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1、2022中小企业管理之中小企业的组织现状_中小企业管理现状 中小企业管理之中小企业的组织现状由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“中小企业管理现状”。 中小企业的组织现状 企业的内部组织犹如房子的基础和柱梁，基础和柱梁的坚实程度与搭配的合理程度，确定了房子的坚固程度、大小程度。 大多数中小企业的老板在创办企业时，由于受到主观和客观条件的限制而没有细心设计一个企业该怎么办，就像一个急需住房的人而又没有足够的钱买房子一样，不得不先搭建一个既没有细心设计又没有打基础的窝棚，这样便有了栖身之地，然后让自己的企业发展成窝棚群。其所以称中小企业是窝棚群，是因为它们的组织化程度特别低，详
2、细表现在如下方面： 一、缺职能部门 中小企业在创办初期，由于人员少，规模小，一人身兼数职是正常的，但是，许多企业发展到几百人的规模了，须要分工设立职能部门了，可是，老板的管理思想仍旧停留在作坊管理层面，对职能部门的相识不深，再加之想节约人力成本，而没有设臵相关的职能部门，老板自已或者高管还是身兼数职，大包大揽一切，成天充当起“救火队长”的角色。如大多数中小企业没有设臵统筹生产运作的安排物控（PMC）部，其职能往往由厂长（或者生产副总、生产总监）履行。 二、个人权威凌驾于组织权威之上 许多中小企业虽然建立了完善的职能部门，但是，由于老板很强势，突出个人权威，而压制组织权威，导致管理人员的工作主动
3、性受到压制，管理人员唯唯诺诺，被动地等候老板支配，各部门职能没有得到有效发挥，老板的强势不强效。 三、职能部门出名无实，职能缺失或者弱化 许多中小企业虽然建立了完善的职能部门，但由于作坊式管理的烙印打得很深，普遍存在职能缺失或者弱化或者被肢解、错位等问题。如有的企业设立了安排物控（PMC）部，但其物料限制职能就被仓库、选购、车间等部门所肢解；又如有的企业设立了品管部，但其品质监控职能特别弱，对车间不按标准作业、违反工艺纪律造成品质事故的行为并没有起到很好的制约作用；再如有的企业设立了人事行政部，但其绩效考核、薪酬管理职能基本未行使，工资定多少、何时升降等，主要由老板拍脑袋确定。许多管理人员都不
4、明白自己应当做什么、自己的工作重点是什么，一天到晚瞎忙，但真正重要的工作却没有做。 四、不懂得分权，部门间、岗位间缺乏相互制约 许多中小企业做到肯定规模时，老板知道自己的精力不够照看不过来了，须要请人、设立职能部门，也须要分权。但是，无论是老板还是其他管理人员，由于受传统管理思想的束缚，只知道在上下级之间分权，而没有在部门部门之间、岗位之间分权，导致一个领导或者一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到高管或部门集权，这就导致企业的组织没有在部门之间、岗位之间形成相互制约的流程关系，许多的问题不能在平行部门之间、平行岗位之间得到解决，而要借助于高一级领导
5、的力气来解决，但领导管事往往管不到细微环节，强势不强效，使许多的规定不能落实。 如有些企业的生产管理方式就是由销售部门将订单下给车间，相当于发诞生产指令，然后由车间自主制订安排、自行支配生产。由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。 有些企业成立了安排物控（PMC）部，但并没有发挥生产统筹的作用。虽然安排员制订了生产安排，但车间却根本不按安排走，自己想怎么做就怎么做，因为安排员不是车间主管的上级；虽然由物控员来制定物料需求安排，但选购员也可以不按进度来执行，因为物控员不是选购员的上级。多大数企业人员有着只有领导才能做管理的潜意识，导致只认上级不认制度、流程。这就是企业制订
6、了完善的制度、流程但难以有效执行的缘由。 五、部门归属不合理 许多中小企业由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。例如，质量管理部门原来是要对生产部门的产品质量实行监控的，两个部门本应是平级的，可是，有的企业却将质量管理部门归属生产部门，那么，质量管理部门就无法监控生产部门，必定造成许多的质量问题不能刚好暴露刚好解决，管理改善更是举步维艰。再如，仓库应当对选购部门进行制约，但是，有的企业将仓库归属到选购部下面，导致选购员为所欲为，买多了、买错了没人管，不负任何责任。下级对上级的制约确定是懦弱无力的，让下级去制约上级与传统的管理思想也是相悖的。 六、组织信息不畅通 中小企业的沟通机制很不健全，
7、上下级间、平行部门间都存在严峻的沟通障碍，导致工作信息流传不畅，许多问题得不到刚好处理，从而影响工作效率。 首先是老板与下属有沟通障碍。许多老板不情愿与下属沟通，对下属喜爱扔下一句“你搞掂”，管理人员往往不能精确地理解老板的真实意图，导致工作结果没有达到老板的要求。 其次是部门内部有沟通障碍。许多企业各部门一个月都难得召开一次部门例会，部门负责人也很少与下属沟通，出了问题时就把下属训斥一通。然后是平行部门之间有沟通障碍，工作难以协调，各自为政。 案例1：个人权威凌驾于组织权威之上（中山市天龙有限公司） 欧博老师调研时发觉，天龙公司组织设臵完善，该设的部门都设了，但由于老板很强势，事必躬亲，导致
8、管理人员没有主动性，成天混日子，各部门不能有效履行其职能。详细体现在： 1、该公司设有人力资源部和行政总监，人力资源部经理和行政总监都有本科学历，也有大企业的工作经验，但是，该公司的培训、绩效考核、企业文化等人事行政方面的管理工作几乎是空白。欧博老师找他们谈话询问缘由时，他们坦言自己是公司最悠闲最没用的人，他们最初进天龙时颇有一番雄心壮志，想把人事行政模块搞成公司规范管理的样板，但是，老板一再越俎代庖，否定他们的方案，可又不给任何指导性看法。他们甚至连聘请一个一般员工的拍板权都没有，老板要亲自面试确定是否录用，他们成了摆设。时间一长，他们的雄心壮志日渐消逝，得过且过。行政总监表示实在不想再混日
9、子了，确定辞职，人力资源部经理也萌生了去意。 2、老板担当总经理，老板娘没有在公司担当任何职务，平常也不在公司，但她只要来到公司就成了“影子总经理”，四处发号施令，插手企业的内部管理。尤为荒唐的是，公司评比金牌经理时，她成了最终审批人。 点评：老板其所以将个人权威凌驾于组织权威之上，说究竟还是 “王”者心态作祟，老板甚至老板娘把企业当成了自己的王国，没有给管理人员腾出“心理空间”，管理人员的主动性自然受挫，职能部门自然不能履行其管理职能，这样的企业只会成为混混型管理人员的乐土，有事业心的管理人员要么被训练成混混型管理人员，要么离去。 案例2：缺乏横向的相互制约（东莞翔高玻璃机械有限公司） 欧博
10、老师在翔高公司调研时发觉，该公司虽然创办18年了，但是组织很不健全，部门职能很不完善。详细体现在： 1、没有设立安排物控（PMC）部，生产安排的制定、进度的跟进等均由生产部自行负责。由于没有其它部门制约，生产部随意支配生产，结果造成订单准交率低：国外订单准交率为0，国内订单准交率仅为32%。 2、虽然设立了物控科，但归属生产部，根本无法履行物料监控职能，如物料选购由选购部自行决策，导致物料不能准时供应；又如库存管理失控，据财务部门统计，2022年8月份的销售收入为700万元，而同期的成品库存、原材料库存、车间原材料、半成品等合计占用资金却高达800万元，公司流淌资金严峻受阻。在存货资金中，一年
11、以上的呆滞物料、产品就有300万元。 3、缺少独立的品质管理部门，只是在生产部下设品管科，生产部门既是立法者，又是执法者，品管科难以起到品质限制的作用。 例如：A、欧博老师查阅机加车间品质报表时发觉，产品一次合格率达99%以上，但询问品质班长是怎么计算合格率时，他竟然连公式也写不出来。随着调研的深化，欧博老师发觉该车间的制程QC在检验过程中发觉不合格品时，根本没有记录。由此可知，产品一次合格率数据是虚假的； B、公司没有标准的作业指导书，作业员操作全凭阅历进行；公司也没有建立相关的检验标准，所以，装配工人不按图纸施工、作业时，检验员也无法检查出来，造成同样的质量异样事故重复发生。 点评：工厂的
12、事情说究竟是物料的流淌，那么，一切管理活动都应当围绕物流的顺畅而开展，而物流又是在选购、仓库、车间这几个平行部门之间发生的，并非在上下级之间发生，平行部门之间、平行岗位之间的相互影响远远大于上下级之间的影响，但传统的管理只有上下管理（即纵向的领导式管理），而没有平行管理（即横向的流程式管理），必定导致各自为 政、管理粗放的结果。 中小企业管理的现状 一、目前我国中小企业财务管理的现状目前,我国中小企业普遍存在以下几种情形:(一)大多数中小企业缺乏系统的财务管理理念中小企业相当一部分属于私营性质,投资者就是经营者,. 中小企业管理 中小企业绩效考核起步之基：目标管理法目标管理法，作为比较初级的绩
13、效考核的方法，对于刚起先开展绩效考核的中小企业来说，是比较简单实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范. 中小企业管理 一、单选题1、提出行业竞争结构理论的学者是( ) A.德鲁克B.基姆克林斯C.杰利保罗斯D.迈克尔波特2、在中小企业的人力资源规划中，（ ）是解决企业的定员定编问题。A.岗位职. 中小企业管理 中小企业管理(第4版)讲解并描述了：德国企业经营管理理论始终在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年头德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理. 中小企业管理 韩国技术洗衣店CIS设计（名称：韩式洁出干洗店）MI设计：理念：服务的质量是信誉的保证宗旨：为顾客供应最优质的服务精神：团结、求实、勤恳目标：在中国市场遍地开花，建辉煌洗衣王国口号：四. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页