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1、1第1页，本讲稿共16页职业发展目标职业发展目标人数比例有无目标现状25年后生活状况27%的人没有目标社会的最底层，常常失业60%的人目标模糊社会中下层，能安稳地生活，但没有特别的成就10%的人有清晰但比较短期的目标社会中上层，成为各行业的专业人士，如律师、工程师，企业主管等3%的人仔细思考过自己的人生目标，并制定了详细的行动计划成为各行业的顶尖人士，白手创业者、行业领袖、社会精英等2第2页，本讲稿共16页员工三种典型的心态员工三种典型的心态个人发展设想员工所感知的公司发展前途BBBBAAAACCCC员工的三种心态员工的三种心态A有明确的个人发展计划,但并不看重在公司的发展，将公司作为培训中心
2、,提高自身素质,等待其他工作机会B有个人的发展计划,希望并相信随公司的发展自己也会有所发展C无个人的发展计划,公司很稳定安逸,在公司混下去3第3页，本讲稿共16页指导思想：通过员工职业发展管理促进公司与员工的共同发展指导思想：通过员工职业发展管理促进公司与员工的共同发展组织发展目标个人发展目标促使组织目标与个人目标一致目标：追求自我实现实现个人发展目标实现公司发展目标员工个人不断成长公司不断发展自我分析与工作适应性评价职业定位与职业生涯策略个人职业生涯发展规划个人能力开发计划把握组织职业需求和发展动向作好员工开发、培训和轮岗计划设立职业发展通道和培养计划量才使用、实现最佳能、位匹配目标：挖掘员
3、工潜力、有效利用人才对企业来说，员工职业发展管理可以：1）实现人与岗位高度匹配，提高生产力；2）减少成本，如非合理人员流动损失成本；3）树立有效培训体系和自我学习氛围，以任职资格标准引导员工不断提高工作绩效；4）储备后备人才，满足企业稳定和发展的需要对员工个人来说，职业发展规划可以：1）更好地认识和了解自己，规划个人职业生涯；2）提高工作满意度和工作绩效；3）促进个人成长，提升个人价值（一）员工职业发展管理指导思想及整体框架4第4页，本讲稿共16页整体框架：职业发展管理体系包括员工职业发展基础体系和实施体系整体框架：职业发展管理体系包括员工职业发展基础体系和实施体系实施业绩、能力考评工作薪酬级
4、别调整岗位级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换实施横向发展定期开展职业发展规划员工能力不断提升开展培训工作企业持继发展培训支持体系任职资格管理体系职位矩阵及发展路线图 员工职业发展管理实施体系员工职业发展管理基础体系公司职业发展管理制度5第5页，本讲稿共16页员工职业发展管理实施体系包括如下工作环节员工职业发展管理实施体系包括如下工作环节一、公司员工职业发展总体规划二、员工个人职业发展计划的制定三、员工职业发展计划的实施四、员工职位变动管理职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供
5、必要的晋升、培训、轮岗等发展机会，促进员工发展目标的实现。（二）员工职业发展管理实施流程6第6页，本讲稿共16页2.1 2.1 公司员工职业发展总体规划公司员工职业发展总体规划流程总经理总经理管理总监管理总监人资部经理人资部经理支持文件支持文件/表格表格未来三年人力资源需求分析人员发展规划管理能力素质模型专业能力任职资格员工个人履历公司发展战略组织结构公司发展战略组织结构及岗位说明书人力资源现状盘点需求与现状的差距明确重点发展对象人力资源规划用人策略分析表7第7页，本讲稿共16页公司职业发展管理应重点关注核心、关键岗位人员的发展公司职业发展管理应重点关注核心、关键岗位人员的发展注：1、岗位价值
6、高低根据岗位评估得分进行判断：高（职级16）、中（8职级16）、低（职级8）；2、人员稀缺程度主要根据岗位人员市场可获得的难易程度进行判断；3、朗萨公司岗位类型的判断具体参见用人策略分析表。独特岗位辅助岗位辅助岗位关键岗位关键岗位辅助岗位核心岗位关键岗位关键岗位岗位价值人员稀缺程度高低中低中高岗位类型判断岗位类型判断注：1.关键核心岗位现有人员的能力差距依据管理能力素质模型和专业能力任 职资格进行评估，各关键岗位人员的能力差距评估结果参见公司用人策略分析表；辅助岗位人员能力通过其绩效表现进行评估；2.图中带有色块的岗位人员为重点发展对象。内部培养内部培养外包外部招聘或内部培养外部招聘或内部培养
7、外部招聘或内部培养岗位类型关键岗位辅助岗位核心岗位独特岗位人员到位的紧急程度（人员未到岗）低高重点发展对象的界定重点发展对象的界定岗位类型提升其能力提升其能力更换或提高要求淘汰或提升能力淘汰或提升其能力淘汰或提升其能力关键岗位辅助岗位核心岗位岗位现有人员的能力差距小大更换淘汰独特岗位8第8页，本讲稿共16页2.2 2.2 员工个人职业发展计划的制定员工个人职业发展计划的制定流程员工员工职业发展辅导人职业发展辅导人人资部人资部支持文件支持文件/表格表格附表一：员工职业发展计划表附表二：员工能力开发计划表填写职业发展计划表和能力开发计划表员工个人职业发展讨论提供职业发展相关咨询、培训和指导分析员工
8、能力素质职业锚测评工具分析个人能力素质了解员工个人发展愿望明确自己的发展愿望明确员工个人职业发展中长期规划及短期行动计划分析所处的环境因素9第9页，本讲稿共16页员工与职业发展辅导人沟通讨论，进一步明确个人职业发展的定位，从而员工与职业发展辅导人沟通讨论，进一步明确个人职业发展的定位，从而制定切实可行的个人职业发展计划制定切实可行的个人职业发展计划了解员工的发展愿望判断员工发展愿望是否与其能力素质及组织需要一致填写职业发展计划表和能力开发计划表一致不一致与其沟通，影响员工改变发展愿望排除在职业发展规划对象之外不一致一致员工职业发展讨论（员工与职业发展辅导人相互沟通）注：员工职业发展计划表和员工
9、能力开发计划表参见员工职业发展管理制度分析员工的能力素质10第10页，本讲稿共16页2.3 2.3 员工职业发展计划的实施及效果评估员工职业发展计划的实施及效果评估流程员工员工直接主管直接主管人资部人资部总经理总经理支持文件支持文件/表格表格公司年度员工培养计划自我开发定期评估员工个人职业发展效果经理年终向总经理汇报培训支持工作指导审批附表三：员工个人职业生涯发展记录表 11第11页，本讲稿共16页员工职业发展评估是基于对员工业绩和能力素质的评价，并根据职业发展员工职业发展评估是基于对员工业绩和能力素质的评价，并根据职业发展评估确定员工下阶段职业发展计划评估确定员工下阶段职业发展计划能力素质工
10、作业绩职职业业发发展展评评估估+业业绩绩表表现现高优差个人能力评估个人能力评估一般中表现尚可者表现尚可者表现尚可者表现尚可者失败者失败者中坚力量中坚力量表现尚可者表现尚可者业绩不佳者业绩不佳者中坚力量中坚力量业绩不佳者业绩不佳者超级明星超级明星低加薪，提供晋升机会保留在原来职位上，但不要阻碍手下优秀员工给予充分的培训机会继续考察，并给予培训计划提供针对性强的培训以提高技能，但不要阻碍手下的优秀员工找出原因，提供支持连续两次被评为失败者即予以淘汰继续观察提供第二次发展机会或转岗注：业绩评估具体参见业绩管理操作手册；能力素质评估具体参见能力素质评估操作手册12第12页，本讲稿共16页薪酬级别、职位
11、级别调整的具体操作办法薪酬级别、职位级别调整的具体操作办法表一：薪酬级别调整参照表表一：薪酬级别调整参照表职级很差较差中良优秀能力素质评估得分20分以下2040以下4060以下6080以下80以上年（季）度业绩得分0.50.851薪酬调整参照降2级或淘汰降1级维持不变升一级升两级表二：职位级别调整参照表表二：职位级别调整参照表晋升若被评估人的评估得分高于60分且业绩得分大于0.85，可将其作为职位晋升的后备人选淘汰在职能工作完全开展的情况下，若被评估人连续两年的能力素质评估得分低于40分且年度业绩得分低于0.7，则予以淘汰注：薪酬调整的主要依据是能力素质评估得分，但对应的年度业绩得分也是薪酬调
12、整的必要条件，例如：若业绩得分 1，但能力素质评估得分只有70，那么也只能升一级；同样的，若业绩得分 0.7，但能力素质评估得分只有10，那么也不降级。注：1、表格中的分值标准应根据企业实际情况确定，且分值标准应随着企业的发展而提高；2、任职资格评估得分80分以上为优秀、6080为良、4060为一般、2040为较差、20分以下为很差。13第13页，本讲稿共16页2.4 2.4 职位变动管理（含晋升、淘汰、轮岗、内部招聘）职位变动管理（含晋升、淘汰、轮岗、内部招聘）流程员工员工上级主管上级主管总经理或系统总监总经理或系统总监人资部人资部支持文件支持文件/表格表格配合公司完成职位调动手续完成职位流
13、动入案手续注：职位变动主要有两类原因：一是员工主动申请职位调动或辞职；二是上级主管或人力资源部作出的调动，如晋升、淘汰、轮岗等。附表四：内部表应聘登记表晋升、轮岗、淘汰职位变动申请内部招聘甄选审批离职申请制定下阶段职业发展计划14第14页，本讲稿共16页根据职位矩阵及发展路线图确定员工的职位发展通道（以营销专业为例）根据职位矩阵及发展路线图确定员工的职位发展通道（以营销专业为例）策划专员策划主管信息专员营业主管客服代表客服中心主管商管助理营销总监营销四级货运内勤开单内勤自营店销售内勤售后接线员售后服务助理售后服务主管协助跟单内勤内勤主管绘图员家居顾问形象设计师营销一级店长片区经理设计制作主管营
14、销二级商场经理销售部经理企划部经理营销三级营销专业职位矩阵8889224422223211766657775营销专业职位发展路线图营销四级营销四级9999营销三级营销三级8888营销二级营销二级5675营销一级营销一级1234注：1、根据公司发展需要，相同编号职位之间可以横向轮岗；2、“”代表该职位在本专业没有发展通道；3、职位发展优先选择部门内通道；4、由于岗位要求的能力素质类似，部分岗位可以跨专业发展，如销售内勤与行政文员同属于事务类工作，可相互轮岗。15第15页，本讲稿共16页以营销一级家居顾问为例，其职位发展通道为：以营销一级家居顾问为例，其职位发展通道为：客户中心主管店长销售部经理家居顾问家居顾问商管助理营销总监商场经理总经理职位发展通道营业主管企划部经理16第16页，本讲稿共16页