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1、YCF正版可修改PPT（本科）生产与运作管理第六章教学课件 生产计划第一节 生产计划概述第二节 综合生产计划第三节 生产能力及其计划第六章第四节 服务业生产计划学习目标学习目标1.了解生产计划的构成；2.了解提高生产计划有效性的策略；3.熟悉综合生产计划的指标体系；4.熟悉生产能力与生产计划的平衡策略；5.掌握服务人员作业计划的编制方法。第一节 生产计划概述一、一、生产的类型及其特点生产的类型及其特点按照需求特征的不同，生产可以分为备货型生产与订货型生产。0201备货型生产是在没有订单的前提下，根据对市场需求的预测，确定生产计划量，以补充库存，维持一定的库存水平。这是一种以库存来满足市场需求的
2、生产方式。订货型生产是根据订单的要求来组织生产。产品一般没有库存，并且产品的性能、数量、规格和交货期等都可以通过谈判协商的方法确定。备货型生产与订货型生产的生产计划的决策过程不同。前者主要是确定产品的品种与产量，后者主要是确定产品的品种、价格与交货期。一、一、生产的类型及其特点生产的类型及其特点备货型生产与订货型生产的特点如表6-1所示。表6-1 备货型生产与订货型生产的特点二、生产计划的构成按照计划来管理企业的生产经营活动称为计划管理。计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、供应、销售、设备、成本
3、、财务、劳资等。它不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都会涉及。按照计划的时间长短，生产计划可分为长期计划、中期计划与短期计划。长期计划01长期计划的主要任务是确定企业未来210年的发展目标。长期计划一般以5年为一个周期。它由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划及资源计划等组成。企业战略计划要结合企业内外部环境与内部条件确定企业的发展总目标与竞争战略。二、生产计划的构成中期计划02中期计划是确定在现有生产条件下生产经营活动应达到的目标，包括产值、产量、品种、利润等，具体表现为：01030402综合生产计划产品需求预测 粗能力计划主生产计划二、生产计划的构成短期计划03投入/产出计划与控
4、制包括各种物料投入或采购的进度计划与控制报告和程序，旨在保证物料需求计划的按期执行。生产作业控制用于描述车间作业计划的进度与控制。采购计划与控制是指根据物料需求计划输出的采购信息编制物料采购计划，保证供应商及时供货。在主生产计划确定之后，就要确定最终产品所需的全部物料的数量和准备时间。能力需求计划又称细能力计划，用于检查物料需求计划的可行性。最终装配计划确定了最终产品的短期产出进度计划。最终装配计划需要及时根据顾客的定制要求及产品的最终特征要求进行调整。YOUR TITLE（1）物料需求计划（2）能力需求计划（3）最终装配计划（4）投入/产出计划与控制（5）生产作业控制（6）采购计划与控制二、
5、生产计划的构成图6-1 一般企业的生产计划的层次结构三、生产计划的信息集成制订生产计划要依据一定的信息，如图6-2所示。图6-2 制订生产计划需要依据的信息（1）需求信息。需求信息包括预测需求信息和订货需求信息。市场预测是制订生产计划的一个非常重要的因素。如何准确有效地预测市场需求的变化对于制订生产计划是非常重要的。（2）资源信息。资源包括原料、资金、燃料与动力等。掌握资源信息，对于生产计划的有效性非常重要。（3）能力信息。此处的能力是指企业把资源转化为产品的能力，包括内部生产能力、外部协作能力、库存水平、工艺技术水平等。企业的生产能力包括物的能力与人的能力。四、生产计划的有效性策略制订生产计
6、划的目标是将管理者的意志转化为实际的生产行动，利用企业的资源实现盈利。如果计划缺乏有效性，管理者的意志就没有办法实现转化。为此，企业必须提高生产计划的有效性。生产计划的有效性体现在两个层次：一是计划制订的有效性，二是计划执行的有效性。为提高生产计划的有效性，企业需要做好以下几个方面工作：01提供准确的计划信息要使生产计划有效可行，企业必须使所有的计划信息准确可靠。特别是对于以计算机作为计划工具的企业来说，不同部门的数据必须准确可靠。因此，加强对基础数据的管理，对于提高生产计划的准确性非常重要。残缺的数据、不准确的数据、不一致的数据都不可能产生准确的生产计划。在实施MRP/ERP过程中，人们得出
7、这样的结论“三分技术、七分管理、十二分数据”，这充分说明了数据对计划的重要意义。四、生产计划的有效性策略由于生产计划的制订是依据各种计划信息进行决策的结果，而且需要企业不同部门的协调才能完成，因此生产计划会涉及不同资源的矛盾、部门利益的冲突，需要进行综合平衡。生产计划的综合平衡就是保证企业在现有生产技术条件和资源约束的条件下，正确处理生产经营过程中的各种比例关系，合理利用企业人力、财力、物力，克服薄弱环节，挖掘生产潜力，以取得最大的经济效果。生产计划的综合平衡包括以下几个方面的内容：（1）生产计划与需求的平衡（2）生产计划与生产能力的平衡（3）生产计划与物资供应的平衡（4）生产计划与成本的平衡
8、02实现生产计划的综合平衡四、生产计划的有效性策略采用先进的生产计划方法与工具是提高生产计划有效性的一个重要措施。先进的生产计划方法具有简单易行、准确可靠的特点。最常用的生产计划方法是滚动式计划。这是一种科学合理的计划方法，一直受到企业的欢迎。0203采用先进的生产计划方法与工具04有效地执行计划生产计划是否有效，除了与计划制订过程是否科学化、合理化有关外，还与生产计划的执行过程是否有效有关。为此，企业需要加强生产调度以及对生产现场的组织管理工作。0205要使生产计划有效，就必须建立信息反馈机制，及时反馈与生产计划有关的信息。及时反馈信息五、生产计划的制订步骤 确定目标 目标要尽可能具体，如利
9、润指标、市场占有率等。评估当前条件 弄清楚现状与目标有多大差距。当前条件包括外部环境与内部条件。预测未来环境与条件 根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果预测未来。确定计划方案 包括拟定多个目标可实现的可行计划方案，并按一定的标准从中选择一个计划方案。实施计划评价结果 如未达到，要找出原因，并决定采取什么措施，以及是否需要修改计划等。制订生产计划的一般步骤六、滚动式计划滚动式计划是一种在市场多变的环境下编制计划的一种科学方法。它可以有效解决计划稳定性与市场多变性之间的矛盾。（1）滚动式计划的基本模式滚动式计划的基本模式是把计划分为执行计划与预计计划进行编制。滚动式计
10、划的基本原则是“近细远粗”，按照预测计划执行调整的基本工作思路，随着时间的推进，不断地滚动前进。滚动式计划需要确定两个时间单位：计划期与滚动期。计划期。滚动式计划的计划期是生产计划的时间跨度。中长期计划一般以年为计划期，中短期计划一般以季、月、周为计划期。滚动期。滚动期是修订生产计划的时间间隔。一般来说，滚动期是执行计划的时间长度。六、滚动式计划图6-3为滚动式计划的示意图。图6-3 滚动式计划六、滚动式计划（2）滚动式计划的编制方法滚动式计划是一种在市场多变环境下编制计划的一种科学方法。它可以有效解决计划稳定性与市场多变性之间的矛盾。按滚动式计划的编制方法，整个计划期可分为几个时间段。其中，
11、第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，企业应根据执行计划的实施情况以及企业内、外部条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改。这时，原预计计划中的第一个时间段的计划便成为执行计划。六、滚动式计划（3）滚动式计划的优点滚动式计划将计划按照时间分段执行，做到了长短结合、粗细结合，提高了计划的科学性与可行性。滚动式计划具有以下几个优点：具有指导性、预见性与严肃性。有利于提高生产计划的连续性与稳定性。按期滚动生产计划保证了生产计划的衔接，避免了生产任务的大起大落，从而提高了生产计划的连续性与稳定性。有利于提高生产
12、计划的指导性与适应性。第二节 综合生产计划一、综合生产计划的主要目标综合生产计划的主要目标可概括为成本最小或利润最大，顾客服务最大化，最小库存费用，生产率稳定，人员变动最小，设施、设备有效利用。显然，这些目标之间存在某种矛盾，因此把综合生产计划的目标归结为用最小的成本最大限度地满足需求。企业在制订综合生产计划时，需要权衡这些目标因素，同时结合一些非定量因素进行决策。二、综合生产计划的指标体系综合生产计划的内容最终表现为企业在整个计划期生产什么、生产多少、如何生产、何时出产，而这些内容是通过一系列指标来反映的。综合生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。品种（1）品种包括企业在计划期
13、内出产的产品的品名、型号、规格和种类数。它涉及生产什么的决策。确定品种是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。产量（2）产量是企业在计划期内出产的合格产品的数量。它涉及生产多少的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。品种、规格很多的系列产品的产量也要用主要技术参数计算。质量（3）质量是企业在计划期内产品质量应达到的水平。企业常用统计指标来衡量产品质量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。二、综合生产计划的指标体系产值（4）产值是用货币表示的产量指标。它能综合反映企业的生产经营活动成果，便于不同行业进行比较。根据具体内容与作用的不同，产值可分为商品产值、总产值与
14、净产值。出产期（5）出产期是指为保证按期交货确定的产品出产期限。企业正确决定出产期是很重要的。如果出产期太紧，就不能保证按期交货，会给用户带来损失，也会给企业的信誉带来损失；如果出产期太松，就不利于争取顾客，还会造成企业生产能力的浪费。三、综合生产计划的编制1.确定产量影响计划产量的主要因素是市场需求、企业盈利目标与企业生产能力。市场需求是指市场对本企业产品的需求。它取决于该产品的全部市场需求和企业的市场占有率水平，主要体现在企业的销售计划中。根据销售计划确定计划生产量的计算公式为计划生产量计划销售量期初库存量+期末库存量（1）市场需求三、综合生产计划的编制1.确定产量在目前竞争激烈的市场环境
15、中，许多企业的计划生产量主要是根据企业的盈利目标确定的。在单一品种生产条件下，盈亏平衡点的产量和目标生产量的计算公式分别为式中，为盈亏平衡点的产量；为目标生产量；F 为固定成本；P 为单位产品价格；V 为单位产品变动成本；E 为目标利润。（2）企业盈利目标三、综合生产计划的编制1.确定产量（2）企业盈利目标 在多品种生产条件下，盈亏平衡点的产量和目标生产量的计算方法是先计算盈亏平衡点的销售额（）和目标销售额（），再将其还原成具体产品的产量。其计算公式为式中，K 为综合变动成本率。根据企业生产的可能性确定生产指标。这是在考虑企业内部条件与制订生产计划时必须考虑的重要问题。三、综合生产计划的编制1
16、.确定产量（2）企业盈利目标 产量优化。当生产的产品的品种确定以后，生产计划的主要任务就是优化各种产品的计划生产数量，使企业的利润达到最大。由于产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素，因此企业优化产量需要考虑多方面的约束，一般采用线性规划的方法。一个简单的线性规划模型为式中，z 为利润；为产品i的计划产量；为产品i的单位利润；为资源j 的可用量；为一个单位产品i 需要资源j 的数量。三、综合生产计划的编制2.确定品种多品种批量生产条件下品种产量的优化问题可用线性规划方法来解决。企业利用线性规划方法可以得出在一组资源约束下（如生产能力、原材料、动力等）各种产品的产量，从而使利润达到最大
17、。（1）订货型生产的品种确定。在订货型生产中，品种的选择一般由用户订单决定，因此品种的选择实际上就是订单的选择。大多数企业接受订单都是以利润最大化为主要的决策目标。当企业面对多份订单需求且生产能力不足以满足所有订单的生产要求时，可以采用0-1整数规划方法进行订单的选择。0-1整数规划模型为式中，为产品i 的决策变量（0为不接订单，1为接订单）；为产品i 消耗原料j 的定额量或工序j的工时定额；为产品i 的单位利润；bj 为原料j 的可用量或工序j 的可用工时。0-1整数规划模型是将利润最大化作为订单选择的目标。三、综合生产计划的编制【例6-1】某公司接到三份订单A、B、C，各订单的加工时间和利
18、润如表62所示，总可用生产能力为40小时。试确定应该接受的订单。表6-2 各订单的加工时间与利润 根据上面的条件，这是一个0-1整数规划问题。整数规划模型为在变量比较少的情况下，对0-1整数规划问题的求解比较简单，但是在变量比较多的时候一般采用启发式算法求解。使用计算机的方法对0-1整数规划问题求解更加方便，本题的结果为选择订单A和C，总利润为55万元。解解答答三、综合生产计划的编制2.确定品种（2）备货型生产的品种确定。备货型生产选择品种的原则是优先选择需求增长率与利润增长率高的产品，优先选择有市场发展潜力的产品，优先选择能树立企业品牌优势的产品，优先选择国家扶持发展的产品。目前有以下几种可
19、供企业应用的产品组合策略：波士顿矩阵策略。波士顿矩阵是波士顿公司首创的一种业务分析方法。它通过对销售增长率与市场占有率两大指标的评价分析，在一个二维的平面图上分析产品的组合。a.问题类产品b.明星类产品c.金牛类产品d.瘦狗类产品三、综合生产计划的编制2.确定品种（2）备货型生产的品种确定。波士顿矩阵策略在正常情况下，企业产品的发展要遵循问题类明星类金牛类瘦狗类的正常顺序。企业的产品组合应集中在明星类产品与金牛类产品。问题类产品即新产品，不能停产，但是也不宜生产太多；瘦狗类产品不能太多。波士顿矩阵分析图如图6-4所示。图6-4 波士顿矩阵分析图 三、综合生产计划的编制2.确定品种（2）备货型生
20、产的品种确定。GE矩阵法GE矩阵法又称通用矩阵法、行业吸引力矩阵法、九象限评价法。相对于波士顿矩阵策略，GE矩阵法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。GE矩阵法按照产品实力与行业吸引力把产品分为3大区域9类，如图6-5所示。图6-5 GE矩阵法 三、综合生产计划的编制2.确定品种（2）备货型生产的品种确定。收入-利润顺序法收入-利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入-利润次序图中的方法。表6-3所示的8种产品的收入和利润顺序可绘制在图6-6中。表6-3 销售收入和利润次序表 三、综合生产计划的编制2.确定品种（2）备货型生产的品种确定。收入
21、-利润顺序法由图6-6可以看出，一部分产品在对角线上面，一部分产品在对角线上方，还有一部分产品在对角线下方。收入高、利润也大的产品位于图6-6右上角，应该生产；相反，收入低、利润也小的产品（甚至是亏损产品）位于图6-6左下角，需要做进一步分析。图6-6 收入-利润次序图 三、综合生产计划的编制3.编制产品出产计划（1）大量生产类型产品出产进度安排大量生产类型是典型的备货型生产。其生产的直接目的是补充成品库存。产品出产进度安排要使生产率均匀，以保证生产的节奏。各季或各月产量的分配方式有以下几种：均匀分配是指将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定、生产自动化程度较高的情况。均
22、匀分配方式均匀递增分配是指将全年计划产量按劳动生产率的每季或每月平均增长率分配到各月。这种方式适用于需求逐步增加、企业劳动生产率稳步提高的情况。均匀递增分配方式抛物线递增分配是指将全年产量按开始增长较快、以后逐渐缓慢增长的递增方式安排各月任务。这种方式适用于新产品投放市场的情况。抛物线递增分配方式三、综合生产计划的编制3.编制产品出产计划（2）成批生产类型产品出产进度安排成批生产类型产品由于品种较多，各种产品的产量差较大，因此不能采用大量大批生产方式来安排生产。具体方法如下：开庭和裁决 对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排生产，以减少库存。对于产量大、季节性需求变动小的产品，可按
23、“细水长流”的方式安排生产。对于同一系列、不同规格的产品，当产量较少时，应尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。三、综合生产计划的编制3.编制产品出产计划（2）成批生产类型产品出产进度安排成批生产产品出产进度安排如表6-4所示。表6-4 成批生产产品出产进度安排 单位：件三、综合生产计划的编制3.编制产品出产计划（3）单件小批生产类型产品出产进度安排单件小批生产一般是订货型生产。企业在编制综合生产计划时，往往只有一部分订单，出产进度计划比较粗略。企业在安排出产进度时应该注意以下几点：单件小批生产应尽
24、量采用集中轮番的方法组织生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率。单件产品、新产品和需要关键设备的产品，在满足订货合同要求的前提下，尽可能分季度、分期分批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙不均。对于单件小批生产来说，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，所以无法事先对计划期内的生产任务进行总体安排，也就不能应用线性规划方法进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。三、综合生产计划的编制3.编制产品出产计划（3）单件小批生产类型产品出产进度安排当用户订单到达时，企业要做出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。企业在做出这项决策时不仅要考虑所能生产
25、的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力，原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求等，还要考虑价格。其决策过程可用图6-7描述。图6-7 订货决策过程三、综合生产计划的编制4.安排出产进度安排出产进度的经验方法是企业广泛采用的出产进度安排方法。这种方法按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验确定各时段的生产计划，然后比较不同方案的成本，选择成本最低的方案。安排出产进度的经验方法的基本步骤如下：第一步，决定每个时期的需求量。第二步，确定各时期的生产能力。第三步，决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量。第四步，确定正常用工成本、增员或减员成本、库存成本。第五步，计算各方案的总成本，比
26、较各种方案，选择成本最低的方案。企业在进行方案比较时，一般将能满足以下几个要求的方案视为可行方案：满足销售需求，生产均衡性好，成本低。企业用经验法安排生产计划，要根据需求的特点决定采用的生产策略。三、综合生产计划的编制【例6-2】某制造商要制订上半年某产品的生产计划。已知现有工人30人，采用一班工作制，每人每天正常工作可生产10个产品。每天加班限度为正常的25%，单位正常生产成本为100元，单位加班生产成本为120元，单位转包合同生产为150元，单位存货的每月持有成本为10元，每月单位延迟交货的成本为20元，招聘每位临时工的成本为1 000元，解聘每位临时工的成本为1 500元。临时工与正式工
27、的工资率一样。调整生产能力的策略优先次序：加班，转外包，使用临时工。也就是说，在生产中，当正常生产时间满足不了需求时，优先考虑加班，当加班满足不了需求时考虑转包，或者使用临时工。详细解析见下页三、综合生产计划的编制【例6-2】（1）产能分析。首先确定产能，分析正常生产能力与加班生产能力。6个月的工作日各不相同，因此产能稍有不同。已知1月的工作时间为22天，2月的工作时间是19天，3、4月的工作时间为21天，5月的工作时间为22天，6月的工作时间为20天。根据这些信息可得到每月的正常生产能力（每人每天生产量月工作天数工人数），加班生产能力按照25%的加班量计算（正常生产能力25%），如表6-5所
28、示。由于总需求是36 000个，而总最大生产能力（正常+加班）为46 875个，说明生产能力大于需求，可以接受生产任务。表6-5 需求信息三、综合生产计划的编制（2）稳定工人数，改变库存水平以满足需求。总需求是36 000个，因此均衡生产计划的每月生产量为6 000个。以现有员工为基础进行生产，优先用正常生产，不足部分用加班生产弥补，具体计划如表6-6所示。表6-6 均衡生产计划成本分析表三、综合生产计划的编制（3）追赶策略（利用加班）。以上策略的库存成本较大，可以采用另一种追赶策略，即每个月都不留库存，需要多少则生产多少。但是，在这种情况下，前面三个月的内部生产能力可以满足需求，而后面三个月
29、的能力不足，需要加班，如表6-7所示。表6-7追赶生产计划成本分析表 单位：元三、综合生产计划的编制（4）混合生产计划。这种计划采用长期追赶、短期均衡策略，尽量利用正常生产时间，减少加班数量。前面三个月以相同的产出生产，都是5 000个产品，后三个月都以7 000个产品均衡生产，因为前面三个月的需求比较低，所以一定数量的库存用来弥补后面三个月的生产能力不足。但是，5月会产生500个产品的延迟交货，如表6-8所示。表6-8 混合生产计划成本分析表 单位：元三、综合生产计划的编制非均衡需求条件下需求总量在各个时期变动较大，或低于企业生产能力或高于企业生产能力。制订计划的核心问题就是通过各种策略实现
30、市场需求和生产能力的大致平衡，同时使生产计划的成本最小。综合生产计划的策略和相关成本有以下几项：（3）存货成本（4）转包成本（5）延期交货成本（1）正常生产成本（2）与产出率有关的成本三、综合生产计划的编制企业一般采用试算法来制订综合生产计划。试算法主要是通过对各种综合生产计划方案的成本进行比较来选择最优方案。处理非均衡需求的纯策略有三种：改变库存水平、改变生产率和改变工人数量。改变库存水平（1）该策略是通过改变库存水平来调节生产，而维持生产率和工人数量不变，如图6-8所示。当需求不足时，由于生产率不变，库存量就会上升；当需求过大时，将消耗库存来满足需求，库存量就会减少。这种策略可以不必按最高
31、生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均衡需求常用的策略。图6-8 通过改变库存水平来适应需求波动三、综合生产计划的编制以上三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。例如，企业可以将改变工人数量与改变库存水平结合起来使用。混合策略一般要比纯策的略效果好。改变生产率（2）企业努力使生产率与需求率匹配，需要多少就生产多少。这是准时生产制所采用的策略。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的方法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会支付额外费用。改变工人数量（3）企业可在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因为技术
32、工人不是随时可以雇到的。三、综合生产计划的编制【例6-3】某企业将预测的市场需求转化为生产需求，如表6-9所示。该产品每件加工需要20小时，工人每天工作8小时。该公司招收工人需要支付广告费、考试费和培训费，折合为每雇用一个工人需要300元。该公司裁减一个工人需要支付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，将1 000件产品作为安全库存。每月每件产品的维持库存费为6元。假设每年的需求类型相同。因此，计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。详细解析见书本P124。三、综合生产计划的编制【例6-3】表6-9 预测的需求
33、量第三节 生产能力及其计划一、生产能力的定义和类型生产能力可分为以下几类：1.设计能力2.正常能力3.最大能力020301企业的生产能力是指企业设施在一定时期内，在选择合理的技术条件下所能提供的最大产量。不同企业的生产能力的度量单位不同。一般而言，工业企业的生产能力用出产的产品数量来表示，如吨、件、台、米等；服务业的生产能力的度量单位比较多，如医院以病床与就诊人数为单位，宾馆以床位为单位，电话公司以接电话的个数为单位，公交公司以投入运营的路线与汽车班次为单位；等等。二、决定生产能力的因素决定一个企业的生产能力的因素主要有以下几个：管理出效益，说明管理是生产力，劳动组织、生产调度、管理者与员工的
34、关系、员工训练、激励制度等都会对生产能力产生影响。（6）管理 对于大多数工业企业来说，生产能力主要取决于生产设备的多少和生产设备的状态；而对于劳动密集型企业和服务业来说，场地则是影响生产能力的一个主要因素。（3）生产设备与场地人是最活跃的生产因素。（5）人 生产组织方式不同，生产能力也不同。协作、专业化与联合生产有利于提高生产能力。（2）生产组织方式 原料、动力等资源对于大多数企业来说是生产能力因素。（4）生产资源产品的结构、工艺复杂程度等都会对生产能力产生影响。（1）产品特征三、生产能力计划生产能力计划是根据一定时期内生产计划的要求制定出相应的设备、人力、工具、设施等所需要的数量与时间，并提
35、出相应的改变策略。1.生产能力需求的类型生产计划有长、中、短期之分，因此对生产能力的需求也有长、中、短期之分，如图6-9所示。图6-9 生产计划与生产能力需求的对应关系三、生产能力计划1.生产能力需求的类型对应三种层次的生产能力需求，生产能力计划也有三个层次，如表6-13所示。表6-13 生产能力计划的层次长期生产能力计划与企业的长远生产发展战略规划相对应。中期生产能力计划对应于企业中期生产计划，主要是综合生产计划。短期生产能力计划对应于企业短期生产计划，如物料需求计划与作业计划。三、生产能力计划2.生产能力核算合理的生产计划必须建立在现有生产能力基础上。因此，生产能力的核算是制订生产计划的一
36、个基础性工作，是生产能力计划首要完成的任务。（1）设备生产能力核算。对于流程工业来说，设备的生产能力一般是比较明确的，核算的单位一般是容器或装置的容量。假定产品。假定产品是按各种具体产品的工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。设 为假定产品p 在机床j 加工的台时定额，ni 为具体产品i的年计划产量，为机床j 加工产品i 的单位产品台时定额，N 为各种产品的年产量总和，三、生产能力计划2.生产能力核算 代表产品。代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量的乘积最大的产品。对于多品种生产企业来说，其产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品。相关计算公式为式中，M
37、 为设备组的生产能力（产品数量）；为单台设备的有效工时数；S 为设备台数。上式中，t 的取值有三种情况：当设备加工单一品种的产品时，设备的加工能力即用该产品的定额工时计算；如果要加工的是多品种产品，那么应采用以产量最大的某产品为代表产品的定额工时来计算；如果要加工的是多品种，那么应采用假定产品的定额工时来计算。三、综合生产计划的编制【例6-4】设某车间生产四种产品：A、B、C、D。这些产品在设备上加工的工时定额与年产量、以C作为代表产品的折算数与折合产量如表6-14所示。表6-14 产品的产量与假定产品 单位：台解解答答以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品C的产量如下：按A产品折
38、算的产量=50204025（台）按B产品折算的产量=100304075（台）按D产品折算的产量=25804050（台）三、综合生产计划的编制【例6-4】这样，A、B、C、D四种产品的产量共计300台，折算成代表产品C的产量为275台）。首先，计算假定产品的台时定额：=(5020+10030+12540+2580）300=36.67（小时）将各产品的计划产量折合成假定产品的产量如下，按A产品折算的产量=502036.6727（台）按B产品折算的产量=1003036.6782（台），按C产品折算的产量=1254036.67136（台），按D产品折算的产量=258036.6755（台）假设设备组有三
39、台机床，两班制生产，每班8小时，每班有15分钟休息时间，设备停修率为5%，全年以306个工作日计算。设备组的年有效工作时间=33062(80.25)(15%)=13 517.55（小时）以C为代表产品的生产能力=13 517.55/40=338（台）三、综合生产计划的编制【例6-4】上述结果表明，计划总产量是300台，折合成代表产品C的产量是275台，以代表产品C计算的生产能力是338台。可见，能力足够。产品的产量换算如表6-15所示。表6-15 产品的产量换算 单位：台三、综合生产计划的编制（2）场地生产能力核算。某些企业的生产能力主要受到场地的限制。其生产能力表示为式中，M 为场地生产能力
40、；F 为生产面积的有效利用时间；A 为生产面积；a 为制造单位产品所需要的生产面积；t 为单位产品所需要的生产时间。（3）劳动者生产能力核算。劳动者生产能力主要是以劳动者的生产效率来衡量的。其计算公式为式中，M 为劳动者生产能力；F 为计划期内每个工人的有效工作时间；D 为作业组的工人数；t 为工人的平均工时定额。三、综合生产计划的编制3.生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡是将生产任务与生产能力进行比较，按比较的结果采取措施，计算生产能力利用指标。比较生产任务与生产能力的指标有两个：产品数和台时数。后者用得较多。单品种生产企业可用具体产品数进行比较。相关计算公式为设备生产能力设备
41、年有效工作小时数单位产品台时定额设备年有效工作小时数全年工作日数每天工作小时数（1设备停修率）以最小的设备生产能力作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量进行比较。多品种生产企业可用代表产品或假定产品进行比较，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。相关计算公式为式中，ri 为i 产品补废台时损失系数，由统计确定。三、综合生产计划的编制【例6-5】某企业生产A、B两种产品，工时定额如表6-16所示。该企业16月的产品出产计划如表6-17所示。表6-16工时定额 单位：小时表6-17 产品出产计划 单位：台要求：（1）计算19号和52号加工中心的工作负荷。（2）调整产品出产计划以使生产量更加均衡
42、，并满足如下条件：1月结束前至少完成400台A产品，5月结束前再完成750台A产品与1 100台B产品。三、综合生产计划的编制【例6-5】(1)相关计算如下：1月份生产400台A产品每台A产品需要19号加工中心6.8小时2 720（小时）2月份生产200台A产品每台A产品需19号加工中心6.8小时1 360（小时）2月份生产300台B产品每台B产品需19号加工中心3.6小时1 080（小时）按照同样的方法，可以计算出19号加工中心16月的生产负荷，将各月19号加工中心加工A、B两种产品的负荷相加，如表6-18所示。解解答答表6-18 19号加工中心的负荷 单位：小时三、综合生产计划的编制【例6
43、-5】19号加工中心的工作负荷为15 420小时。19号加工中心的最高负荷在4月，达到3 100 小时；最低负荷在6月，负荷为1 760小时。用同样的方法可计算52号加工中心的负荷，如表6-19所示。表6-19 52号加工中心的负荷 单位：小时52号加工中心的工作负荷为8 315工时。52号加工中心的负荷不均衡，也有类似于19号加工中心负荷的情况。三、综合生产计划的编制【例6-5】（2）按照要求调整产品出产计划，使负荷尽可能均衡，结果如表6-20至表6-22所示。解解答答表6-20 产品出产计划调整 单位：小时表6-21 19号加工中心的负荷 单位：小时三、综合生产计划的编制【例6-5】解解答
44、答表6-22 52号加工中心的负荷 单位：小时产品出产计划调整后，负荷比较均衡。如果负荷不超过生产能力，就不需要采取措施，就能完成任务。如果负荷大大超过生产能力，运用加班、加点或转包的办法都不能解决问题，则需要扩大生产能力。企业扩大生产能力可以采取新建、扩建设施的办法。企业在进行扩大生产能力的决策时，可以运用决策树评价扩大生产能力的不同方案。三、综合生产计划的编制4.生产能力和生产计划的平衡及调整策略从生产能力需求分析可以发现，生产计划是否有效取决于生产能力与生产计划是否平衡。超出生产能力的生产计划是不可行的，应该进行调整。生产能力与生产计划的不平衡有两种情况：一是生产能力大于生产任务，二是生
45、产能力小于生产任务。当生产能力大于生产任务，生产能力过剩时，企业应该设法提高生产能力利用率，减少生产能力的浪费；当生产任务大于生产能力，当生产任务大于生产能力，生产能力不足时，企业应该设法进行生产能力扩充，以保证计划的实施。调整生产能力的策略如表6-23所示。表6-23 调整生产能力的策略第四节 服务业生产计划一、服务业生产的特点通常，服务业生产具有以下几个特点：（3）服务业使用短期调节比使用长期调节更有效。（4）服务业的生产能力更有弹性、模糊性。（2）调节生产能力的主要手段是改变人力与场地。（1）服务业没有最终产品的库存。（5）服务能力与服务企业的经营理念与管理模式之间的关系密切。二、服务人
46、员作业计划因为服务的需求变化很大，服务的消费与生产是同时进行的，服务是通过个体进行的，所以对服务人员作业计划的合理编制就显得相当重要。服务人员作业计划的编制通常采用以下几种方法：（2）使用一些方法减少服务需求的变化。（4）对于紧急需求的服务来说，在低需求时期，由部分员工执行；在需求高峰时期，由全部员工执行，必要时加班。（1）按先到先服务的优先权排序，协调顾客需求和服务能力的差异。（3）采用适应性较强的人员作业计划以使系统能力与顾客需求保持一致。三、实现服务业生产能力计划的策略实现服务业生产能力计划的策略主要有以下几个：生产能力计划的策略（3）利用价格调节需求。（4）利用促销手段。（5）服务延伸。（1）扩大服务领域。（2）扩建新的营业网点。谢谢观赏THE END