和君同行(tnghng)共赴前程第39页/共40页第四十页，共41页。41感谢您的观看(gunkn)。第40页/共40页第四十一页，共41页。