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1、会计学1流程流程(lichng)再造组织变革与绩效改进再造组织变革与绩效改进第一页，共180页。2002年11月18日星期一过程再造、组织过程再造、组织(zzh)变革与绩效改进变革与绩效改进著第1页/共180页第二页，共180页。2002年11月18日星期一第一第一(dy)单元单元过程再造过程再造组织变革组织变革绩效绩效(j xio)改进改进第2页/共180页第三页，共180页。2002年11月18日星期一引引 言言经理(jngl)们面临的挑战：如何使企业获取持续的进步第3页/共180页第四页，共180页。2002年11月18日星期一许多企业(qy)为变革计划投入了大量的资源，然而毕竟没有维持
2、多少时间，就重新回复到原来变革前的状态。即并没有获得永久、持续的成功。事实上，我们确实很少可以见到长期、持续、成功的变革。第4页/共180页第五页，共180页。2002年11月18日星期一几种未能实现几种未能实现(shxin)预期目标的预期目标的类型类型第5页/共180页第六页，共180页。2002年11月18日星期一本书的主题本书的主题(zht)如何(rh)实施变革过程从而使企业获得持久的进步。第6页/共180页第七页，共180页。2002年11月18日星期一变革：绩效改进变革：绩效改进(gijn)的探索的探索当今的绩效改进计划自身也正在变成一个过程。绩效改进已不再只是被看做一个项目，而日益
3、成为一种对于(duy)公司的关键过程进行分析和从根本上再定义的持续的努力。这种努力最终的目的在于获取并保持显著的绩效成果。第7页/共180页第八页，共180页。2002年11月18日星期一变革变革(bing)的框架结的框架结构：构：7S模式模式1、产生于二十世纪七十年代后期。2、强调：为了理解组织变革的机制(jzh)并制定绩效改时计划的目标，一个组织必须在七个方面（7Ss）达到一致和平衡。3、7Ss:strategy;skills;shared values;structure;systems;staff;style.第8页/共180页第九页，共180页。2002年11月18日星期一7S模式模
4、式(msh)概述概述之一之一1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列连贯的行动方案。2、技能：组织作为一个整体所具有的独特的能力，这种能力区别于个人(grn)所具有的能力。3、共享的价值观：在组织中典型的、为大多数成员所认可的关于（公司的或个人(grn)的行为）正确与否、是否值得嘉许的看法及基本的原则与概念。第9页/共180页第十页，共180页。2002年11月18日星期一7S模式模式(msh)概述概述之二之二4、组织结构：表明任务的分工与合作关系的示意图及相关概念与资料。5、系统：做事情的过程与程序。6、人员：组织中的人员是就公司的统计人口而言的，要考虑人们的技术和能力(nngl)。7、风格：
5、管理者群体在时间利用、注意力和象征性行动方面所表现出来的行为方式。第10页/共180页第十一页，共180页。2002年11月18日星期一变革的框架结构：安达信咨询公司业务变革的框架结构：安达信咨询公司业务变革的框架结构：安达信咨询公司业务变革的框架结构：安达信咨询公司业务(yw)(yw)整整整整合模式合模式合模式合模式战略(zhnl)业务(yw)过程人员技术市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构与内容职业生涯管理领导风格绩效管理文化数字成像知识系统或专家系统通信与网络交互式视盘客户服务器与图形界面用户关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标第11页/共180页第十二页，共1
6、80页。2002年11月18日星期一以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调：绩效改进要取得成功，就必须同时关注(gunzh)组织的多个方面。这也是本书的一个基本观点。第12页/共180页第十三页，共180页。2002年11月18日星期一绩效绩效(j xio)改进的研改进的研究究本模式的出发点在于：每一个组织都受到来自于组织内外的相关(xinggun)因素的影响。外部：经济形势、行业状况、竞争势态、市场情况，顾客需求等。内部：组织历史、以前变革活动的结果、企业文化等。这些相关(xinggun)因素突出了组织需要绩效改进的必要性，也展现出了在补入变革是会面对的种种限制。第13页/共180
7、页第十四页，共180页。2002年11月18日星期一n n绩效改进计划(jhu)的目标也会因不同公司的不同情况而有很大差别。n n但时，我们的研究和论文表明，成功的绩效改进计划(jhu)具有共同的特点，这就是：n n 执着、无情地对组织的多个层面进行重新的思考与革新。第14页/共180页第十五页，共180页。2002年11月18日星期一行为行为(xngwi)是由多方面原因是由多方面原因形成的形成的过程(guchng)文化(wnhu)与人员技术结构与系统行为第15页/共180页第十六页，共180页。2002年11月18日星期一文化文化(wnhu)和人员和人员n n在所有绩效改进计划中，公司的文化
8、变革是一个共同的主题。n n不管文化转变的程度如何，大多数组织中都有一些共性存在(cnzi)。n n（1）都具有对于组织的灵活性和适应新的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主题变革是永无终点的旅程）n n（2）为了修正一个组织的文化常常在薪酬制度方面进行相应的变革。（CASE:NISSAN年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩）第16页/共180页第十七页，共180页。2002年11月18日星期一n n（3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。（CASE:NISSAN颁布(bnb)公司的信念
9、强调必须以市场为导向）n n（4）都强调必须认识到明确目标、进行根本变革的必要性。（CASE:信托投资银行TSB把目标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领先的金融产品零售商。）第17页/共180页第十八页，共180页。2002年11月18日星期一过过 程程n n着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个广泛而普着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、=过程变革的本过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。质特征等在不同的组织中却不尽相同。n n在我们讨论中，我们将反复
10、强调组织必须将焦点放在它们的核心在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向：过程中。但值得警惕两个方面的倾向：n n 一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神贯注于辨一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新定义其业务。识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新定义其业务。n n 另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要义是一个重要的不断进化的过程，需要(xyo)(xyo)组织在过程知识组织在过程知识
11、和意识上具有一定的成熟度。和意识上具有一定的成熟度。第18页/共180页第十九页，共180页。2002年11月18日星期一CASE:施乐公司施乐公司n n二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要关注二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对于工作过程的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能过程中。以后又进的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。不断加深的对于过程的理一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。不断加深的对于过程的理解使得
12、施乐公司在九十年代初确立了它的核心业务过程架构。解使得施乐公司在九十年代初确立了它的核心业务过程架构。n n这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界面过这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为组织勾勒出程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为组织勾勒出一个综合的过程架构。这个架构又由一个综合的过程架构。这个架构又由7676个子过程所构成个子过程所构成 ，所有这，所有这些构成了施乐公司变革活动的模板。这一过程架构自其导入以来些构成了施乐公司变革活动的模板。这一过程架构自其导入以来一直在进化之中，它不断地被应用于确立新的管理职
13、位和职责，一直在进化之中，它不断地被应用于确立新的管理职位和职责，如过程发起人和过程拥有者。如过程发起人和过程拥有者。n n这些核心过程也为在组织中通过这些核心过程也为在组织中通过(tnggu)(tnggu)职能过程团队和职能过程团队和促进文化变革来向人们赋权提供了一个舞台。促进文化变革来向人们赋权提供了一个舞台。第19页/共180页第二十页，共180页。2002年11月18日星期一n n绝大多数组织在明确它们的业务过程架构方面并不像施乐公司那样(nyng)完全和系统。一般来说，它们大多只是辨识一两个重要的高层次过程并对之加以改进。n n例如：Hallmark选择了导入新产品过程。对过程的改进
14、是通过减少非增值环节和组建跨职能的工作团队来实现的，这一改进使得公司新产品面市时间由三年左右缩减为不足一年。第20页/共180页第二十一页，共180页。2002年11月18日星期一n n过程变革的范围很广，从对于现行过程的理过程变革的范围很广，从对于现行过程的理顺高速渐进式改革）至建立全新的过程（过顺高速渐进式改革）至建立全新的过程（过程创新程创新(chungxn)(chungxn)）。）。n n无论是营运方面的过程还是管理方面的过程，无论是营运方面的过程还是管理方面的过程，在变革中二者都会涉及到。在变革中二者都会涉及到。n n注意：无论组织绩效改进计划的开始状态和注意：无论组织绩效改进计划的
15、开始状态和性质如何，对于如何将组织的注意力和精力性质如何，对于如何将组织的注意力和精力集中在顾客身上这一问题而言，过程概念是集中在顾客身上这一问题而言，过程概念是非常有用的。非常有用的。n n对相关过程的再设计能够极大地提高所提供对相关过程的再设计能够极大地提高所提供给顾客的价值，并有效地增加组织整体的效给顾客的价值，并有效地增加组织整体的效果和效率。果和效率。第21页/共180页第二十二页，共180页。2002年11月18日星期一结构结构(jigu)与系统与系统n n大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方面的重大变革。这些公司的经验中都有一方面的重大变
16、革。这些公司的经验中都有一个共同的主题：个共同的主题：n n 强调跨职能的工作团队。强调跨职能的工作团队。n n许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对了跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对于跨职能团队的重视要求在技术、教育、绩于跨职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多方面进行本质上的重大改变。效等多方面进行本质上的重大改变。n n 以上所述公司都改造了它们的劳动人事以上所述公司都改造了它们的劳动人事制度以便制度以便(y(y bin)bin)与这些新的职位和职责相与这些新的职位和职责相协调。协调。n n 其效果十分明显
17、，它在时间、成本和质其效果十分明显，它在时间、成本和质量等方面带来了显著的改进。量等方面带来了显著的改进。第22页/共180页第二十三页，共180页。2002年11月18日星期一n n许多跨职能团队是为某一时期就某一特定的改进活动而成立的。但是也有些公司如施乐、昆腾等着重于采用永久性的跨职能业务团队，由这些团队对选定的业务过程(guchng)负起自始至终的责任。这些变革常常是根本性的。n n但是这也会产生一些重要的问题。第23页/共180页第二十四页，共180页。2002年11月18日星期一向跨职能团队的转变与向扁平化组织墨迹的趋势是一致的。在所有公司中，职位(zhwi)的重新定义都是结构变革
18、的一个组成部分。对于计划的一致而有效的沟通和最高管理层的大力支持是非常重要的。第24页/共180页第二十五页，共180页。2002年11月18日星期一信息技术：信息技术：已成为公司绩效改进已成为公司绩效改进(gijn)计划计划中的核心构成中的核心构成今天的公司已经认识到并高度重视这样一种要今天的公司已经认识到并高度重视这样一种要求：求：即必须用企业经营目标来统领信息技术的需要即必须用企业经营目标来统领信息技术的需要并根据经营目标和预期的变革并根据经营目标和预期的变革(bing)(bing)来选择信息技来选择信息技术解决方案。术解决方案。利用新的信息技术只是为了使现有的业务自动利用新的信息技术只
19、是为了使现有的业务自动化绝不是一种实质性的长期增值的做法。化绝不是一种实质性的长期增值的做法。CASECASE：在许多公司中，支持现行工作过程的：在许多公司中，支持现行工作过程的信息系统是支离破碎的，如贝尔信息系统是支离破碎的，如贝尔-大西洋公司中完成一大西洋公司中完成一次新的服务任务要跨越次新的服务任务要跨越2727个不同的信息技术系统。个不同的信息技术系统。第25页/共180页第二十六页，共180页。2002年11月18日星期一前景前景(qinjng)展望展望各种成功的绩效改进计划的共同点文化和人员过程结构和系统技术对灵活和应应变的必要性的认识辨识核心过程跨部门团队以经营目标统领IT技术对
20、激励计划的一致性变革明确业务过程的架构基于过程的结构根据目标和所采取的变革来确定特定的解决方案文化变革以顾客为中心着重于瓶颈过程的改进过程结构和职能结构间的联系明确的公司目标过程的理顺和创新扁平化的构造割裂的IT系统的整合对变革重要性的认识采取试行的方式赋权与分权在组织设置上可内可外兼顾业务和管理过程计划的沟通经营业务先导聚焦于顾客最高管理层的承诺业务人员和IT专家之间的有效合作第26页/共180页第二十七页，共180页。2002年11月18日星期一成功的绩效改进计划都具有这样的特点：它们同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础：即创造一种能够激励人们以预期方式行事(x
21、ngsh)的条件的能力。第27页/共180页第二十八页，共180页。2002年11月18日星期一第二第二(d r)单元单元核心过程核心过程(guchng)&绩效改进绩效改进第28页/共180页第二十九页，共180页。2002年11月18日星期一传统传统(chuntng)的组织结构图的组织结构图第29页/共180页第三十页，共180页。2002年11月18日星期一传统传统(chuntng)组织组织结构图的优缺点结构图的优缺点优点：优点：简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其他部门或个人的相对关系他部门或个人的相对关系缺点缺点(qudi(qudi n)
22、n)：没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目标是组织的员工，而忽略了最真实的事实：标是组织的员工，而忽略了最真实的事实：组织是为了顾客创造价值而存在的。即：没组织是为了顾客创造价值而存在的。即：没有反映出不同部门如何以过程的方式相互协有反映出不同部门如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。作，从而为顾客创造价值的。第30页/共180页第三十一页，共180页。2002年11月18日星期一作为一种沟通与说明的工具来说，组织结构图是成功的，但是这种成功的代价(diji)之一是在一定程度上造成了人们对组织整体工作过程的割裂，最终导致在产品质量成本和
23、为顾客创造价值的及时性方面产生问题。第31页/共180页第三十二页，共180页。2002年11月18日星期一公司公司公司公司(nn s)s)典型的职能结构并非顾客所期望的！典型的职能结构并非顾客所期望的！典型的职能结构并非顾客所期望的！典型的职能结构并非顾客所期望的！研究(ynji)开发技术(jsh)销售过程流顾客价值第32页/共180页第三十三页，共180页。2002年11月18日星期一正如上图所述的，一方面顾客和员工都不愿意从一个职能部门跑到另一个职能部门；另一方面，职能碉堡的存在使得所有(suyu)的跨部门决策都被推到了组织的更高一级。这极大的降低了企业的反应能力！第33页/共180页第
24、三十四页，共180页。2002年11月18日星期一CASE：在施乐公司法：在施乐公司法国国(f u)法国施乐公司，有法国施乐公司，有8 8个地区性的组织负责销个地区性的组织负责销售，服务则由另外一个单独的职能部门负责，它售，服务则由另外一个单独的职能部门负责，它直接向分管总监汇报。直接向分管总监汇报。对于销售人员，他们的思维方式是：对于销售人员，他们的思维方式是：“只只要卖出去就万事大吉要卖出去就万事大吉”，他们没有动力去关注售，他们没有动力去关注售后的顾客后的顾客(gk)(gk)关系；同样，服务人员在访问大关系；同样，服务人员在访问大量顾客量顾客(gk)(gk)时收信到大量的有价值的信息，但
25、时收信到大量的有价值的信息，但却很少将它们传递给销售人员，一旦销售和服务却很少将它们传递给销售人员，一旦销售和服务部门之间发生什么冲突，决策就不得不推到更高部门之间发生什么冲突，决策就不得不推到更高一层的主管理那里！一层的主管理那里！第34页/共180页第三十五页，共180页。2002年11月18日星期一面对面对(min du)法国法国施乐公司的问题你施乐公司的问题你有什么锦囊妙计？有什么锦囊妙计？第35页/共180页第三十六页，共180页。2002年11月18日星期一面对日益激烈的竞争面对日益激烈的竞争(jngzhng)压力、不断提高的顾压力、不断提高的顾客需求和不断缩短的经营周期，经客需求
26、和不断缩短的经营周期，经理们不得不对组织的结构和系统进理们不得不对组织的结构和系统进行认真的思考：行认真的思考：第36页/共180页第三十七页，共180页。2002年11月18日星期一剧烈剧烈(jli)的变革已是大势所趋！的变革已是大势所趋！第37页/共180页第三十八页，共180页。2002年11月18日星期一核心核心(hxn)流程图流程图核心流程图被用于展示从过程角度(jiod)来看组织的观点。下图表示出了组织的一般性核心过程。产品(chnpn)/服务顾客管理资源管理供应商顾客核心过程第38页/共180页第三十九页，共180页。2002年11月18日星期一组织定义组织定义(dngy)其核其
27、核心过程的方法心过程的方法内视内视(ni sh)(ni sh)法：法：观察组织现在正在做什么。观察组织现在正在做什么。外视法：外视法：从顾客或市场的需求出发，定义组织为了满足顾从顾客或市场的需求出发，定义组织为了满足顾客或市场的需求方兴未艾当做什么。客或市场的需求方兴未艾当做什么。注意：注意：在针对核心过程采取任何有意义的行动之前，两在针对核心过程采取任何有意义的行动之前，两种观察必须协调一致。种观察必须协调一致。第39页/共180页第四十页，共180页。2002年11月18日星期一核心核心(hxn)过程的定义方法示图过程的定义方法示图核心(hxn)过程内视(ni sh)法外视法将活动合成为过
28、程反复将过程合理化并进行验证反复改进过程并进行验证寻找满足顾客的过程和活动顾客的真实的需要顾客需要第40页/共180页第四十一页，共180页。2002年11月18日星期一CASECASE：德州仪器公司：德州仪器公司：德州仪器公司：德州仪器公司(nn s)s)的核心流的核心流的核心流的核心流程图程图程图程图市场(shchng)顾客顾客(gk)沟通概念开发制造战略制定产品开发顾客设计与支持订单完成生产能力开发第41页/共180页第四十二页，共180页。2002年11月18日星期一CASECASE：ABCABC国际酿酒公司国际酿酒公司国际酿酒公司国际酿酒公司(nn s)s)核心流程核心流程核心流程核
29、心流程图图图图供应商顾客(gk)战略开发(kif)过程顾客界面过程基础设施与能力开发过程集成供应链过程订单实现过程第42页/共180页第四十三页，共180页。2002年11月18日星期一施乐公司的核心施乐公司的核心(hxn)流程图流程图12354顾客(gk)公司(n s)治理支持架构第43页/共180页第四十四页，共180页。2002年11月18日星期一对核心对核心(hxn)流程图的归纳流程图的归纳（1 1）一个核心流程图通常包括）一个核心流程图通常包括5858个核心过程，而个核心过程，而且比同一组织的结构图要简单多。且比同一组织的结构图要简单多。（2 2）中小型企业的核心流程图通常也包括同样
30、数）中小型企业的核心流程图通常也包括同样数量的过程：核心流程图的复杂程度与组织的量的过程：核心流程图的复杂程度与组织的规模相对无关。规模相对无关。（3 3）核心流程图中往往会有几层核心流程组成，）核心流程图中往往会有几层核心流程组成，每层之间又可以由一个或多个部分相互衔接，每层之间又可以由一个或多个部分相互衔接，层与层之间则相互交叉。层与层之间则相互交叉。（4 4）核心不同组织的核心过程是不同的。核心过）核心不同组织的核心过程是不同的。核心过程的定义是相对的，具有一定程度的主观性。程的定义是相对的，具有一定程度的主观性。（5 5）由于在公司）由于在公司(nn s)s)内的位置不同，不同的人内的
31、位置不同，不同的人对组织的核心过程具有不同的看法。所以高对组织的核心过程具有不同的看法。所以高层人员的参与制定十分重要层人员的参与制定十分重要第44页/共180页第四十五页，共180页。2002年11月18日星期一改进改进(gijn)核心过程核心过程的一般模式的一般模式？定向(dn xin)结构(jigu)技术人员过程实施评估理解绩效第45页/共180页第四十六页，共180页。2002年11月18日星期一方向方向(fngxing)设定设定绩效改进循环一般始于提问与方向设定阶段，绩效改进循环一般始于提问与方向设定阶段，以下几个以下几个(j(j )重要问题通常引导着这个阶段：重要问题通常引导着这个
32、阶段：我们顾客的真正需要是什么？我们顾客的真正需要是什么？我们想成为什么类型的组织？我们想成为什么类型的组织？我们组织的目标是什么？我们组织的目标是什么？我们组织的导向价值观是什么？我们组织的导向价值观是什么？回答这些问题十分关键又充满了巨大的困难：回答这些问题十分关键又充满了巨大的困难：这需要在最高层次上彻底地重新审视组织的战略方向。这需要在最高层次上彻底地重新审视组织的战略方向。即重审组织战略。即重审组织战略。第46页/共180页第四十七页，共180页。2002年11月18日星期一理解理解(lji)对组织战略方向(fngxing)的理解对于确定其核心过程极为关键：某个过程之所以是核心流程，
33、就是因为它就是为企业创造顾客价值的关键活动及其相互间的关系。第47页/共180页第四十八页，共180页。2002年11月18日星期一虽然核心过程图看起来有时(yush)会非常简单，但是绘制综合的核心流程图非常复杂费时。而且每个过程可能会被进一步分解成一些子过程。第48页/共180页第四十九页，共180页。2002年11月18日星期一CASECASE：ABCABC国际酿酒国际酿酒国际酿酒国际酿酒(nin(nin ji ji)公司核心流程图的子过程公司核心流程图的子过程公司核心流程图的子过程公司核心流程图的子过程（一）（一）（一）（一）核心过程主要的子过程战略开发过程二级分销和销售战略营销战略产品
34、提供开发营运战略顾客界面过程市场研究市场战略计划广告二级分计划促销活动实施顾客满意服务新产品开发综合的顾客需求计划第49页/共180页第五十页，共180页。2002年11月18日星期一CASECASE：ABCABC国际酿酒国际酿酒国际酿酒国际酿酒(nin(nin ji ji)公司核心流程图的子过程（二）公司核心流程图的子过程（二）公司核心流程图的子过程（二）公司核心流程图的子过程（二）集成供应链过程顾客需求整合综合的营运计划采购活动实施生产和包装双向分销订单实现过程预售订货仓库库存活动零销至零售商日常决策趸售与零销的送货商业交易处理基础设施和能力开发过程长期需求预测长期营商区域和零售预测上游网
35、络优化下游网络优化技术和财务的项目管理第50页/共180页第五十一页，共180页。2002年11月18日星期一管理物流活动子子过程(guchng)物流活动的管理与实施接收和处理材料仓库及材料中转设施的运营包装和装运管理整个供应网络中的运输活动生产满足顾客需求的产品子子过程设计和提供产品的性能和能力安排生产活动（人员/机器/材料）向供应网络发出装运信号使材料在各生产环节上流转(lizhun)启动制造和装配活动实话增值的加工步骤向顾客发货前对成品进行整合维护生产设施机器/过程/人员技能）施乐公司的施乐公司的施乐公司的施乐公司的“供应链供应链供应链供应链”核心核心核心核心(hxn)(hxn)过程的过
36、程的过程的过程的两层分解两层分解两层分解两层分解管理供应活动子子过程1.供应网络计划、设计和实施2.计划库存策略和库存水平3.发慌和评估供应商4.整合、确保供货网络能力5.实话短期和长期综合生产计划6.备件网络的计划、设计和实施第51页/共180页第五十二页，共180页。2002年11月18日星期一尽管可以对过程进行若干层次的分解，但是一般超过两个层次的分解就没有什么用途(yngt)了。因为，随着分解层次的增加，核心流程图的复杂性将增加，而作为绩效改进的辅助工具的效果却降低了。第52页/共180页第五十三页，共180页。2002年11月18日星期一评评 估估第三阶段应该做到以下两点：第三阶段应
37、该做到以下两点：（1 1）确定每个核心过程的绩效差距；）确定每个核心过程的绩效差距；（2 2）设定每个组织的绩效目标。）设定每个组织的绩效目标。对于每一个核心过程的资源利用对于每一个核心过程的资源利用(lyng)(lyng)和产和产出效果必须进行仔细的调查。这一阶段对于组织在正式出效果必须进行仔细的调查。这一阶段对于组织在正式的绩效改进方案启动之前的准备至关重要。的绩效改进方案启动之前的准备至关重要。绩效的差距可以从两个基本信息源来确定，即绩效的差距可以从两个基本信息源来确定，即外部（包括顾客与差距）与内部。外部（包括顾客与差距）与内部。第53页/共180页第五十四页，共180页。2002年1
38、1月18日星期一CASECASE：你真的：你真的：你真的：你真的(zhn de)(zhn de)了解你的顾客吗了解你的顾客吗了解你的顾客吗了解你的顾客吗？即使当企业真的认为自已对顾客十分了解时，实际即使当企业真的认为自已对顾客十分了解时，实际调查结果也可能使人感到十分惊讶。调查结果也可能使人感到十分惊讶。Taco BellTaco Bell对顾客的需要进行了全面的重调查，结果对顾客的需要进行了全面的重调查，结果发现，顾客最看重的是他们从柜台上接过来的食物的质量与发现，顾客最看重的是他们从柜台上接过来的食物的质量与数量，其他的一些东西（如宽敞、有趣的店铺）对顾客而言，数量，其他的一些东西（如宽敞
39、、有趣的店铺）对顾客而言，比比Taco BellTaco Bell的经理们原来以为的要无关紧要得多。的经理们原来以为的要无关紧要得多。尽管这一发现事后看来并无惊人之处，但对尽管这一发现事后看来并无惊人之处，但对Taco Taco BellBell来说它反映出了一个主要的绩效差距。像竞争对手们一来说它反映出了一个主要的绩效差距。像竞争对手们一样，样，Taco Bell Taco Bell将降低向顾客所提供食物的成本当成了其生意将降低向顾客所提供食物的成本当成了其生意的前提。结果是，它一直在积极努力的前提。结果是，它一直在积极努力(n l)(n l)降低向顾客提供降低向顾客提供的价值！这一认识在很
40、大程度上指导着的价值！这一认识在很大程度上指导着Taco BellTaco Bell随后几年的随后几年的再造活动，并引起了快餐业的革命。再造活动，并引起了快餐业的革命。第54页/共180页第五十五页，共180页。2002年11月18日星期一标高标高(biogo)超越超越以其它公司为对象(duxing)进行标高超越分析也能发现较差的绩效并有助于设定绩效目标。如：在八十年代中期的追赶阶段，Taco Bell以快餐业中领先的竞争者（如麦当劳等）为榜样，积极的开展了标商超越活动。第55页/共180页第五十六页，共180页。2002年11月18日星期一标高超越标高超越(choyu)的建议的建议针对不同地
41、区的对手进行标高超越会更容针对不同地区的对手进行标高超越会更容易一些。易一些。尽管通常人们选择竞争对手来开展尽管通常人们选择竞争对手来开展(kizhn)(kizhn)标高超越分析，但当你能够熟练地跨行标高超越分析，但当你能够熟练地跨行业选择先进企业开展业选择先进企业开展(kizhn)(kizhn)这一活动时，它将这一活动时，它将成为强大的武器。（如：联邦快递公司的订单跟成为强大的武器。（如：联邦快递公司的订单跟踪和管理过程；踪和管理过程；L.L.L.L.比恩公司的库存管理过程）。比恩公司的库存管理过程）。与外部信息源比较，组织的雇员更容易成与外部信息源比较，组织的雇员更容易成为了解绩效差距的宝
42、贵信息来源。与顾客和合作为了解绩效差距的宝贵信息来源。与顾客和合作伙伴组织接触的一线员工对于问题和抱怨会更了伙伴组织接触的一线员工对于问题和抱怨会更了解。但是困难在于如何建立一种有效获取并沟通解。但是困难在于如何建立一种有效获取并沟通的机制。跨部门会议和质量改进团队常常被用作的机制。跨部门会议和质量改进团队常常被用作这咱反馈机制。这咱反馈机制。第56页/共180页第五十七页，共180页。2002年11月18日星期一CASECASE：ABCABC国际酿酒国际酿酒国际酿酒国际酿酒(nin(nin ji ji)公司的关键目标和绩效差公司的关键目标和绩效差公司的关键目标和绩效差公司的关键目标和绩效差距
43、（一）距（一）距（一）距（一）核心过程核心过程目标目标衡量目标评估需求当前绩效绩效差距（L/M/H）（L/M/H）集成供应艾链供应链总成本最小系统的单位成本内/外部HL大保证技术质量6内/外部HMM中增加SKU服务保证率每SKU库存的订货完成百分率内/外部HLL大顾客界面过程增加净收益单位交易所得的净边际贡献内部HM小产品组合的净边际贡献进加零售商渗透率纵向和横向的覆盖率内部HM小提高顾客满意水准购买意愿外部HM小顾客感觉质量调查第57页/共180页第五十八页，共180页。2002年11月18日星期一CASECASE：ABCABC国际酿酒公司的关键国际酿酒公司的关键国际酿酒公司的关键国际酿酒公
44、司的关键(gunjin)(gunjin)目标和绩效差距（二）目标和绩效差距（二）目标和绩效差距（二）目标和绩效差距（二）第58页/共180页第五十九页，共180页。2002年11月18日星期一绩效绩效(j xio)差距差距绩效差距为辨识瓶颈过程提供了基础。突出重点十分重要，因为受到各种条件的限制，一个企业很难做到同时所有过程都取得显著的改进。尽管(jn gun)绩效差距为识别瓶颈过程提供了方向，但实践中对各过程究竟有多大变革仍取决于在量其他因素，如该过程的战略重要性、从过程变革中获益的时机、变革伴随的风险以及变革所需的资源数量。第59页/共180页第六十页，共180页。2002年11月18日星
45、期一CASECASE：ABCABC国际酿酒国际酿酒国际酿酒国际酿酒(nin(nin ji ji)公司的瓶颈公司的瓶颈公司的瓶颈公司的瓶颈过程过程过程过程核心过程绩效差距战略重要性经济利益获得时期变革的风险所需资源瓶颈度S.L.M110L.M.HSt.Mt.LtL.M.HL.M.HL.M.H集成供应链过程H10HMtMMH顾客界面过程L10MMtMLM订单实现过程L10HSt-MtM-HLH基础设施和能力开发过程L8LLtLHL战略开发过程L9LLtMLL第60页/共180页第六十一页，共180页。2002年11月18日星期一实实 施施实施是最后一个阶段，可能也是最重要的一个阶段，实实施是最后一
46、个阶段，可能也是最重要的一个阶段，实话的如何是区分绩效改进计划成功与否的关键。话的如何是区分绩效改进计划成功与否的关键。大多数绩效改进过程都必须多管齐下，即在过程、结构大多数绩效改进过程都必须多管齐下，即在过程、结构和系统、技术以及人力资源管理方面进行综合变革。必须注意和系统、技术以及人力资源管理方面进行综合变革。必须注意各个方面的协调各个方面的协调(xitio)(xitio)配合，并确保一方面的变革对其他方配合，并确保一方面的变革对其他方面促进作用。面促进作用。实施阶段也会出现一些重要的管理问题，特别是当变革实施阶段也会出现一些重要的管理问题，特别是当变革在组织中全面推行时。变革项目是由直线
47、经理还是由专门团队在组织中全面推行时。变革项目是由直线经理还是由专门团队负责，这是一个重要的抉择。直线经理在发行日常职责的同时负责，这是一个重要的抉择。直线经理在发行日常职责的同时可以负责小型的变革项目，而专门团队则较适合于大型的变革可以负责小型的变革项目，而专门团队则较适合于大型的变革项目。另一个问题是组织所具有的项目管理技能的高低。许多项目。另一个问题是组织所具有的项目管理技能的高低。许多组织因缺乏这方面的技能而阻碍了实施阶段的进展。组织因缺乏这方面的技能而阻碍了实施阶段的进展。此外，还有一个导致实施失败的原因是，未能成功地管此外，还有一个导致实施失败的原因是，未能成功地管理变革项目中的信
48、息技术。理变革项目中的信息技术。第61页/共180页第六十二页，共180页。2002年11月18日星期一CASE：Taco Bell实现从食品制造商向以顾客为中心的食品实现从食品制造商向以顾客为中心的食品零售商的转变，是零售商的转变，是Taco BellTaco Bell公司的变革计划的主公司的变革计划的主要内容之一。要内容之一。这个决定意味着组织的多个方面的重大变这个决定意味着组织的多个方面的重大变革：食物的制作革：食物的制作(zhzu)(zhzu)过程得到了简化、餐馆过程得到了简化、餐馆的厨房面积缩小了、管理过程得到了修正、引进的厨房面积缩小了、管理过程得到了修正、引进了先进的技术手段、修
49、改了雇佣制度和激励制度。了先进的技术手段、修改了雇佣制度和激励制度。该项目成功的一个关键因素就在于：每一该项目成功的一个关键因素就在于：每一项目变革要素都支持和强化着其他因素。所有部项目变革要素都支持和强化着其他因素。所有部分的结合形成了一个有机的整体，创造了新了分的结合形成了一个有机的整体，创造了新了Taco BellTaco Bell。第62页/共180页第六十三页，共180页。2002年11月18日星期一第三第三(d sn)单元单元信息技术信息技术&绩效绩效(j xio)创新创新第63页/共180页第六十四页，共180页。2002年11月18日星期一前景前景(qinjng)无限的科技之光
50、无限的科技之光今天，每一位经理人都意识到了信息技术（IT）在企业战略中的重要性：一、信息技术不仅正在成为许多行业(hngy)持支柱；二、在大多数消费产品中也正在日益成为重要的增值要素；三、IT通常也构成组织的事业架构和创新战略的核心部分。第64页/共180页第六十五页，共180页。2002年11月18日星期一技术技术(jsh)影响的趋影响的趋势势主要的技术(jsh)进展均导致技术(jsh)对工商业的影响发生了根本性的变化。第65页/共180页第六十六页，共180页。2002年11月18日星期一日益增长的可连接性日益增长的可连接性传统沟通(gutng)：地理、空间的局限性现代沟通(gutng)：