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1、管理会计信息化第六章 财务共享服务刘成明作者简介刘成明，男，美国注册管理会计师（CMA），Praxis研究中心（中国）特聘研究员。现任浪潮国际运营总监主要管理经验：主持了浪潮GS7.0的研发，创建与管理了浪潮组织级项目管理体系；负责和参与了多家知名企业信息化建设参编和主编书籍：数字化转型中的财务共享、财务共享实训教程、成功的项目始于卓越的管理专业论文：数字化转型进化财务管理、从管理走向运营，PMO重构企业经营体系、项目型企业的成功之路等主要社会兼职：山东大学专业硕士合作导师、济南项目管理协会名誉顾问联系方式：，：引言2014年10月27日，财政部发布关于全面推进管理会计体系建设的指导意见。意见
2、指出，“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。基于财务共享模式，企业管理领域的标准化、流程化得到了大幅提升，同时实现了数据的集中；随着业财融合的深化和企业内部信息化向互联网的延伸，逐步实现了业务和数据全流程、端到端的管理，为管理会计的落地打下良好的基础。1财务共享服务概述2财务共享服务中心建设规划3财务共享服务中心运营管理4财务共享服务中心信息化建设5G公司财务共享服务中心建设案例目录1、财务共享服务的发展历程财务共享服务（Financial Shared Service Center
3、，简称FSSC），是通过将企业分散在各个区域、运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到相对独立的财务共享服务中心进行处理。财务共享服务大致经历了三个发展阶段：上个世纪80至90年代初期，是财务共享服务发展的初期。共享服务被大型企业集团广泛应用在IT、财务和采购领域。节约成本成为这个阶段企业实施财务共享服务的主要动力上个世纪90年代后期到21世纪初，是财务共享服务逐渐走向成熟的时期。提高工作效率和中心服务质量为导向的流程优化则成为这个时期财务共享服务发展的重点2010年之后，财务共享服务进入到了成熟及持续发展的新阶段，财务共享服务中心走向普及。这一时期的财务共享服务几
4、个典型的特征：与IT技术深度融合；成为推动业财融合，管理会计落地的重要途径；与战略管理和企业运营深度融合，在提供服务的同时强调管控等财务共享基本概念及发展历程1、财务共享服务的发展历程中国财务共享发展现状决策分析绩效管理标准化报告交易处理数据采集与录入交给FSSC80年代：诞生美国福特建立全球第一家财务共享中心80-90年代：引进Moto、辉瑞、埃森哲等跨国企业开始建立财务共享服务中心中兴、海尔等国内企业陆续建立财务共享服务中心2005-2008年：探索2012年至今：热潮国内大中型企业纷纷建立财务共享中心，推动财务变革2、财务共享服务促进企业财务管理变革财务管理面临的挑战与机遇新时期财务工作
5、的转型与变革一是财务要支撑企业战略，为企业发展和投资做好决策支持；二是财务要成为业务的伙伴，做好经营管理的帮手；三是高质高效的完成基本核算工作，提供有效的服务支撑。在这个过程中，管理会计也被推上企业管理创新与变革的舞台上。管理会计能够帮助企业实现精细化管理、风险管控，能够更好的推动企业技术创新、管理创新、资源优化配置等，最终助力企业实现战略转型。业务和财务业务和财务间的界限消间的界限消失失专业会计专业会计机构高度机构高度集中集中财务部门演财务部门演变成为大数变成为大数据中心据中心新新ITIT技术得技术得到广泛的利到广泛的利用用基层会计基层会计人员大幅人员大幅减少减少图图6-2 6-2 信息化的
6、发展对企业财务的影响信息化的发展对企业财务的影响2、财务共享服务促进企业财务管理变革财务管理面临的挑战与机遇财务职能转型升级2、财务共享服务促进企业财务管理变革财务共享服务引领财务变革共享是数字经济时代的重要特征2、财务共享服务促进企业财务管理变革财务共享服务引领财务变革财务共享服务的目的与意义2、财务共享服务促进企业财务管理变革共享服务形成财务大数据2、财务共享服务促进企业财务管理变革共享服务让财务更智能1财务共享服务概述2财务共享服务中心建设规划3财务共享服务中心运营管理4财务共享服务中心信息化建设5G公司财务共享服务中心建设案例目录1、财务共享服务中心的建设目标2、财务部门职能体系规划共
7、享服务模式下的财务职能界面2、财务部门职能体系规划方案汇报层级政策推行力度财务职能内部协作管理灵活性共享服务中心与集团财务部同级少弱弱好共享服务中心隶属于财务部多强强差两种财务共享服务中心组织定位对比分析3、财务共享服务中心的建设模式独立核算主体不变原则：集团所属各法人主体对本单位的资产所有权和使用权不变，各法人单位会计主体不变，各法人单位对本单位会计信息的真实性、完整性、合法性负责标准集中与数据集中原则：保证财务共享服务中心成为全集团唯一的财务信息入口，实现固化业务内控点，是提高会计信息质量的基础核算与管理分离原则：财务管理与核算会计平行管理，集团所属各法人主体及下属各单位保留财务管理机构和
8、财务管理职能，撤销会计核算及出纳岗位，由财务共享服务中心负责核算支撑循序渐进原则：先易后难、试点先行、稳步推进、全面实施推广成本收益原则：财务共享服务中心建设的收益性主要体现在成本、效率、质量、服务、财务转型、企业扩张等方面安全性增强原则：通过全公司统一的作业标准和流程、统一的制度与信息系统、统一的资金管控与调度，降低风险，加强管控财务共享服务中心建设的基本原则3、财务共享服务中心的建设模式建设模式建设模式建设方案建设方案主要优点主要优点集中模式在集团层面建设完全集中的财务共享服务中心，面向整个集团提供服务统一运营管理体系和标准规范利于加强管控，降低财务运营风险产业模式按照集团产业业态不同，建
9、设为每个业态服务的多个财务共享服务中心体现垂直行业特色根据行业特色进行精细化管理区域模式按照所在区域建设为区域运营单元提供服务的财务共享服务中心距离服务对象较近，业务响应快，便于沟通交流；项目模式参与特大型项目建设的多个法人单位为实现资金封闭管理、项目税务统筹而成立财务共享服务中心项目内多家法人单位的财务数据标准统一；项目内资金运作和税务统一统筹财务共享服务中心建设模式的比较4、财务共享服务中心的运营模式5、财务共享服务中心的中心选址指标权重主要因素成本25%人工成本：各备选城市职工人均工资房屋租赁成本：各备选城市平均房价税赋成本：SSC以独立法人形式经营可能承担的税赋环境40%产业密集程度、
10、城市综合竞争力增长预期、行政机构工作质量、行政机构工作效率、城市全球联系、城市环境优美度、社会保障水平人力资源25%人口基础文化素质、从业人员受教育程度、人才健康水平、所在地高等院校在校大学生数、教育持续发展水平、小语种人员储备基础设施10%通讯设施状况、网络设施状况、路网设施状况、出行设施综合状况1财务共享服务概述2财务共享服务中心建设规划3财务共享服务中心运营管理4财务共享服务中心信息化建设5G公司财务共享服务中心建设案例目录1、财务共享服务中心人员管理选人：财务共享服务中心的人员既可以从社会招聘也可以内部转岗。主要考虑：要具备基本技能和职业规范；能够适应共享服务中心的工作环境和工作方式；
11、考虑地域特征育人：为了确保培训效果，首先明确员工已有知识和财务共享服务中心知识需求之间的差异，然后基于员工能力提供财务共享类知识培训和实操培训用人：确保上岗之前能力达标，并且将合适的人放在合适的岗位上。为了帮助员工个人成长，同时培养和储配复合型的人才，可以实施轮岗机制 留人：为财务共享服务中心以及相关人员做好发展规划，让财务共享服务中心的参与者感受到公司发展的潜力以及个人上升的空间，使财务共享服务中心成为实现员工个人价值和发展自我的重要平台输送人：让所有从事财务共享服务工作的人员能够获得能力的提升和职位的晋升，将员工输送到更重要的工作岗位2、财务共享服务中心质量管理财务共享服务中心为各部门和分
12、支机构提供财务服务，首先应该明确所提供服务应该达到的标准。服务质量标准包括：及时性：即明确达到共享中心单据审核、支付时限，根据业务量在全年不同时间段分布情况，制定具有弹性工作时限要求。例如，年初单据业务量比较少的时候，单据处理时限适度缩短；年末、季末业务量集中爆发时，单据处理实现可以适当放宽。正确性：财务共享服务中心应时刻谨记风险控制要求，所提供的服务是根据国家财税法规和行内财务管理制度，确保全行内部财务事项管理合规、合法。为了确保正确性，要求工作人员掌握行内规章制度，对外部财税法规有相当了解，并时刻关注制度规章和政策环境更新和变化。灵活性，财务工作必须遵从制度，但实际中因为业务活动多样性和经
13、营管理活动特殊性，财务共享服务中心提供服务时，不能刻板地理解准确性要求，应该综合考虑重要性和整体方向基础上灵活处理，否则财务共享服务中心服务工作很可能面临投诉和用户抵制。建立标准2、财务共享服务中心质量管理过程控制2、财务共享服务中心质量管理执行检查2、财务共享服务中心质量管理财务共享服务中心在运营的过程中既有成功之处，也会遇到问题。这个环节主要工作是处理“检查”阶段总结的问题，并给出优化和改进方案，同时也包括肯定成功的经验、加以固化和标准。将PDCA循环引入到财务共享服务中心服务质量和内控管理中，从制定计划、实施计划、检查执行结果、对结果进行处理四方面入手，采用过程循环的方式逐步提高共享服务
14、质量，加强组织内控，确保财务共享服务中心的成长走上一条可靠的上升之路。优化改进3、财务共享服务中心的服务管理财务共享服务中心与业务部门存在着服务与被服务的关系，从这个意义上来讲，业务部门是财务共享服务中心的客户。在日常沟通中应当遵循以下规范：时效要求：财务共享服务中心服务支撑岗应重点关注时效要求，及时答复、反馈员工咨询问题。当员工通过公共邮箱进行业务咨询时，财务共享服务中心服务支撑岗应在24小时内处理、回复邮件。当员工通过电话进行业务咨询时，首问责任人（包括财务业务人员和服务支撑岗）在正常情况下应实时回复，对于超出解答能力需转交其他相关人员回复的问题，答复时间应不超过24小时。质量要求：基本要
15、求为答复准确、内容详细、依据充分。要做到标准统一，不能出现“同一问题、不同解释”情况。保密性要求：服务人员对于沟通过程中获取的可能涉密内容，需要遵循保密性原则，不得随意泄露。客户沟通管理规范3、财务共享服务中心的服务管理首问责任制是指财务共享服务中心处理相关业务过程中，首先收到来访、咨询或接待办事的业务处理人员对该项事项负责的机制。员工发邮件到公共邮箱询问，公共邮箱处理人为首问责任人；员工发邮件向多个财务人员询问，邮件第一个收件人为首问责任人。首问责任人主要职责包括：要以认真负责态度和文明礼貌用语来接待客户咨询；尽量在自己能力范围内答复员工询问，如首问责任人不能自行答复，应积极咨询或者转由各支
16、持接口人答复；首问责任人应跟踪员工的询问在24小时内得到反馈，并应一直跟踪直至问题关闭，问题关闭是指员工认可其提出问题已经得到准确答复。相关财务人员主要职责包括：接到首问责任人转交的问题后，应及时进行处理，保证在规定时限内反馈答复结果，不能自行答复重大问题，请上报领导后再答复；若出现新业务，形成新流程，或者原有流程发生了变更、优化，应对财务共享服务中心相关人员及时培训，进行知识传输；将问题答复结果通过邮箱发送给首问责任人，由首问责任人负责发送给问题咨询人。首问责任规范3、财务共享服务中心的服务管理当财务共享服务中心接到投诉，可以按照如下过程进行处理：员工通过公共邮箱或热线电话等方式进行投诉。财
17、务共享服务中心服务支撑岗收到投诉后进行分析，并组织相关人员进行调查，判断是否有效投诉及投诉等级。核查完毕后，财务共享服务中心服务支撑岗与被投诉人所在科室科长共同出具调查结果和处理方案。属于被投诉人责任，应出具对其处理方案；属于流程问题，应反馈给相关人员，并由其出具流程优化方案。财务共享服务中心将调查结果和被投诉人处理方案提交财务共享服务中心主任审批。财务共享服务中心主任审批后，服务支撑岗依据审批结果对相关责任人进行考核处理。财务共享服务中心主任审批后，服务支撑岗将投诉结果反馈给投诉人，并与之进行沟通以取得投诉人认可与理解。处理完毕后，服务支撑岗将相关文档进行归档管理。投诉处理规范3、财务共享服
18、务中心的服务管理项目目标内容责任人评价人考核人评价工具服务效果(45分)业务处理专业性（15分）业务处理、咨询答复的处理内容详细完整、依据充分业务处理人员工服务支撑岗客户满意度调查业务处理正确性（15分）业务处理、咨询答复准确、无差错业务处理人员工服务支撑岗客户满意度调查无有效投诉（15分）调查结果中是否存在有效投诉业务处理人员工服务支撑岗投诉处理结果服务时限(15分)业务处理及时性（15分）业务处理是否及时，是否在24小时内答复员工的咨询业务处理人员工服务支撑岗客户满意度调查表服务态度(15分)服务过程中，在言行举止方面所表现出来的态度沟通时热情主动、使用礼貌用语业务处理人员工服务支撑岗客户
19、满意度调查表沟通技巧(15分)有效与明确地向他人表达自己想法、感受与态度的技巧具备一定的沟通技巧，能有效控制沟通氛围业务处理人员工服务支撑岗客户满意度调查表服务协作性10分业务处理协作性（10分）财务共享服务中心团队成员具有合作意识，能够互相配合，一致协作业务处理人共享服务中心人员服务支撑岗内部相互评价表客户满意度调查4、财务共享服务中心绩效管理财务共享服务中心组织绩效绩效指标评价财务共享服务中心组织绩效指标包括：标准时效、标准工作量、业务质量、服务满意度。各指标具体项目如下：标准时效：扫描时效、入账时效、付款时效、复核时效、归档时效。标准工作量：单据扫描标准工作量、核算标准工作量、出纳付款标
20、准工作量、复核标准工作量、归档标准工作量。业务质量：扫描失误率、核算失误率、出纳付款失误率、归档失误率、咨询答复错误次数、培训考试不及格率、被投诉次数、流程管理水平、文档管理水平。服务满意度：服务满意度调查4、财务共享服务中心绩效管理财务共享服务中心组织绩效财务共享服务中心组织绩效评价标准分数段分数段组织绩效考核结果组织绩效考核结果建议建议0-60分分组织绩效较差无法正常实现财务共享服务中心职能，不能满足业务处理和会计核算要求，亟待改进61-80分分组织绩效一般仅能满足最基本业务需求，组织运行不畅，需要逐项分析，并提出可行的整改方案81-95分分组织绩效良好基本可以满足业务需求，运营较为顺畅，
21、但在承接新业务或者新公司时需审慎评估96-100分分组织绩效优秀组织绩效非常理想，财务共享服务中心流程顺畅，各岗位业务纯熟，具备承接新业务或者新公司的能力4、财务共享服务中心绩效管理财务共享服务中心组织绩效组织绩效报告从编制到归档的流程4、财务共享服务中心绩效管理财务共享服务中心根据服务水平协议从四个方面来对员工进行绩效考核：满意度考核：包括票据接受扫描满意度、单据审核满意度、服务咨询满意度、系统易用性满意度。这四部分所对应的考核对象分别为：扫描岗、各会计岗、服务支持岗和信息管理岗工作效率考核：包括处理速度、响应速度、反馈速度。通常是为不同任务设定相应标准时间，计算处理速度率：即员工超过或小于
22、标准时间的数值所占标准时间百分比（超过为负，小于为正）工作能力考核：包括沟通与协调能力、内控与合规意识、业务分析能力、客户意识与能力、财务软件应用能力。工作能力项目考核成绩获取途径为领导评价工作质量考核：包括影像扫描退单率、票据匹配准确率、审核准确率、付款准确率、报表准确率。财务共享服务中心每天需要处理的任务量十分庞大，对于员工每一项工作都要进行质量检查是不可能的。所以，除了影响扫描退单率可以由系统取数计算外，其余指标均是由人工抽检财务共享服务中心人员绩效1财务共享服务概述2财务共享服务中心建设规划3财务共享服务中心运营管理4财务共享服务中心信息化建设5G公司财务共享服务中心建设案例目录1、企
23、业信息化全景图2、财务共享服务信息化财务共享服务信息化平台与业务系统的关系2、财务共享服务信息化共享模式下的财务信息化框架2、财务共享服务信息化共享服务模式下的企业财务信息化平台1财务共享服务概述2财务共享服务中心建设规划3财务共享服务中心运营管理4财务共享服务中心信息化建设5G公司财务共享服务中心建设案例目录1、案例背景G公司成立于上世纪60年代，注册资本近百亿，经营范围涵盖工程施工、工程设计、工程咨询、工程监理、工程投资等交通基础设施建设领域，工程遍布18个国家和地区G公司作为特大型施工单位，随着企业规模的扩张，建筑施工企业“地域分布广、生产环节众多、生产周期长”等行业特点与企业“精细核算
24、、高效管理”之间的矛盾日益突出。具体表现为会计信息质量参差不齐，制度执行逐级减弱。各基层项目执行制度标准不统一、执行流程不统一、不规范，会计信息质量参差不齐财务监督管控能力滞后，经营风险不断增加。子公司独立法人治理结构的模式和分散型财务机构的设置，基层财务工作自主灵活性大，使得总公司的财务监督弱化和滞后，经营风险不断增加业务财务融合程度不高，协同能力急需提升。财务人员的精力被重复性的事务分散，无法经常性深入业务流程进行经营效能分析、无法通过分析预测为业务单位提供常态化的专业决策支持，协同推进企业战略的能力急需提升为进一步优化财务职能、提升财务管控水平和会计工作效率，G公司将财务共享中心的建设作
25、为2015年重点工作,成立了共享中心建设领导和工作小组，推进共享中心的建设2、总体设计G公司对财务共享服务中心的职责规划为：管理职责：财务共享中心负责优化财务组织结构，促进财务转型；负责编制和修订会计制度；负责制定和优化会计工作业务流程及工作标准；负责审核和监督各单位经济业务合法性、合规性、内控制度执行、合同履行、管理制度执行等；负责推动业务与财务融合，不断完善和深化“业务财务一体化”建设工作。服务职能：财务共享中心向各核算单位提供会计核算、财务报告、资金结算、基础会计信息数据输出、内控制度完善建议、经营活动专项管理建议、共享系统信息数据维护等财务共享服务。组织设计2、总体设计业务设计“业务财
26、务一体化”整体框架2、总体设计业务设计财务共享中心报账流程3、建设过程咨询设计阶段，通过在对各单位财务状况进行广泛调研的基础上，对财务组织结构、业务范围、人员配备、项目背景、财务业务量、银行账户以及局各业务模块的软件配置和使用情况等进行了详细的总结分析，完成了共享中心的组织人力设计方案、业务流程设计方案、财务信息系统功能诊断及设计方案、运营管理制度方案、中长期规划与实施方案等方案，为系统开发和后期运营管理奠定了良好基础。在业务流程设计方案中，共梳理出16个主业务流程146个子业务流程，在流程的标准化梳理中，涉及多个关键的管控点从公司层面进行了统一决策，内容涉及劳务机械、物资、资产、备用金及费用
27、、资金收付、收入等,实现业务流程的标准化和规范化。系统实施阶段，为保证咨询方案在系统开发实施过程中顺利落地，共享中心工作小组成员和系统开发团队从组织人力方案、业务流程方案、运营管理制度方案、财务共享信息系统技术方案及中长期实施与规划方案等五个方面进行了充分细致的沟通，提出明确的需求，经过多次评审，于2016年2月份完成了信息系统开发和综合测试，共享中心试点上线已经具备条件，财务共享服务中心正式揭牌成立。在综合考虑“逐步实施”、“全面实施”和“试点实施”优点和缺点的基础上，经过筹备组反复研究和讨论，确定采用“先试点实施，后逐步推广”的运行方案。试运行期从各子公司现有在建项目中选择管理基础好,处于
28、建设初期阶段的典型项目作为试点单位，项目类型涵盖公路、桥梁、隧道等施工类型。试点期结束后,运行效果良好,财务共享中心快速推进共享核算覆盖项目。截止2017年12月份，总部机关、新承接项目、在建项目全部实施财务共享核算。4、信息系统共享服务平台4、信息系统差旅费用处理流程5、运营管理G公司建立了一套完善的运营管理体系，通过对“人员管理”、“质量管理”、“服务管理”等开展管理活动，逐步提升财务共享服务中心的管理成熟度和先进性。G公司财务共享中心各业务岗位，采用内部公开竞聘的方式进行招聘，通过岗前资格审查和能力测试，保证各岗位入职人员的职业素养和业务能力。围绕人员管理，G公司财务共享中心先后制定了员
29、工管理办法、员工行为规范、质量管理办法、共享服务中心人员操作手册等制度规范共享中心员工操作行为；通过建立绩效管理管理体系，形成“比、学、赶、超”的良好工作氛围；并出台了轮岗管理办法，为共享服务中心的人员成长和发展提供了有效支撑。为保证经济业务处理的规范化、标准化在共享核算流程中得以落实，保证共享体系运转顺畅且符合内控要求，共享服务中心建立了内部质量监督机制。由运营管理部质量管理组定期对共享内部体系运转以及会计核算质量进行稽查，出具质量检查报告，并监督落实，促进财务共享中心产品质量不断提升，运行体系不断完善。为了加强服务管理，G公司财务共享中心制定了培训管理办法、服务管理办法、内控细则等制度，在规范共享中心员工操作和服务行为的基础上，通过撰写现场人员操作手册组织专题岗前培训、设置专线服务电话和服务专员等方式，向前端业务单位提供财务共享保障服务。感谢聆听！