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1、会计学1企业教练管理企业教练管理(gunl)技术经典实用总裁技术经典实用总裁执行模式汇总执行模式汇总第一页，共109页。中层中层(zhngcng)掌握掌握n n执行(zhxng)战略的能力n n影响团队的能力n n传承文化的能力第1页/共109页第二页，共109页。基层基层(jcng)应改变应改变n n要我做变为我应做n n我应做变为我要做n n我要做变为我做好第2页/共109页第三页，共109页。总裁执行模式总裁执行模式(msh)六大核心六大核心步骤步骤n n第一步第一步 结果定义、统一方向结果定义、统一方向 定义定义n n第二步第二步 责任归位、明晰意愿责任归位、明晰意愿 担当担当n n第
2、三步第三步 措施流程、固化方向措施流程、固化方向 重复重复n n第四步第四步 检查反馈、狠抓行为检查反馈、狠抓行为 监督监督n n第五步第五步 奖惩推动、促进动力奖惩推动、促进动力(dngl)(dngl)激励激励n n第六步第六步 改进提高、持续完善改进提高、持续完善 比较比较第3页/共109页第四页，共109页。管理管理(gunl)的十大常识的十大常识n n企业所追求的一切不是目标，除了持续的获利企业所追求的一切不是目标，除了持续的获利(hu l)(hu l)能力能力n n企业任何人的行为都必须对绩效负责企业任何人的行为都必须对绩效负责n n企业管理水平永远不能超越其经营水平企业管理水平永远
3、不能超越其经营水平n n因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的对等是做好企业管理的重要依据因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的对等是做好企业管理的重要依据n n中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率n n改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例n n老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的n n组织实现目标，不能培养感情而是关注感情组织实现目标，不能培养感情而是关注感情n n管理不必一定完全顺应人
4、性，但是必须利用人性的自私管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私n n管理没有对错，但不能解决问题一定是错的管理没有对错，但不能解决问题一定是错的第4页/共109页第五页，共109页。企业企业(qy)管理的管理的271法则法则n n把员工分成把员工分成A(20%)B(70%)CA(20%)B(70%)C（10%10%）三类）三类n n先识别先识别(shbi)(shbi)出出A A类优秀员工类优秀员工n n把把A A类员工做好工作的程序变成可复制的流程类员工做好工作的程序变成可复制的流程n n让让B B类向类向A A类学习类学习n n将将C C类员工淘汰类员工淘汰n n从不要把精力放在
5、落后的员工身上从不要把精力放在落后的员工身上n n人永远没有制度和流程更可靠人永远没有制度和流程更可靠第5页/共109页第六页，共109页。管理管理(gunl)心得心得n n总裁(zngci)在执行别人之前先执行自己n n赢 真赢自己、双赢人心、多赢市场n n制度管行、文化管心n n改变是短痛，不改是长痛n n管理的正象是做出决定，让所有人执行这个决定第6页/共109页第七页，共109页。家族家族(jiz)和团队管理的区别和团队管理的区别 家族 团队 创业者 守业者 能人文化 系统(xtng)管控 粗放经营 精细管理 利润来自资源 利润来自经营 生存 持续第7页/共109页第八页，共109页。
6、四大四大(s d)误区误区n n方向错、一切皆无n n认识(rn shi)错、一切皆无n n方法错、一切皆无n n理念错、一切皆无第8页/共109页第九页，共109页。方向方向(fngxing)错、一切皆无错、一切皆无n n目标错位 n n 要向下面看，看出对客户不利的事n n职责(zhz)错位n n 要为上面干，干出对战略有利的事第9页/共109页第十页，共109页。认识认识(rn shi)错，一切皆无错，一切皆无n n执行是企业思想的变革执行是企业思想的变革n n 没有执行的心态就没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执行的常态，没有执行的心态就没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执行的常态
7、，企业中有必要建立起危机系统企业中有必要建立起危机系统(xt(xt ng)ng)n n执行是企业文化的升级执行是企业文化的升级n n 没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛围就丧失执行的行为没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛围就丧失执行的行为n n 能人文化、熊人文化、含糊文化能人文化、熊人文化、含糊文化n n执行是企业战略的实施执行是企业战略的实施n n 没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧失执行的方案没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧失执行的方案n n 商业的本质是为客户创造价值的同时盈利商业的本质是为客户创造价值的同时盈利第10页/共109页
8、第十一页，共109页。方法方法(fngf)错，一切皆无错，一切皆无n n先有暴君(bojn)还是先有暴民n n 执行先是老板的事n n先有规则还是先有明细n n 执行一定先是机制的事n n 高层决定执行：理念和机制n n 中层决定执行：方法和工具n n 基层决定执行：行为和结果第11页/共109页第十二页，共109页。理念理念(l nin)错一切皆无错一切皆无n n理念1 商业人格，决定(judng)行为（独立担当和解决问题的职业化修炼），靠原则做事、用结果交换n n 不管老板在不在，都要遵守商业人格n n 不懂不可怕，可怕的是不以不懂为耻n n理念2 客户价值，决定(judng)方向n n理
9、念3 价值交换，决定(judng)效果第12页/共109页第十三页，共109页。执行执行(zhxng)模式模式n n核心是不依靠能人的执行系统n n给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的老板们n n伟大的公司之所以伟大，在于(ziy)拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献第13页/共109页第十四页，共109页。计划计划(jhu)制定制定6大步骤大步骤n n确定战略规划n n制定经营计划n n找出公司级关键绩效指标n n层层进行分解n n和部门负责人签订绩效合约(hyu)n n制定详实的行动计划n n 略之贵详、断之贵毒、行之贵力第14页/共109页第十五页，共109页。为什
10、么各部门为什么各部门为什么各部门为什么各部门(bmn)(bmn)都觉得忙了很多事情，公司却没有见到都觉得忙了很多事情，公司却没有见到都觉得忙了很多事情，公司却没有见到都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？结果？结果？结果？n n因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己(zj)部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。第15页/共109页第十六页，共109页。为什么职责好像很清楚，执行起来为什么职责好像很清楚，执
11、行起来为什么职责好像很清楚，执行起来为什么职责好像很清楚，执行起来(q(q li)li)就变得模糊？就变得模糊？就变得模糊？就变得模糊？n n职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理(jngl)的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。第16页/共109页第十七页，共109页。为什么员工工资的结果为什么员工工资的结果为什么员工工资的结果为什么员工工资的结果(ji gu(ji gu)对公司没有价值，还老对公司没有价
12、值，还老对公司没有价值，还老对公司没有价值，还老抱怨付出没有收获？抱怨付出没有收获？抱怨付出没有收获？抱怨付出没有收获？n n员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的基本法则，而商业交换的本质就是(jish)结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。第17页/共109页第十八页，共109页。为什么明明知道为什么明明知道为什么明明知道为什么明明知道(zh do)(zh do)工作职责，却不知道工作职责，却不知道工作职责，却不知道工作职责，却不知道(zh do)(zh do)怎怎怎怎么执行？么执行？么执行？么执行？n n职责
13、清楚了，却不知道怎么执行(zhxng)，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。第18页/共109页第十九页，共109页。学习学习(xux)目标目标n n1、明白制定年度经营计划的步骤和方法n n2、理解清晰(qngx)的结果定义是执行的起点n n3、清晰(qngx)结果和执行的基本概念n n4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种思维n n5、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写第19页/共109页第二十页，共109页。什么什么(shn me)是结果？是结果？n n有效产出n n可以(ky)交换的价值，是满足客户交换的价值n n是经营要素的客观反映n
14、n是现实绩效的产出体现n n误区 功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德第20页/共109页第二十一页，共109页。结果结果(ji gu)的三个核心的三个核心n n与公司绩效无关(wgun)的不是结果n n与个人责任无关(wgun)的都不是结果n n与行为控制无关(wgun)的都不是结果 第21页/共109页第二十二页，共109页。与公司与公司(n s)绩效无关的不是绩效无关的不是结果结果 态度不等于结果、职责不等于结果、任务（过程(guchng)）不等于结果（价值）客户之所以付钱是因为他得到了想要的结果 不对结果负责的工作是无效的（俄罗斯人种树的故事）第22页/共109页第二十三页，共109页。
15、与个人责任无关与个人责任无关(wgun)的都不的都不是结果是结果n n专注自身责任才能落实结果的执行 n n在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无效n n管理就是人们不自觉时也要按公司(n s)程序走n n管理不能靠人的自觉性第23页/共109页第二十四页，共109页。与行为控制无关的都不是与行为控制无关的都不是(b shi)结果结果n n有流程(lichng)思想n n有过程没结果什么都不是n n有结果没过程不可复制 第24页/共109页第二十五页，共109页。领导力领导力n n让人们自愿跟随并达成共愿的能力n n管理者就是将员工的工作行为与公司战略做成一条直线n n如何(rh)凝聚人
16、心第25页/共109页第二十六页，共109页。结果结果(ji gu)的四个要素的四个要素n n每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、可检验每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、可检验n n要交换要交换 不能用来和公司交换工资的结果是假结果不能用来和公司交换工资的结果是假结果n n 明确明确(mngqu)(mngqu)结果就是在明确结果就是在明确(mngqu)(mngqu)客户需求客户需求n n 做的每件事要与客户交换（内、外客户）做的每件事要与客户交换（内、外客户）n n 可衡量可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假结果没有时间限制和考核方法的结果是假结果n n 要相关要相关 没
17、有和公司战略相关的结果是假结果没有和公司战略相关的结果是假结果n n 可检验可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假结果不能被追溯和重复发生的结果是假结果第26页/共109页第二十七页，共109页。员工员工(yungng)基本素质基本素质n n汇报工作说结果n n检讨工作说流程n n请示(qngsh)工作说方案n n 案例：北京到青岛买票第27页/共109页第二十八页，共109页。结果结果(ji gu)最重要的两个工具最重要的两个工具n n日计划表日计划表n n 日期、工作内容、预期结果、责任人、检查人、实际完成情况、惩罚、日分享日期、工作内容、预期结果、责任人、检查人、实际完成情况、惩罚、日分
18、享n n周计划表周计划表n n 1.1.工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号、工作内容、检查人、预期结果、阶段性工工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号、工作内容、检查人、预期结果、阶段性工作成果、惩罚承诺）作成果、惩罚承诺）n n 2.2.工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结果、结果偏差工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结果、结果偏差(pinch)(pinch)、产生偏差、产生偏差(pinch)(pinch)原因、不足与改进措施、惩罚情况原因、不足与改进措施、惩罚情况n n 周总结周总结n n 门从哪儿开、人从哪儿走门从哪儿开、人从哪儿走
19、第28页/共109页第二十九页，共109页。结果结果(ji gu)的三种思维的三种思维n n底线思维底线思维n n 业务要求低，人人都能做到，管理要求高，人人必须做到业务要求低，人人都能做到，管理要求高，人人必须做到n n 对人的要求低，对管理的要求高对人的要求低，对管理的要求高n n外包思维外包思维n n 原则办事、结果交换原则办事、结果交换n n 上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬n n 换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好n n 工作位置在内部，结果思维在外部工作位置
20、在内部，结果思维在外部n n镜子思维镜子思维n n “职位高、年龄大、学历职位高、年龄大、学历(xul)(xul)高高”最容易自以为是最容易自以为是n n 要走出自我为中心的思想要走出自我为中心的思想n n 以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回第29页/共109页第三十页，共109页。老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情老板在会上倡议大家一定要
21、通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但是最后总是激昂的表示决心，但是最后总是激昂的表示决心，但是最后总是激昂的表示决心，但是最后总是(z(z n n sh)sh)不了了之？不了了之？不了了之？不了了之？n n因为责任没有一对一，就会稀释(xsh)。您的理解是：“大家的责任=每个人的责任”，员工的理解是：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是重在参与）第30页/共109页第三十一页，共109页。为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级(shngj
22、)(shngj)却总却总却总却总在帮下属做着下属应该做的工作？在帮下属做着下属应该做的工作？在帮下属做着下属应该做的工作？在帮下属做着下属应该做的工作？n n因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任，回避风险(fngxin)是人的本性，必须有一套将责任锁定的方法。第31页/共109页第三十二页，共109页。为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且却得不到下属管理人员的认同？并
23、且却得不到下属管理人员的认同？并且却得不到下属管理人员的认同？并且(bngqi)(bngqi)类似的问题还一再类似的问题还一再类似的问题还一再类似的问题还一再出现等待您去解决？出现等待您去解决？出现等待您去解决？出现等待您去解决？n n如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原则、方向和方法，您可以是一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能直接跑到球场地里(d l)去踢球，您见过教练直接下场踢球吗？第32页/共109页第三十三页，共10
24、9页。学习学习(xux)目标目标n n理解清晰的责任划分是执行的前提(qint)n n深刻理解责任两大重要的定律n n学会责任管理的技术n n思考授权的艺术并采取行动计划n n学会责任管控的一单一表一会二法宝n n明白执行型人才的八大特质第33页/共109页第三十四页，共109页。企业家喜欢企业家喜欢(x huan)的一段话：的一段话：n n你现在你现在(xinzi)问我这样或那样的问题，问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案；因为当你问我我都无法直接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹那，你的问题就变成了我的问题的那一刹那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就没有问题了，我不能帮助问题，
25、而你哪就没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人来解决问题；公司花这一个没有问题的人来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来解决问题的，而不是么多钱请你来，是来解决问题的，而不是来传递问题的，这就是我给你的答案，你来传递问题的，这就是我给你的答案，你听懂了吗？听懂了吗？第34页/共109页第三十五页，共109页。责任责任(zrn)管控管控n n执行力是担当出来的n n无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与员工的实际行为(xngwi)一致。第35页/共109页第三十六页，共109页。责任责
26、任(zrn)稀释定律稀释定律n n参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少n n一对多、没责任，一对一、没借口n n没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”n n领导逻辑：重要事情=大家做 大家做=人人(rnrn)做n n员工逻辑：大家做=别人做 别人做=我不做n n 三个和尚没水喝 大街上呼救定律第36页/共109页第三十七页，共109页。责任跳跃责任跳跃(tioyu)定律定律n n参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小n n每个人的本性始终在重复一个主题(zht)：回避风险n n谁执著、谁受益、谁负责第37页/共109页第三十八页，共1
27、09页。责任归位四大责任归位四大(s d)技术技术n n责任锁定(su dn)n n责任自领n n责权匹配n n责任传递第38页/共109页第三十九页，共109页。责任责任(zrn)锁定锁定n n必考个人、慎考部门、责任在我、少谈我们n n严防提问、不可逞能、一查到底、不逃一人n n管理不能真空，但也不能重叠n n下属问问题：寻求答案、推卸责任n n对待下属提问方法：多给方向、少给答案n n责任锁定管道：承诺(chngnu)检查结果评估第39页/共109页第四十页，共109页。责利自领操作责利自领操作(cozu)清单清单n n谁受益、谁负责，谁受益、我承谁受益、谁负责，谁受益、我承担担(chn
28、gdn)(chngdn)n n责利自领操作清单责利自领操作清单我的利益 我的责任1.1。2。2。第40页/共109页第四十一页，共109页。责权匹配责权匹配(ppi)n n现象：老总不授权、接受现象：老总不授权、接受下属的授权、插手授权的下属的授权、插手授权的事事n n下属工作自动化：获权下属工作自动化：获权+责任责任(zrn)(zrn)n n领导工作简单化：授权领导工作简单化：授权+监控监控必须授权低风险应该授权常规非常规可以授权高风险不能授权第41页/共109页第四十二页，共109页。责任责任(zrn)传递传递5原则原则n n必须当时(dngsh)当面确认n n要有可记录分析的数据和信息n
29、 n尽量成本最低n n必须空舍转移n n遵从时间顺序，先发生，先处理n n 事前明确责任好于事后到处救火第42页/共109页第四十三页，共109页。PIPEn nP 承诺承诺接到任务指令后明确作出承诺接到任务指令后明确作出承诺n nI 检查检查对执行的过程进行对执行的过程进行(jnxng)监督监督和检查和检查n nP 结果结果要在任务完成后明确向指令发要在任务完成后明确向指令发出人汇报结果完成情况出人汇报结果完成情况n nE 评估评估根据检查结果即时奖惩根据检查结果即时奖惩第43页/共109页第四十四页，共109页。责任责任(zrn)归位归位2法宝法宝n n扩大当事人责任意识，必公开承诺n n
30、缩小责任人责任压力，必连带(lindi)惩罚第44页/共109页第四十五页，共109页。公开承诺公开承诺(chngnu)四化四化n n书面(shmin)化n n公开化n n合理化n n视觉化第45页/共109页第四十六页，共109页。执行人才执行人才(rnci)的的8大承诺大承诺n n兑现目标(mbio)、推功揽过、目标(mbio)明确、专注结果、思维简单、行动执著、勤拿措施、少提问题n n失败者：因为。所以。n n成功者：即使。我也。n n100%责任，即使别人做错，我们也要作对n n企业最大的成本是使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！第46页/共109页第四十七页，共109页。企
31、业永远企业永远(yngyun)不是家不是家 n n是一个盈利机构 n n是一个交易平台 n n付出才有收获(shuhu)，要有收获(shuhu)，必须有付出 第47页/共109页第四十八页，共109页。措施措施措施措施(cush)(cush)管控管控管控管控执行力是重复出来的执行力是重复出来的执行力是重复出来的执行力是重复出来的n n不怕问题多，就怕措施(cush)弱n n目标如果不转化成措施(cush)，完成目标就是空话n n你不去处理问题，问题一定处理你第48页/共109页第四十九页，共109页。企业内耗严重，管理人员只有企业内耗严重，管理人员只有企业内耗严重，管理人员只有企业内耗严重，管
32、理人员只有20%20%的时间的时间的时间的时间(shjin)(shjin)用在经营管理上，用在经营管理上，用在经营管理上，用在经营管理上，80%80%的时间的时间的时间的时间(shjin)(shjin)用在处理复杂的人际关系？用在处理复杂的人际关系？用在处理复杂的人际关系？用在处理复杂的人际关系？n n因为流程和规则(guz)不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱、做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则(guz)的力量。第49页/共109页第五十页，共109页。为什么您一再阐明的理念和原则，下属总
33、是理解为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解(l(l ji)ji)不到位执行有偏差？比如您一再不到位执行有偏差？比如您一再不到位执行有偏差？比如您一再不到位执行有偏差？比如您一再阐明开会时要阐明开会时要阐明开会时要阐明开会时要“用事实和数据说话用事实和数据说话用事实和数据说话用事实和数据说话”，但执行时有时未必如此？，但执行时有时未必如此？，但执行时有时未必如此？，但执行时有时未必如此？n n因为理念的贯彻需要流程、工具盒方法的保证，流程是保证复制(fzh)不走样、执行无偏差的最重要保证，试想如果您制订了一
34、套会议汇报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具体流程，还有人能违背“用事实和数据”说话的原则吗？开会的原则如此，那么生产操作呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来保证大家简单的复制(fzh)、精确的执行、规模化的推广！第50页/共109页第五十一页，共109页。为什么中高层天天忙着救火为什么中高层天天忙着救火为什么中高层天天忙着救火为什么中高层天天忙着救火(ji hu(ji hu)，但扑灭了这一块，总有一块新地，但扑灭了这一块，总有一块新地，但扑灭了这一块，总有一块新地，但扑灭了这一块，总有一块新地方方方方“起火起火起火起火”？于是老板成了公司最累的员工？于是老板成了公司最累的员工？于是老板成
35、了公司最累的员工？于是老板成了公司最累的员工？n n没有标准(biozhn)化的、规范化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题没有标准(biozhn)的处理程序，只好找老板。管理优秀、流程规范的公司就像一块瑞士名表，管理人员不需要天天担心它会出问题，只需要上上发条（给员工打打气）就好了，您想把您的公司打造成这样一块瑞士名表吗？第51页/共109页第五十二页，共109页。有效执行有效执行(zhxng)的的3份保单份保单n n措施是流程(lichng)的保险n n制度是流程(lichng)的保障n n流程(lichng)是行为的保证n n 措施的固化就是流程(lichng)n n 高手在民间、基
36、层有专家n n 大公司到小公司，逻辑是对的，但成效不显第52页/共109页第五十三页，共109页。应对应对(yngdu)措施的措施的3个绝招个绝招n n做区分：正确定义问题，是成功解决问题的前提，少用经验主义，从问题出发n n找根源：坚持一个问题，只有一个问题点的精神，“打破沙锅问到底，还要问问破锅在哪里(n li)”，找出事因的根（下页举例)n n查关联：用时间顺序法分析问题发生的前后逻辑，企业内发生A，就可能联系到B，提前解决A，例“招工春节难”第53页/共109页第五十四页，共109页。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转
37、，虽然修过多次但仍有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下(y(y xi)xi)的问答：的问答：的问答：的问答：n n一问：一问：一问：一问：“为什么机器停了？为什么机器停了？为什么机器停了？为什么机器停了？”答：答：答：答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。因为超过了负荷，保险丝就断了。因为超过了负荷，保险丝就断了。因为超过了负荷，保险丝就断了。”n n二问
38、：二问：二问：二问：“为什么超负荷呢？为什么超负荷呢？为什么超负荷呢？为什么超负荷呢？”答：答：答：答：“因为轴承的润滑不够。因为轴承的润滑不够。因为轴承的润滑不够。因为轴承的润滑不够。”n n三问：三问：三问：三问：“为什么润滑不够？为什么润滑不够？为什么润滑不够？为什么润滑不够？”答：答：答：答：“因为润滑泵吸不上油来。因为润滑泵吸不上油来。因为润滑泵吸不上油来。因为润滑泵吸不上油来。”n n四问：四问：四问：四问：“为什么吸不上油来？为什么吸不上油来？为什么吸不上油来？为什么吸不上油来？”答：答：答：答：“因为油泵因为油泵因为油泵因为油泵(yubng)(yubng)轴磨损，松动了。轴磨损
39、，松动了。轴磨损，松动了。轴磨损，松动了。”n n五问：五问：五问：五问：“为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？”再答：再答：再答：再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑因为没有安装过滤器，混进了铁屑因为没有安装过滤器，混进了铁屑因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。等杂质。等杂质。等杂质。”第54页/共109页第五十五页，共109页。问题问题(wnt)分析法分析法n n问题三阶段：问题出发问题三阶段：问题出发问题区分问题区分问题解决问题解决n n第一步：问题收集（看到问题的表象）第一步：问题收集（看到问题的表象）n n第二步：问题分类（找到问题的类别）第二步：问题
40、分类（找到问题的类别）n n第三步：问题区分（看到问题的主因）第三步：问题区分（看到问题的主因）n n第四步：主因查找（找到主因的来源）第四步：主因查找（找到主因的来源）n n第五步：核心关键第五步：核心关键(gunjin)(gunjin)（抓住原因的关键（抓住原因的关键(gunjin)(gunjin)）n n第六步：原因确认（验证关键第六步：原因确认（验证关键(gunjin)(gunjin)的问题）的问题）n n第七步：措施对策（拿出解决的措施）第七步：措施对策（拿出解决的措施）第55页/共109页第五十六页，共109页。几个几个(j)实例实例n n要想店员照顾好顾客，老板先照顾好员工n n
41、行情差时，弱者面临着淘汰，强者可能是低成本收益(shuy)的最佳时期n n老板想的最重要的措施：让一线员工的到可以使用的资源第56页/共109页第五十七页，共109页。表格表格(biog)n n每周措施追踪(zhuzng)表n n月度问题汇总表第57页/共109页第五十八页，共109页。措施措施(cush)的固化就是流程的固化就是流程n n优秀的流程将使成功的企业与其他竞争对手区分(qfn)开来n n无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异第58页/共109页第五十九页，共109页。是什么阻碍你成为是什么阻碍你成为(chngwi)百百年老店年老店n n 以百年老店的名义，不能依赖能人！包
42、括老板公司里所有 的人都会离开，想持续靠的是系统的流程和制度。中餐（大厨的手艺影响(yngxing)生意的好坏，同时，培养一个大厨 花费的时间和精力也是非常大的）不容易做大，而麦当劳 等快餐则流程化，比较好复制，同时发展也会比较快。对人的要求很低，对管理的要求很高很高时才能挣大 钱。百年老店是一个结果，流程和制度才是原因。第59页/共109页第六十页，共109页。万科四大成功万科四大成功(chnggng)因素因素n n地产工业化 快速复制n n高效运营化 流程(lichng)库、制度库n n强有力成本管理 精细化管理n n集权化管控 强有力执行第60页/共109页第六十一页，共109页。王石经
43、验王石经验(jngyn)n n打造一套职业化的管理团队n n构建了一套标准化的管理体系n n不是(b shi)找个接班人，而是打造接班平台n n先有规范操作 后有流程相伴第61页/共109页第六十二页，共109页。流程流程(lichng)5大要点大要点n n流程思想的建立流程思想的建立 产出为中心，不是产出为中心，不是(b shi)(b shi)任务；任务；n n 流程中的活动都应增值；流程中的活动都应增值；n n 流程的结果基于能否有客户价值；流程的结果基于能否有客户价值；n n 流程的核心需不断调整变化流程的核心需不断调整变化n n消除不增值的活动消除不增值的活动n n关注价值最大的岗位关
44、注价值最大的岗位n n管控时间最长的环节管控时间最长的环节n n隐形知识显性化隐形知识显性化第62页/共109页第六十三页，共109页。改善流程改善流程(lichng)的三方法的三方法n n随机抽查体验流程 n n 凡事亲自做三遍n n月制度规范分析(fnx)会 奖、批n n季流程改善研讨会第63页/共109页第六十四页，共109页。流程流程(lichng)的四个突破的四个突破n n部门利益，打穿部门墙n n孤立活动n n上司感觉n n局部效率，不能将流程(lichng)局部的存在，各部门要统一第64页/共109页第六十五页，共109页。流程总结流程总结流程总结流程总结 简单简单简单简单(ji
45、(ji ndn)ndn)、精炼、标准、精炼、标准、精炼、标准、精炼、标准n n流程 从一人会做到人人会做，人人会做到重复会做n n流程管理，就是把常规的、重复的、固定(gdng)的措施固化，不必请示上级n n通过流程管理，把社会人训练成公司人第65页/共109页第六十六页，共109页。流程的两个流程的两个(lin)关键提示关键提示n n流程优化可以借助专业(zhuny)机构n n流程瓶颈必须进行数据分析第66页/共109页第六十七页，共109页。有人说有大格局的领导是有人说有大格局的领导是有人说有大格局的领导是有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用用人不
46、疑，疑人不用”，于是您充分放权，于是您充分放权，于是您充分放权，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始但偶尔一次发现出现了大问题后，又开始(kish(kish)怀疑人人可疑，又不怀疑人人可疑，又不怀疑人人可疑，又不怀疑人人可疑，又不敢放权了？敢放权了？敢放权了？敢放权了？n n授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对工作的结果不能不管控，越相信(xingxn)谁越要检查谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证！第67页/共109页第六十八页，共109页。为什么计划为
47、什么计划为什么计划为什么计划(jhu)(jhu)做的好好的，最后的结果却总是有偏差？做的好好的，最后的结果却总是有偏差？做的好好的，最后的结果却总是有偏差？做的好好的，最后的结果却总是有偏差？n n因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的计划(jhu)在执行过程中也会遇到新的问题。计划(jhu)是固定的，但完成计划(jhu)的措施是常新的，需要有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的措施对应执行环境的变化！第68页/共109页第六十九页，共109页。为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并且知道为什么您对某些事情的结果感
48、到惊讶？并且知道(zh do)(zh do)情况情况情况情况后已经无法挽回？后已经无法挽回？后已经无法挽回？后已经无法挽回？n n因为没有建立日常检查机制，到了最后节点才知道出现了什么问题，而这个时候问题往往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重要保证，早期(zoq)发现的问题，只需要很小的成本就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价也未必可以挽回。第69页/共109页第七十页，共109页。检查检查检查检查(ji(ji nch)nch)管控管控管控管控执行力是检查执行力是检查执行力是检查执行力是检查(ji(ji nch)nch)出来的出来的出来的出来的n n检查反馈，狠狠抓行为n n人都会犯错误，我
49、们不能在品德上下赌注n n管理要做的就是让人没机会犯错误n n有机制是可行(kxng)的，没有检查是不行的n n管理者最辛苦的工作就是检查，通过检查让想犯错误的没机会，不敢犯错误n n制度就是相信人人都会犯错第70页/共109页第七十一页，共109页。检查检查(jinch)三个方向三个方向n n绩效检查n n价值观的践行 企业(qy)文化的传播n n客户价值提升n n 检查是过程中的，而不是事后再检第71页/共109页第七十二页，共109页。谚语谚语(yny)n n选择就是(jish)放弃，自由就是(jish)枷锁n n小善就是(jish)大恶，小恶就是(jish)大善n n权基在庶民、魂魄在
50、庙堂第72页/共109页第七十三页，共109页。检查检查(jinch)四大原则四大原则n n偏差必纠正 方向要准n n记录(jl)要真 事实和数据n n对事不对人 角度要对n n反馈要快 表扬与批评n n 顾客可以解雇公司内所有人n n一个领导者最可怕的不是没有发现下属的缺点，而是没发现优点第73页/共109页第七十四页，共109页。检查检查(jinch)十大方法十大方法 质询会例行检查 走动管理(gunl)检查 了解下属隔级差 部门之间横向查 走动管理(gunl)经常查 经济情况审计查 专业机构潜伏差 神秘顾客现场查 客户之声外部查 全体人员公开查 凡事计划的必须有结果 凡事结果明确的必须有