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1、正版课件正版课件 内容可修改内容可修改电子课件管理学基础第一章 管理与管理学第一章管理与管理学学习目标：通过本章的学习，掌握管理的涵义、学习目标：通过本章的学习，掌握管理的涵义、性质；理解管理的重要性与职能；学会识别管性质；理解管理的重要性与职能；学会识别管理者所扮演的角色，掌握管理者应具备的技能理者所扮演的角色，掌握管理者应具备的技能和管理方法；明确管理的重要性；了解管理学和管理方法；明确管理的重要性；了解管理学的特点、研究方法。的特点、研究方法。引例引例n管理无处不在管理无处不在n现实生活中，我们每一天都会发生与管理相关的活动或事情。美国IBM公司创始人托马斯J沃森(T0masJwalso
2、n)曾经用一个故事生动地说明了管理在社会生活中的作用。一个男孩子在试穿一条长裤时，发现裤子长了一些。于是他请奶奶帮忙将裤子剪短一点。可奶奶说，她现在太忙，让他去找妈妈。而妈妈则回答他，今天她已经同别人约好去打桥牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会。时间已经很晚了，这个男孩非常失望，担心明天不能穿这条裤了去上学，他怀着这样的心情去睡觉了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就拿剪刀将裤子剪短了一些；姐姐约会回来心疼弟弟，也把裤子剪短一点；妈妈打完桥牌回来后又把裤子剪去截。第二天早晨，全家就将发现一种没有管理的行动带来了什么样的后果。这是一个日常生活中因缺乏管理而导致的一个行动虽有良好愿望却带来了破
3、坏性后果的事例。n可以说，大到一个国家，小到一个家庭，管理时刻存可以说，大到一个国家，小到一个家庭，管理时刻存在于我们的社会生活中。管理是神奇的。学习管理，在于我们的社会生活中。管理是神奇的。学习管理，会让你懂得很多道理。会让你懂得很多道理。第一节第一节管理的概述管理的概述n一、管理的涵义一、管理的涵义n自从有了人类的集体活动，就出现了管理活动，管理存在于人们生产、生活的各个方面，并已演化成为一项专门的社会职能，并且其本身的重要性、复杂性也日益加深，那么，什么是管理？其涵义、构成、特征是什么？下面就这些问题予以说明。n（一）从管理的产生看管理n管理活动起源于人类的协作劳动，自古有之。人类为了战
4、胜大自然、需要共同劳动、共同合作，实现共同目标，就需要协调群体中成员间的行动，因而，就产生了管理活动。管理产生于人类的共同劳动，单独个体劳动无需管理。马克思说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”所以，管理是是协作劳动的必然产物，管理的本质就是协调。n（二）从词义本身来看管理n“管”古代的钥匙呈管状，钥匙称“管”，持钥匙者谓“主管”、“掌管者”，现指负有主要责任或拥有财产、权利的人。n“理”本意是顺着玉的纹理剖分它，即将玉从石头中分割出来。现指将原本无序的控制为规整、有序。nManage；
5、control；administer是从意大利语Maneggiare和法语的maneggiare和法语的manage演变而来，原意是“训练和驾驭马匹”，引申为指挥、控制。n所以，从中西方的管理词义本身上看，管理即掌握财产、权利或责任者。将原本无序的控制为规整、有序。广义的管理包括对任何事物的管理；狭义的管理，指对组织的管理。n诺贝尔经济学奖获得者，美国前财政部长中国科学院外籍院士，赫伯特亚历山大西蒙教授认为：“管理就是决策”“决策是一个过程。”n这些阐释强调了管理作为一种活动的普遍规律，强调理论的指导作用。n2.将管理视为处理人与事的艺术。n管理的对象是以“人”和“事”为中心，而人的思想、行为
6、以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境，不存在普遍适应的最好的管理模式。n彼得德鲁克认为：“管理是有关人类的。它的任务是使人们在一起工作，并且使他们的弱点互不相干。n巴纳德（CIBARNARD）认为，“管理是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。”美国系统管理学派的主要代表人物弗里蒙特E卡斯特认为：“管理是一个社会过程，组织是一个社会系统。通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现预定目标的总体。”n（三）从管理的定义看管理n在现
7、代社会，人们对管理的作用已无所怀疑。但什么是“管理”，对管理的定义却因研究的角度、重点、内容的差异，而有不同的理解。关于管理的定义，尽管尚未取得公认和统一的观点，但大致有以下两种有代表性的阐释：n1.将管理解释为一种活动、工作程序、办事方法，认为管理是门科学。n“科学管理之父”泰罗认为，管理就是“确切知道要别人干什么，并注意用最好、最经济的方法去干。”n法国古典管理学家亨利法约尔认为：“管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或是政府)都有的一种活动。”“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。”n斯蒂芬P罗宾斯认为“管理就是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。”而马丁J坎农则认为：“
8、管理是一种为取得、分配并使用人力和自然资源以实现某种目标而行使某些职能的活动。”n美国著名管理学家哈罗德孔茨认为：“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效地完成既定目标。”n中国古人的智慧名言，无不是持这种观点，孙子兵法地形篇：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”北宋梅尧臣：“扶而育之，则亲而不离，爱而勖之，则信而不疑，故虽死与死，虽危与危”n管理的重点在于建立分工合作的融洽的人际关系，激发组织成员的工作热情。这种阐释强调了强调管理活动的在具体情景中的特殊性、创造性。n（四）管理的涵义n综合以上分析，我们认为，管理就是在一定的环境中，由拥有权利或负有责任者，
9、为协调以人为中心的组织资源，通过计划，组织、指挥、协调、控制等职能，以实现既定的组织目标的活动过程。管理既是一门科学，也是一门艺术。对管理一词做最通俗最简单的解释就是管理能促使人们把事做好。n二、管理要素二、管理要素n从管理的涵义可以看出，构成完整的管理包括以下要素：n（一）管理的目标n管理的目标是管理的首要要素。管理是为实现组织目标的有目的、有意识的行为过程。世界上既不存在无目标的管理，也不存在无管理的目标。管理的目的就是以最少的投入获得更多的产出。评判管理工作绩效的尺度不是看管理者一天工作了几个小时，付出多少辛苦，而是看组织管理达到了什么样的目标。管理目标是管理的出发点和归宿点，其确定要依
10、据外部环境和内部条件。n（二）管理的主体n管理者是管理的主体。管理的主体就是指一个组织中拥有权利或负有责任、行使管理职能的人，表现为单个管理者或管理者群体。管理者是管理的关键、核心要素。管理者的素质、能力决定一个组织的管理成败。n（三）管理的对象n管理的对象也称管理的客体。管理的对象是指能够被管理主体影响和控制的组织及组织拥有的各种资源。管理总是对一个组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。而任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源，企业拥有的资源包括：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、技术资源等，其中人力资源是最为关键的资源。管理的任务就是
11、对这些资源或要素进行合理的配置、使用，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。n（四）管理的职能n管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、指挥、协调、控制、创新、激励等，他们成为管理的基本职能。n（五）管理的本质n管理的本质是协调。单独个人活动不需要管理，当出现分工协作，就需要协调，由此产生了管理。管理就是使组织各环节、各部门间相协调，使管理目标与组织及资源、环境相协调、相统一。n（六）管理的真谛n管理的真谛是“简单”。优秀的管理就是以最少的监督、最少的决策拖延去管理。把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。事情总在朝着复杂的方向发展，复杂
12、会遭成浪费。科学的管理不应把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的问题规范化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题，以保持正确的方向。懂得简单行事的管理者才是最出色的管理者。n（七）环境n管理工作是在一定的变动的环境条件下开展的。环境既提供了机会，也构成了威胁。管理的方法和策略要因环境条件的不同而随机应变、因势利导。n四、管理的特征四、管理的特征n（一）科学性n管理的科学性是指管理是有规律可循的，是可以通过学习和传授而得到的。管理作为一项活动过程，有着自身运动发展的客观规律，人们从管理实践中，总结、归纳、验证的反映管理活动客观规律的
13、理论、原则是科学的，应在管理实践中严格遵循，管理像其他学科一样，其理论知识是可以传承的，20世纪以来，西方发达国家兴办各类管理学校，培养出了大批管理人才，这些人才在管理实践中运用所学知识取得了举世公认的成绩，成为促进社会进步的重要力量。n（二）艺术性n管理的艺术性是指管理在运用时具有很强的实践性、技巧性、创造性和灵活性。学校是培养不出“成品”的经理来的。要成为一个合格的管理者，必须要经过管理实践的长期锻炼。哈佛大学注重案例教学，表明了哈佛的对管理真谛的一种认识。管理者在具体情景下进行管理时，必须既要考虑具体情景的特点，又要考虑执行者的个性。正所谓“水因地而制流，兵因敌而胜，故兵无常势，水无常形
14、。”因此，管理无定式，不存在一个普遍适用的最好的管理模式。管理是科学性与艺术性的有机统一。管理的艺术可以上升为科学理论，同时，管理艺术也需要科学理论指导。n（三）动态性n管理的动态性特征是指管理工作是在一定的变动的环境条件下开展的，管理应随组织所处的客观环境与自身的条件的不同，以变应变，采用不同的管手段、方法。管理要适应外部环境的变化，并能充分利用外部环境提供的各种机会。“审时度势将国家的政策转化为企业的行为”是当代中国成功的企业家的共同经验。n（四）经济性n经济性是指管理的目的是以最少的投入获得更多的产出。判断管理的成败不是看其理论上如何的完美、无懈可击，而是看其是否实现了管理的目标，是否符
15、合经济性。管理的的过程就是对资源有效整合的过程。n管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种或几种资源配置方式为代价的，这里有一个筹划选择的过程。n其次，管理的经济性反映在管理方式、方法选择上也有一个成本比较，因为在众多进行资源配置的方式方法中，不同方法的成本是不一样，所以如何选择也就有个经济性的问题。管理者应采用“奥卡姆剃刀”，即“如无必要，勿增实体（Entitiesshouldnotbemultipliedunnecessarily）”，使管理高效、低成本。n管理的上述特性是相互关联、相互补充的，是管理不同方面的反映。n五、管理的职能五、管理的职能
16、n所谓管理职能是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。管理是一种实际工作、是人类的一种行为，人们发现在不同的管理者的管理工作、管理行为中，管理者往往采用具有某些类似程序和某些共性的内容，比如计划、组织、控制等。研究者对这些管理行为加以系统性归纳，并根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。法约尔认为管理具有以下五职能：n（一）计划n计划（Prevoyance）就是预见未来和制定行动方案。具体包括分析外部环境和内部条件、研究判断未来的发展趋势，明确组织的使命、目标、制定战略决策、和行动方案、作业计划与各种规章制度等。任何管理活动
17、都是首先从计划开始的，因此，计划是管理的首要职能。正确发挥计划职能的作用，有利于组织活动适应市场需要和环境变化；有利于管理者正确地把握未来，对付外部环境带来的不确定性；有利于对有限的资源进行合理的分配和使用，以取得较高的效益。n（二）组织n组织（Toorganize）就是将一个组织的人财物各要素组合成一个能协同作战的机器。具体包括设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。具体的说，组织就是管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，组织工作包括分工、构建部门
18、、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。组织工作是计划工作的延伸，其目的是把组织的各类要素、各个部门和各个环节，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的连接上，从相互关系上，都合理地组织起来，使劳动者之间和劳动工具、劳动对象之间，在一定的环境下，形成最佳的结合，不断提高组织活动的效率和效益。n（三）指挥n指挥（Tocommand）是管理者使组织按照统一的步调运行，确保员工的活动符合目标要求的各种命令。指挥的最终目的是通过组织运转而实现组织整体的目标。当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业
19、的利益。n（四）协调n协调(Tocoordinate)就是使组织的所有活动和要素相互统一与和谐，这就像机器的运转不能缺少润滑油一样。具体包括使组织各环节、各部门间相协调；使管理目标与组织及资源、环境相协调、相统一，将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。管理的本质就是协调。也有这样定义管理的：“管理就是一个人或更多的人来协调他人的活动，以便收到单独个人所不能收到的效果而进行的各种活动。”成功的管理是将整体能力放大，大于单独个体的代数和，而不是“三个和尚没水喝”。n（五）控制n控制(Tocontrol)就是核实情况的发展是否与计划、规章相符合，以便及时发现，及时
20、采取措施。具体包括将实际情况与目标、计划、标准相比较，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。控制的方法有很多种，有事前控制、事中控制、事后控制等。企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作符合计划要求。n（六）创新n创是始的意思，创新(innovation)是指对组织的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。随着科学技术的飞速发展，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果墨守成规、
21、没有创新，就无法应付新形势的挑战，从而无法完成所肩负的管理任务。所以，创新是社会发展的源泉，人类社会就在不断的创新中获得了进步、发展和完善。n小看板1-1 n柯达失败：时代的错？n拥有132年历史的老牌影像器材生产商柯达，曾一度是全球最大胶卷生产商，创造了“胶卷时代”的巅峰全球超过14.5万名员工，占据全球2/3的市场份额，地位相当于今天的苹果或谷歌。然而，在2012年1月19日，柯达向纽约曼哈顿的一家法院提交了破产保护申请。翻开历史的相册，这位“黄色巨人”所走过的路,它在为世人保留下精彩瞬间的同时，自身也仿佛成为一个永恒的经典。“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创
22、始人乔治伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版成立了伊士曼干版公司，这就是柯达公司的前身。1886年，伊士曼又研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼胶卷”，结束了笨重易碎的玻璃片做照相底片的历史。当时的照相设备极为复杂，包括一个黑色的大帐篷、一个水箱、一个装着厚厚玻璃感光板的容器等，而更为复杂的则是操作，如果没有接受专门的培训，一般人根本无法驾驭这个庞大的家伙。在伊士曼的努力下，一款小型、轻便、人人都会用的照相机诞生了，伊士曼为它取名“柯达”。1975年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。柯达的工程师斯蒂夫萨森在实验室中制造出
23、第一台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩意儿似乎并不感兴趣。在传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。2003年，柯达胶片利润下滑了70%。直到此时，柯达才意识到数码技术已经是大势所趋，但此时，已为时晚矣。相比在数字化道路上患得患失、举棋不定的柯达，老对手日本富士公司在数码相机这条路上走得更坚决。自从1999年研发出SuperCCD技术后，富士就一直在大力发展自己的数码业务，并成为全球少数几家完整掌握数码相机技术的厂商之一。2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而富士已经达到60%。随着数字技术逐渐取代了昔日的胶片和显影液，柯达这家百年老店终于走到近乎关门大吉
24、的地步。而最具讽刺意味的是，这个曾经的数码技术先驱，最后却倒在了数码应用兴起的时代。柯达的失败充分证明了，在自主创新是是企业的生命时代，任何抱残守缺、故步自封，甚至随波逐流的做法，都将被这个时代所淘汰和遗忘。资料来源于东方财经网n管理职能总是与组织环境、管理主体、管理客体相联系的。有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。以上职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。许多管理学者对管理职能有不同的阐述，出现了不同的学派，但从总体上说，只是繁简不同，并没有实质上的
25、差异。n管理的职能划分，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能的意义在于：划分管理的职能明晰管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作；有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，提高管理工作效率；有助于管理者运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部的职责和权力以及它们的内部结构，从而也就可以确定管理人员的人数、素质、学历、知识结构等。n六、为什么要学习管理六、为什么要学习管理n(一)管理是人类社会最基本、最重要的活动之一n人类社会活动需要管理，古来有之。人类自远古时代、群居群猎时起，就知道“合群”可以抵御危险、征服自然。显然，其“合群”的目
26、的就是为了集结个人的力量，发挥集体的更大作用。要实现这一目的，在人类这种群体的“组织”中，就存在着合作、协作或协调的问题，这就是管理。管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于个人、家庭、组织、国家乃至国际上，在政治、经济、军事、科技、教育的每一个领域，社会生活的各个领域无不需要管理、无不存在管理。可以说，管理是人类生活中最常见、最需要、最普遍和最重要的活动之一。管理活动贯穿于整个人类历史过程以及社会生活的各个方面，并且随着社会的发展、经济的繁荣，使得管理活动愈来愈必须和普遍。现代社会的发展离不开管理。学习管理是人类共同劳动和生活的需要。n(二)管理是促进社会进步和经济发展的重要方面n日美
27、两发达国家自称其成功经验是“三分技术，七分管理”。第二次世界大战后，一些英美专家小组去美国学习工业方面的经验。他们很快就发现，英国在工艺和技术方面并不比美国落后很多，然而，英国的生产率水平同美国相比为什么如此悬殊呢?进一步的调查发现，n英国工业在生产率水平方面比较低的主要原因在于英同的组织管理水平远远落后于美国。而美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。研究结果表明，在破产企业中，几乎有90是由于管理不善所致。n技术和管理是推动社会进步、经济发展的不可缺一的两个方面。有人将技术和管理比做是汽车的两轮、飞机的两翼，应并驾齐驱，忽略任何一个，经济不可能快速发展。并且，管理与技术
28、相比较而言，管理是“软件”，管理水平的提高、手段和方法的更新，不需要太大的投入，而先进的技术意味着更多的投入，每一次技术进步、设备更新，都是以更大的投入为代价。单独的提高技术，反而会使效益更低，是造成我们不少的企业“一流的技术、二流的管理，三流的效益”的原因所在。因此，在提高技术的同时，要更加重视管理水平的提高，这对促进我国的社会进步和经济发展有更大的现实意义。n小看板小看板1-2n张瑞敏张瑞敏：管理，中国企业更大的短板管理，中国企业更大的短板n“一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。”这就是短板理论。技术和管理是推动企业发展的两大推动力，管理是中国
29、企业“最短的那块木板”。海尔CEO张瑞敏说：“如何在速度中做到准确度？在追求效率的同时，做到有效能？如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，中国的经济其实还真会像吴敬琏所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的：中国整体经济是繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降。这其实蛮可怕的。既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业来支撑，这是非常危险的。现在国家大力倡导技术创新，却很少强调管理创新。我觉得：管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。”资料来源于http:/海尔：我们正在进入高原期（有改动）n(三)发展市场经济
30、要求我们应掌握先进的管理方法和手段n 市场经济讲究经济性，旨在提高效益、效率，即要求以更少的投入获得更多的产出，而科学管理的目的就是追求以更少的投入获得更多的产出。所以，作为未来会在社会的各种组织中工作的在校学生，也应学会和掌握先进的管理方法和手段，在将来的工作中讲究更大的经济效益和工作效率；作为企业的技术人员或管理人员必须学会和掌握先进的管理方法和手段，使各项技术活动不仅技术先进、更要经济合理，真正将科学技术转化为生产力，从而，提高整个社会的经济效益和社会效益。有人呼吁，在本世纪应开展新的“扫盲”，“扫管理盲”，如果每一位社会成员都懂管理、会经营，那么我们所有的工作的效率和效益都将得到提高。
31、n（四）学习管理关系到每一个人的切身利益n不仅仅是企业，小到个人、家庭，大到学校、军队、政府机构，管理无处不在，是人类的生存和发展得以保障、社会不断发展进步的巨大推动力。因此，对于大学生来说，只要你为了生活不得不工作，那么几乎总是作为某个组织或群体的一员，于是或者你是管理者，或者你是为管理者工作。所以，学习和掌握一些管理学的基本原理和方法，是非常必要的。将有利于个人职业生涯的发展，也有利于社会的发展。实际上每个人，一生都在自觉或不自觉的从事管理。从某种意义上讲，学习研究管理是人的天职。第二节第二节管理者概述管理者概述n管理者是管理的主体，是管理的组织者、实施者。在组织中，管理者决定着组织的发展
32、战略，是目标的确认者；负责制定各类计划，是行动的指挥者；掌握着组织人财物各类资源的配置权，是资源的分配者。管理者的素质与技能直接决定着一个的组织的运行和发展，决定着组织的生死存亡。因此，对管理者的研究具有重要意义。n一、管理者定义一、管理者定义n管理者是管理的主体。是管理的关键、核心要素。管理者就是指一个组织中担任某一职务，具有相应权利和责任通过协调、指挥他人的活动以达到实现组织目标的人。表现为单个管理者或管理者群体。n管理者不同于操作者。操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。例如，汽车装配线上的装配工人、餐厅中制作菜肴和食品的厨师、商店卖场的售货员、医院里的医生、学校里的教师等，这
33、些人处于组织中的最基层，被称为作业层、操作层，不具有监督指挥他人工作的职责。n而管理者是告诉别人该做什么以及怎样去做，例如，在学校里有校长、系主任以及其他各类管理人员，如果你参加了工作，在工作的地方你可能看到主管人员、车间主任等。这些人都在为了实现组织的目标，对人或事进行管理，虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率地实现组织目标。n但是，当今组织以及工作性质的变化正在模糊管理者和操作者之间的界限，许多看似操作的职位现在都包括了管理性的活动，如学校里的教师、监理单位的监理员除了直接从事具体的操作任务
34、外，偶而也从事一些貌似管理性的活动。许多管理者除了担任一定的管理工作外，也会从事一些作业活动，如企业的基层管理者在担任管理工作外，还要完成本人必须完成的既定的操作任务，医院的院长也可定期坐诊、做手术，校长也可以不定期地担任一些教学任务。但是，作为高层管理者如果不能很好地处理操作任务和管理任务两者的关系，经常事必躬亲地去做具体工作，必然会忽视自己的本职工作管理，这会影响到管理者作用的发挥，降低组织的运行效率。n二、管理者的分类二、管理者的分类n一个组织中，从事管理活动的人很多，可以依据不同的标志对管理者进行分类。n（一）按管理者在组织中所处的层次划分n按管理者在组织中的级别、职位和职能头衔不同，
35、可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次。通常，在组织中大量的管理人员是处于组织的基层，其次是处于中层，处于高层的管理者比例最少，用图表示，呈金字塔形，如图1-1所示。n1.高层管理者n高层管理者也称战略管理者，是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是制定涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策，确定组织的长期总目标、总战略，规划组织未来发展方向，确定组织的大政方针，并监督解释外部环境状况、评价整个组织的绩效等。高层管理者制定组织的目标、决定组织的方向关注的是效果、方向，即“做正确的事”。在西方，企业中的高层管理者是指CEO（即行政首长，又称首席执行官）、COO（即运
36、营首长，又称首席运营管）、CFO（即财务首长，又称首席财务官）等。如医院的院长、学校的校长、公司总裁、董事、总经理。其下属是中层管理者。图1-1管理者层次分类图 操作人员层高层 中层管理者 基层管理者n2.中层管理者n中层管理者也称战术管理者，是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，制定关于具体经营管理业务问题的决策及本部门的中期规划、年度计划。如部门总监、地区经理、部门部长。其下属是基层管理者。中层管理者制定组织实现目标的具体策略决定组织实现目标的速度，关注的是效率、方法，即
37、“正确的做事”。n3基层管理者n基层管理者又称一线管理者，具体是指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求，制定短期工作计划。他们工作的好坏直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。如部门主管、班组长、办公室主任。其下属是操作员。n表1-1是根据级别、职位、职能、职责和任务不同，企业管理者可分成的三个层次。n表1-1常见的企业管理者层次表n(二)按管理者在
38、组织中的工作任务的领域划分n管理总是伴随组织的其他活动进行的，管理者管理的范围和工作任务会因管理要求的不同而不同，按管理者在组织中的工作任务的领域划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者两大类。n综合管理者n是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。对于一个小型组织来说，企业的总经理就是综合管理者，他要统管该组织生产、经营、人事、财务等主要业务活动。但对于按事业部设立的大型企业组织而言，组织的权力层层下授，高层管理者无法统管组织的各个层面和环节。此时，该组织的综合管理者的范围就大大拓宽，也包括组织中各分公司经理或事业部经理等。如厂长、经理、校长、省长等均属于综合管理者。n2专业
39、管理者n也称为职能管理者。指负责组织中某一争门管理职能的管理者。根据企业管理者专业领域性质的不同，可以具体划分为研发部门管理者、生产部门管理者、营销管理部门管理者、财务部门管理者、人事(人力资源)部门管理者等。除企业的部门管理者外，教务处处长、农业部部长等均属于专业管理者。n二、管理者的角色二、管理者的角色n所谓管理角色是指特定的管理行为类型。20世纪50年代至60年代，一些研究者从领导者行为和管理者实践活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题，加拿大学者亨利明茨伯格(HerryMjntzberg)通过对总经理的工作研究发现，管理者们所从事的都是大量变动短期工作，通常要担当三大类10种内容不同的
40、但却高度相关的角色。n(一)人际关系方面的角色n是指管理者在人际关系建立和维护方面担任的角色。管理者要与各界打交道，故需建立各种人际关系。人际关系方面的角色包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。n1挂名首脑角色n挂名首脑(Ngurehead)角色又称象征性首脑角色，指所有的管理者是组织的象征，必须从事本部门或组织中礼仪性或象征性的活动，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。有些属于例行公事，有些是为鼓舞人心，但只涉及人际关系，不涉及信息处理和决策。其活动有：会见宾客、问候参观者；签署法律文件；出席各种仪式、典礼，赴宴、致辞、剪裁和象征性的职责等。n2领导者角色n领导者(Leader)角
41、色是指管者的职能角色是指挥、激励、培训下属，负责用人。其活动有：负责人员配备；指导、激励、招聘、培训、奖励和惩罚下属；与下属沟通，将分散的因素整合为一个合作的整体等。n3联络者角色n联络者角色是指管理者维护组织内部和外部的各种关系、信息渠道，从中得到有用的信息。信息的来源，可以是组织内部的，也可以是组织外部的，例如，人事经理从销售经理那里获得信息属于内部联络关系，而人事经理与外部的人才招聘机构发生联系时，他就有了外部联络关系。其活动有：建立和维护内外信息渠道，通过邮件、电话、参加各种活动和会议维持与组织内外的联系等。n(二)信息传递方面的角色n信息传递方而的角色是指管理者在组织内外的信息传递中
42、处于中心地位的角色。管理者在信息传递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。n1监听者角色n监督者(Monitor)角色是指管理者要时刻寻求和获取各种内部和外部信息，以便全面、透彻地了解组织和环境的变化，找出问题和机会，成为组织内部和外部信息的中枢神经。其活动有：关注各种媒体、社会公众或与他人谈话来了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况；阅读并分析内部各种报告、文件；关注新闻媒体；与有关人员保持私人接触等。n2传播者角色n传播者(Disseminator)角色是指管理者要将从外部人员和下级那里获得的信息传达给组织的其他成员，这些信息有些是关于事实的信息，有些是传达上级的决策、指示精神。其活
43、动有：召开会议、打电话、发公告等方式传达信息。n3发言人角色n发言人(Spokesperson)角色是指管理者代表组织向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等信息，以期争取公众、利害关系人的理解与支持。其活动有：代表组织在各种会议上发言，向媒体公众发布信息，与和组织有利害关系的单位、个人沟通等。n(三)决策制定方面的角色n决策制定方面的角色是指管理者在组织决策指挥方面担任的角色。管理者对他的组织的决策负有全面的责任。明茨伯格在决策角色中又划分出企业家、障碍处理者、谈判者和资源分配者四种角色类型。n1企业家角色n企业家(Entrepreneur)角色又称组织家角色，是指管理者负责寻求组织和环境中
44、的机会，具有敏感的商业头脑、卓越的决策能力；是组织的掌控者，具有高超的管理技巧；勇于创新，是改革的设计者和发起者。其活动有：审时度势地组织各项重大决策，制定各种改进方案。n2障碍处理者角色n障碍处理者(DistlJrbancehandler)是指管理者负责在组织面临重大的、意外的混乱时采取补救行动。其活动有：处理各种不可预见的冲突和问题，解决各种危机。n3谈判者角色n谈判者(Negotiator)角色指管理者代表组织与相关单位和个人进行协商和谈判。其活动有：与有关部门、单位协商各种事宜，亲自参加各种谈判。n4资源分配者角色n资源分配者(Resourceallocator)角色是指管理者负有分配
45、组织中的各种资源的责任，各种资源包括人力、物力、财力、时间等。其活动有：审核、批准各种计划、方案。审核、批准各项开支，确定组织中各部门、各类人员的责权利等。n一般来说，不论是在何种类型的组织中，还是在组织的哪个层次上，管理者都可能扮演或履行不同的角色。但研究发现，管理者角色强调的重点会随组织的层次不同而变化，如信息传播者、象征性首脑、谈判者、联络者和发言人的角色主要表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现的更加显著。n三、管理者的素质修养与管理技能三、管理者的素质修养与管理技能n（一）管理者的素质修养修养与技能决定着组织的运行和发展n1管理者的素质修养与管理技能关系到决策的正确与否
46、和水平高低n组织未来发展的中长期规划、远景规划决定了组织的发展方向，决策的正确与否关系到组织的生死存亡，决策的水平高低关系到组织的发展水平。管理者是决策者，管理者的素质修养与技能决定了其思维高度，从而决定了其所作的决策的正确与否和水平高低，进而影响着组织的运行和发展。n2管理者的素质修养与技能关系到组织的执行力n组织有了良好的方针政策、计划和方案后，必须进行有效的落实。组织执行力的好坏与组织管理者素质修养与技能的高低休戚相关，组织管理不能仅限在做计划、做方案方面，更重要的是体现在执行上，体现在能否积极引导全体员工向同一目标奋斗。n3管理者的素质修养与技能关系到组织的人才的选拔、培育n组织的一切
47、经营活动都必须由人来完成，人才是组织最宝贵的资源，是否建立一支优秀的人才队伍，直接关系到组织的经营成果和经营效益的好坏。有什么样的领导就会选拔什么样的下属，民间歇后语有“武大郎开店，不要个大的”，管理者的素质修养与技能直接影响着组织人才的选拔和培育，关系着组织人才队伍的建设，关系到组织的生存和发展。n4管理者的素质修养与技能关系到组织文化的建设和内涵n组织文化作为外显于组织风貌，内显于员工共同的行为准则，对外是一面旗帜，对内是向心力，在管理中起着重要的作用，而管理者作为组织的领袖人物，是组织“上行下效”的对象，管理者的言行可以传播为员工共同的价值观，使组织文化的内涵和精神受到同化的影响，潜移默
48、化为组织成员共同遵守的行为准则，影响到组织的文化内涵，影响着整个组织的风气。n5管理者的素质修养与技能关系到组织的应变能力n组织生存的环境和面对的挑战不是一成不变的，可以说是瞬息万变，有人说，现在惟一不变的是变化。面对变化的外部环境，组织必须以变应变，才能在竞争中立于不败之地。管理者必须具有敏锐的洞察力，能够高瞻远瞩、审时度势地做出变革的决策，所以管理者的素质与技能关系到组织的应变能力。n6管理者的素质与技能关系到组织对外的社会形象的建立n组织作为一个社会单位，具有相应的社会形象，管理者的形象很大程度上代表着组织的形象，管理者良好的素质修养与技能也是组织对外的一张名片。管理者必须时刻维护其个人
49、在社会上的良好、积极的形象。n（二）管理者的素质修养n素质修养是指一个人内在的品质、道德、气质以及对生命、对生活的感悟，是一个人经过锻炼和培养达到的内化水平。有修养的人，是一个真我的人，一个自律的人，一个宁静的人，一个挑战自己的人，一个自省的人，是一个具有宽容气度、严谨节操、淡泊情趣、高雅气质的人。管理者的素质修养是取得管理成效的极为重要的主观条件。n1管理者的基本素质修养n管理者必须具备的基本素质修养要求条件有：n(1)品德素质。n作为管理者应首先加强品德素质修养。“小胜靠谋略，大胜靠品德”。唐朝魏征写谏太宗十思疏开篇就说道：“臣闻：求木之长者，必固其根本，欲流之远者必浚其泉源，思国之安者必
50、积其德义，源不深而望流之远，根不固而求木之长，德不厚而思国之安，臣虽下愚，知其不可。品之不修而成其才，德之不养而成其能，小为可以，大为不行，短期可以，长期不行。”n孙子兵法计篇：“将者，智、信、仁、勇、严”即“智不可乱，信不可欺，仁不可暴，勇不可俱，严不可犯”。五德具备方可为将。“智”，是指高瞻远瞩的判断力、当机立断的决策力、得心应手的驾驭力；“信”是指言必行，行必果的诚实守信的为人之道、立身处事之本；“勇”是指“万夫不当之勇”；“严”是指有凛然不可犯的气度。孙子认为一个优秀的将帅要有“进不求名，退不避罪，唯民是保，而利合于主”，具有光明磊落不为功名所引诱、不为罪责所困扰，认为国家的利益、人民