《从技术走向管理(内训).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从技术走向管理(内训).pptx（104页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、从技术走向管理从技术走向管理 张萍张萍小游戏小游戏n左右手互握；n习惯养成容易改很难；养成容易改很难；课程目的n技术管理者的必修课；n管理者必备的态度、知识、技巧；n图示：管理定义管理定义n在组织内外部环境的约束下，为了有效在组织内外部环境的约束下，为了有效地利用组织的各种资源和实现组织的各地利用组织的各种资源和实现组织的各种目标，由管理者进行的一系列方案、种目标，由管理者进行的一系列方案、组织、领导、控制等工作的总和。组织、领导、控制等工作的总和。技术人员转化为管理人员的背景技术人员转化为管理人员的背景n技优那么管；技优那么管；nITIT业迅速开展，规模壮大；业迅速开展，规模壮大；n客户需要
2、多元化，技术专业多元化；客户需要多元化，技术专业多元化；讨论讨论n技术人员的一般特质？技术人员的一般特质？n管理人员的一般特质？管理人员的一般特质？技术人员与管理人员的特质技术人员与管理人员的特质n图表图表技术经理的三个好的个人习惯技术经理的三个好的个人习惯n专注结果；专注结果；n眼观大图；眼观大图；n紧扣要事；紧扣要事；个人习惯-专注结果练习：用练习：用2分钟做题，共分钟做题，共21题。题。专注结果的要求n更关注产出，而非投入；更关注产出，而非投入；n成果是指有成效的结果；成果是指有成效的结果；n享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。个人习惯个人习惯
3、-眼观大图眼观大图n三个泥水匠的故事三个泥水匠的故事眼观大图要求我们眼观大图要求我们n关注自己的价值奉献，而非工作本身；关注自己的价值奉献，而非工作本身；n改变专才成通才；改变专才成通才；n理解自己在整体中的位置及奉献；理解自己在整体中的位置及奉献；n整体的思考问题；整体的思考问题；n动态及系统思考问题。动态及系统思考问题。个人习惯个人习惯-紧扣要事紧扣要事n王经理的一天；王经理的一天；技术部王经理明天的工作方案：技术部王经理明天的工作方案：n1 1、起草中实公司的工程方案书、起草中实公司的工程方案书2H2Hn2 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见、商讨移动公司技术故障案的处理意见1H1Hn
4、3 3、与华金公司讨论工程核心技术、与华金公司讨论工程核心技术1H1Hn4 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告1H1Hn5 5、天际公司安装拖延的问题、天际公司安装拖延的问题1H1Hn6 6、季度研发成绩报告、季度研发成绩报告2H2Hn7 7、讨论月底的促销会策略、讨论月底的促销会策略1H1Hn8 8、阅读内部刊物、阅读内部刊物2H2Hn9 9、打、打 给给1010位朋友约定下月旅游事宜位朋友约定下月旅游事宜0.5H0.5Hn1010、归档文件、归档文件 0.5H 0.5Hn1111、明天的周例会、明天的周例会1H1H技术经理忙碌及无成效
5、的原因技术经理忙碌及无成效的原因n优先顺利不明确；优先顺利不明确；无效授权；无效授权；n 打搅；打搅；桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西n缺乏目标；缺乏目标；缺乏自律缺乏自律n贪求过多；贪求过多；不会说不会说“不不n不速之客；不速之客；会议太多会议太多关注第二象限n图示：危机、急迫、有限期的任务、会议、准备事项细碎、忙碌的工作；一些 ；浪费时间的事；不关紧要的事逃避活动；准备事项干扰、一些信件报告、许多紧急的事件、一些会议、许多迎合别人的话准备事项、真正的更新创作预防工作、培养下属、价值观的澄清、方案、关系的建立；授权自主管理紧急不紧急重要不重要技术经理的4D原那么n图示：立即做稍
6、后做授权不做成功人士n20%-25%时间做紧急+重要的事情；n65-80%时间做 不紧急+重要的事情；n15%时间做 紧急+不重要的事情；n1%时间做 不紧急+不重要的事情技术部王经理下班后在做明天的工作方案：技术部王经理下班后在做明天的工作方案：n1 1、起草中实公司的工程方案书、起草中实公司的工程方案书2H2H押后处理押后处理n2 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见、商讨移动公司技术故障案的处理意见1H1H马上处理马上处理n3 3、与华金公司讨论工程核心技术、与华金公司讨论工程核心技术1H1H有时间才处理有时间才处理n4 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告、明天要向人事部上报
7、新员工试用期表现结果报告1H1H马上处理马上处理n5 5、天际公司安装拖延的问题、天际公司安装拖延的问题1H1H马上处理马上处理n6 6、季度研发成绩报告、季度研发成绩报告2H2H押后处理押后处理n7 7、讨论月底的促销会策略、讨论月底的促销会策略1H1H有时间才处理有时间才处理n8 8、阅读内部刊物、阅读内部刊物2H2H减少时间及有时间才处理减少时间及有时间才处理n9 9、打、打 给给1010位朋友约定下月旅游事宜位朋友约定下月旅游事宜0.5H0.5H不处理不处理n1010、归档文件、归档文件 0.5H 0.5H交给下属处理交给下属处理n1111、明天的周例会、明天的周例会1H1H授权属下处
8、理授权属下处理技术经理技术经理n同时面对事情，工作怎样安排？同时面对事情，工作怎样安排？n：首先做；：首先做；n：用大多数的时间来做，这样可以沉：用大多数的时间来做，这样可以沉着地处理各种问题；着地处理各种问题；n：尽量少做；：尽量少做；n：尽量不做；：尽量不做；技术经理的三个好的团队习惯技术经理的三个好的团队习惯n创造信任；创造信任；n开展优势；开展优势；n集思广益；集思广益；技术经理的三个团队习惯n图示：集思广益创造信任发展优势专注结果紧扣要事眼观大图形成团队习惯形成团队习惯形成个人习惯形成个人习惯角色典范团队习惯团队习惯-创造信任创造信任n组织强大的原因：组织-协调人际关系-信任管理-授
9、权个人-可靠能力:高能力的人在专业的范围内具备知识及技能；信任的根底信任的根底n品格与能力的平衡品格与能力的平衡品格:高品格的人展现正直、成熟及一种富足的心态；EBA-感情帐户n一个人在与任何人交往中，在别人那里一个人在与任何人交往中，在别人那里已经开了一个户口。已经开了一个户口。舒适区与非舒适区n训练下属n训海豚：创造性工作；n训猴子：惩罚、压抑。n开展优势，忽略弱势。我们原有的习惯我们原有的习惯何谓优势n“做一件事的持续的，近乎完美的表现。n -盖洛普公司 盖洛普数据盖洛普数据只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存开展团队优势开展团队优势n安排下属做他们擅长有优势的工作；安排下属做他们擅长有
10、优势的工作；n关注下属的优点并充分利用；关注下属的优点并充分利用；n不要尝试改变下属的个性及特点；不要尝试改变下属的个性及特点；n评估员工业绩时将优势放在评估员工业绩时将优势放在“但是后但是后面；面；箴言n用人所长，必容人所短。团队习惯团队习惯-集思广益集思广益n上君：集人之智；上君：集人之智；n中君：集人之力；中君：集人之力；n下君：司其之职。下君：司其之职。以下创造者是谁？n电灯？n飞机？n宇宙飞船？测试你的记忆力n答对一题，加一分；n答错一题，扣一分；测试你的记忆力nSARS；n学习型组织；n?谁动了我的奶酪?；n?企业家?；n布什与萨达姆;n神经语言学;n要事第一;n脑力激荡法;n快餐
11、文化;n罗伯特莱克;n时间管理;n心里强化;nX理论和Y理论;怎样才能使团队绩效最大化n讨论中所有人参与讨论中所有人参与;n鼓励不同意见鼓励不同意见;n防止太快做决定防止太快做决定;n认真聆听及勇于表达认真聆听及勇于表达;n不预设立场不预设立场;团队合作的五种方式团队合作的五种方式n图示妥协低层次W-W竞争合作集思广益逃避双输顺应输赢体谅勇气差异n人们对同一情况感受不同或所持的价值人们对同一情况感受不同或所持的价值观或信仰不同；观或信仰不同；n差异中存在着潜在的建设性，有利益更大的可能；n差异不能用赢输的方式解决；n差异反映了人与人之间的互赖；差异反映了人与人之间的互赖；n所有冲突来源于差异，
12、但差异不一定能导致冲突；珍惜珍惜“差异的层次差异的层次n图示 容忍接受重视庆祝TolerateAcceptValueCelebrate习惯n播种思想，收获行为；n播种行为，收获习惯；n播种习惯，收获品格；n播种品格，收获命运。n -山姆史迈尔习惯的培养n图示：技能怎么做知识做什么意愿想要去做管理人才的管理人才的4 4项根本功项根本功n方案与决策；方案与决策；n分派与组织；分派与组织；n领导与鼓励；领导与鼓励；n控制与纠偏；控制与纠偏；管理人才管理人才-方案与决策方案与决策n什么是方案什么是方案?n n 在每项工作开展之前在每项工作开展之前,确定预期目确定预期目标和实现目标的政策和手段标和实现目
13、标的政策和手段;方案的种类方案的种类方案的特点方案的特点n预见性和可行性；预见性和可行性；n指导性和可变性；指导性和可变性；故事n李维斯的精神胜利法。方案的三要素n目标-方案的前提和目的;n资源分析-方案的依据;n决策-方案的关键;目标-方案的前提和目的n好目标的四原那么好目标的四原那么:n-跳一跳够得着跳一跳够得着;n-必须有价值必须有价值;n-明确及可衡量明确及可衡量;n-有时间限定有时间限定;决策-方案的关键n决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个(些)问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。管理人才管理人才-组织与分派组织与分派n什么是组织？什么是组织？n根据方案任务要求，协调机
14、构内部的各根据方案任务要求，协调机构内部的各种资源配置，安排分工协作及工作程序，种资源配置，安排分工协作及工作程序，并明确责权关系的一种活动。并明确责权关系的一种活动。四种常见的组织架构设置方法四种常见的组织架构设置方法n直线制；直线制；n直线职能制；直线职能制；n事业部制；事业部制；n矩阵制；矩阵制；什么是分派工作什么是分派工作n通过分派下属工作及工作所带来的责任，通过分派下属工作及工作所带来的责任，权力，透过他去完成任务到达组织目标。权力，透过他去完成任务到达组织目标。分派工作的原那么分派工作的原那么分派工作的步骤分派工作中的潜在问题分派工作中的潜在问题管理人才管理人才-领导与鼓励领导与鼓
15、励n什么是领导？什么是领导？n为了实现组织目标，通过指挥、监督、为了实现组织目标，通过指挥、监督、培训和鼓励下属，带着单位完成任务的培训和鼓励下属，带着单位完成任务的一种行为。一种行为。开展领导者的个人魅力开展领导者的个人魅力利用个人外表特质利用个人外表特质发挥及培养个人智力特性发挥及培养个人智力特性培养具权威的声线培养具权威的声线/说话方法说话方法情境领导情境领导指示指示教导教导辅助辅助授权授权管理人才管理人才-控制与纠偏控制与纠偏n什么是控制？什么是控制？n按照事先制订的方案，检讨工作的质量按照事先制订的方案，检讨工作的质量与进度，采取适当的修正行为，进而确与进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程。保组织目标得以实现的过程。控制与纠偏控制与纠偏工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤