CRM客户关系管理(精品).ppt

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1、CRM CRMCRM的本质是的本质是.CRM 是一种业务战略或活动，其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析，以更有利可图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户，从而获得客户可支配收入中更大的份额。CRM 的关键成功要素的关键成功要素从到 大众市场或较大范围的细分市场 对所有细分市场采用类似的方案 根据公司的时间表进行反应性沟通 凭直觉大规模推广一些主要的方案 高价值或潜力较大的细分群客户 根据对客户的深刻理解对不同细分市场进行区别对待 积极的进行预期性的沟通在关键决策点进行沟通 以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量明确目标量身定制及时性实践检验2 McKinsey&

2、CompanyCRMCRM的发展包括五个阶段的发展包括五个阶段CRM的发展向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段阶段阶段阶段阶段 根据基本的人口数据或销售数据在较大范围的细分市场举行活动 单一的渠道 根据行为数据(如，RFM)和预测模型进行以产品为中心的活动 初步引入多个渠道 控制细分市场过渡的活动 多渠道 以客户为中心 多渠道无缝整合 实时、积极地加强客户关系 多渠道无缝整合能力每年进行试验地次数每次活动所覆盖地客户群平均命中率影响每年50次1002005001,0002,0005,00010,00050,0005200.52 3035 510利润增加的百分比3 McKinsey&Co

3、mpany不同的行业正处在不同的阶段不同的行业正处在不同的阶段向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段阶段阶段阶段阶段金融机构目录邮购提供商电信服务提供商汽油零售商大多数保险公司大多数银行Citi BankWells FargoAllstateUSAAMBNACapital one部分目录邮购提供商Eddie Bauer部分目录邮购提供商FingerhutLands EndVictorias secret多数电信服务提供商部分电信服务提供商少数几家无线电信服务提供商大多数的汽油零售商ExxonShell Canada4 McKinsey&CompanyCRM 最佳做法最佳做法CAPITAL

4、 ONE 不断地试验和学习 客户净现值是核心的决策标准 每7个美国家庭中有1个家庭有详尽地信息 针对客户需求的变化进行创新-在1999年进行了36,000多次试验-对每一种产品进行试验-对每一次流程的变革进行试验-目前所提供的产品中有55是六个月以前所没有的-产品中的95在两年前都不存在CRM能力能力 对3400万个客户提供3400万种产品 对于打入的每个电话-信用卡-汽车分期付款-按揭-目录邮购-电信服务（长途、移动）-推测来电的原因-把电话转接到最合适的话务员那里-为投诉电话提供最佳的解决方案-预测交叉销售的选择 获取客户 交叉销售 客户保留客户基础由1998年的1670万增加到2001年

5、的3400万新客户中有57在一年内购买了另一种产品来电要求取消其帐户的高利润客户中有5060留下来CRM提供的内容提供的内容CRM影响影响5 McKinsey&Company这就是这就是CAPITAL ONE 处理客户投诉的过程处理客户投诉的过程由于对利率要求（16.9%）不满，来电要求取消其信用卡帐户 根据计算机的显示，在12.9%到9.9%的利率范围内与南希进行谈判 利用客户来电的机会，在解决了南希的投诉之后，向她作升级销售南希，一个来投诉的客户高曼，客户保留专家在0.1秒以内，计算机系统 确定了客户是谁 推测其来电的原因 前台人员准备好客户的相关信息 推测南希可能希望购买什么产品南希接受

6、12.9%的利率，保留了她的信用卡还购买了其他产品当输完最后一个数字以后，高速计算机立即开始运行每一次交流都会是一次销售机会我们甚至可以在您提问以前回答您的问题”6 McKinsey&Company移动运营商成功地利用移动运营商成功地利用CRM显著降低显著降低了客户流失率了客户流失率亚洲移动电信运营商总体影响 每月百分比实施方案前六个月的平均值实施方案前三个月的平均值流失率降幅总流失率3.52.528%前 1050%2.24.57 McKinsey&CompanySHELL CANADA(壳牌加拿大）有效利用奖壳牌加拿大）有效利用奖励方案来改变客户的行为励方案来改变客户的行为Shell 虽然有

7、大量的加油站关闭，但销售额立即实现了16的上升 市场份额增长了2个百分点 产量增加了36+获得新业务获得新业务提升并转移到利润更高的产品提升并转移到利润更高的产品在搬迁中成功地保留客户在搬迁中成功地保留客户 在街上很显著地展示Air Miles 标识 雇员积极地推销Air Miles卡 在多购10美元的汽油时，得分加倍 如果在购买汽油的同时在便利店中购买，得分加倍 给客户寄明信片，提供新加油站的地址，且得分加倍 重新开张时发出邀请信 邀请信带三倍的得分“在石油产品的营销中真的存在“灵丹”壳牌加拿大就有。”Shell 简报8 McKinsey&Company利用利用CRM发展小企业的贷款业务，实

8、现盈利发展小企业的贷款业务，实现盈利百万美元百万美元小企业银行业案例获取保留交叉销售在目前的小企业客户中，确定有贷款潜力的对象，并让销售人员联系他们根据客户对客户需求的预测，主动增加信用额度 主动降低（或提高）利率 通过预定批准的信贷供应，吸引还没有成为客户具有良好潜力的小企业对现有客户加快贷款批准速度目前需要几小时现场预测，迅速审批建立储蓄关系，每贷出1美元，带来3美元的存款贷款利润1989199319941995199619972001,2001,5003,4004,3005,60005169105209275198919931994199519961997由自有分析、目标客户评分及预测数

9、据由自有分析、目标客户评分及预测数据提供支持提供支持9 McKinsey&Company内容内容成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到侧重于利润深入的分析注重实际采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM 展望：IT实施10 McKinsey&CompanyCRM投资的业绩：差投资的业绩：差公司很不满意 因为所产生的影响太有限了不满意度7很失望1很满意CRM多元化业务客户服务营销战略合作伙伴和新企业网站 产品和服务 1.62.02.32.32.43.13.230.769.0影响大报告的对业务的影响百分比资

10、料来源：Meta Group小或没有影响11 McKinsey&CompanyCRM项目失败的通常原因项目失败的通常原因开始侧重于上硬件，而不是对人的提高不了解，也不跟踪经济效益业务需要与IT脱钩没有建立检验和学习的流程12 McKinsey&Company麦肯锡对麦肯锡对CRM的主要观点的主要观点成功的CRM要求具备独特的观点，这包括侧重于利润以分析为基础从现实出发有全局观念从客户关系转变为利润的增加：理解主要的价值创造杠杆，并发现真实的利润机遇彻底了解客户的利润创造力和行为：及时归纳出目标明确的、量身定制的和有利可图的机遇事先计划：以“边做边改”的方式进行，逐渐达到“火箭科学”的阶段结合战

11、略、战术方案和组织上的要求：通过CRM循环不断衡量和改善，以确保不断取得成功13 McKinsey&Company侧重利润结果：侧重利润结果：IT投资本身不会改善利润情况投资本身不会改善利润情况银行举例数据仓库与业务单元的联系利润影响 公司级数据仓库 可通过1520个分析员进行 五年投入50006000万美元 业务单位现在才开始考虑如何利用数据库进行关系营销14 McKinsey&Company价值杠杆价值杠杆增加客户基础的价值增加现有客户的支出尽可能挖掘高价值客户吸引有利可图得新客户减少服务成本高的现有客户增加客户所拥有的产品数增加客户对产品的使用交叉销售升级销售保留客户获取客户降低成本15

12、 McKinsey&Company通过通过CHAID分析发现分析发现ATM的使用和信用卡的使的使用和信用卡的使用之间有很高的相关性用之间有很高的相关性匿名举例用户 5非持有卡者 95占总数的百分比 100用户 2非持有卡者 98占总数的百分比 80用户 18非持有卡者 82占总数的百分比 20用户 11非持有卡者 99占总数的百分比 85用户 25非持有卡者 75占总数的百分比 15每年在ATM机上的交易次数平均活期存款余额少于3,000美元3,000美元以上少于20次多于20次用户 5用户 18用户 25活期存款余额高且频繁使用ATM的用户容易成为积极的信用卡用户16 McKinsey&Co

13、mpany从实际出发：实施从实际出发：实施CRM 的方式的方式“边做边改”的方式三到九个月“火箭科学”的方式个人电脑软件，如 Goldmine（联系管理）Ms Access TM（活动管理）SPSS（数据获取）DB2（数据库）专业 CRM 软件，如 Vectors（联系管理）Val Ex（活动管理）数据仓库相对较低成百上千美元1218个月初期投资低“推向市场的时间”短在推广中可以利用试点中积累的经验0对推广中对所需的工作、投资和时间存在低估的危险0初期投资高0“推向市场的时间”长0没有试点经验，复杂性较高意味着实施中较高的风险不会因为设置系统而导致延误，因此推广工作可以迅速展开“推向市场时间”

14、IT投资说明有缺点17 McKinsey&Company采取采取“边做边改边做边改”的方法做试点，分步骤实施火箭的方法做试点，分步骤实施火箭科学阶段科学阶段 为CRM核心小组搭建技能 初步显示CRM的效果 迅速了解客户行为，提高预测能力 支持客户群的细节信息 支持全公司范围的活动有效实施 有效管理逐渐增多的营销活动目标 所有客户渠道全面支持各个活动 实时细分客户群 为个人量身定制 通过磁带下载 PC平台 细节程度不高 大部分程序经人手处理 试点成果的基本数据可以立即获得 初步推出终极CRM基础设施 细节程序提高“通过主机”后台CRM基础设施 与后台业务系统连接 整体的数据库与工具 整体的客户渠

15、道 个别客户细分试点推出火箭科学阶段18 McKinsey&Company有全局观念：有全局观念：CRM循环循环确定战略目标 收集 分析 评估21产生准确的客户信息数据库中（潜在）客户的信息分析客户鉴别出购买倾向性高和经济价值高的客户4制作营销概念，包括量身定制的活动包括：目标明确的、针对特定细分群体的活动 提供的产品和服务实施活动5衡量结果6改善活动319 McKinsey&CompanyCRM需要整个组织的改变需要整个组织的改变战略共同价值观结构技能人员系统风格 缺乏明确的CRM重点 服务为客户 以产品为中心 缺乏 CRM 技能 市场营销人员缺乏核心技能 静态的支持工具 成功的衡量标志市场

16、份额 阶段性的营销活动 明确的与公司整体客户战略一致的 CRM 重点 为不同客户提供不同服务 以客户为中心 在 CRM 六个步骤方面有平衡技能组合 高质量统计师 强大的市场攻势管理人员 有商业头脑的 IT 人员广泛和灵活的营销支持工具 成功的衡量标志高价值客户的市场份额持续不断的、有针对性的营销活动对小客户群的大量影响由转变为20 McKinsey&Company需要组织上做大量调整需要组织上做大量调整美国银行举例市场部预算百分比传统营销做法客户档案专家市场研究院广告经理产品经理统计师商业分析员软件工程师有代表性的地区性银行有代表性的新兴成功银行1525253530353521 McKinse

17、y&CompanyCRM可利用多种渠道可利用多种渠道分支机构销售员呼叫中心邮件互联网客户 跨渠道的统一的客户观点 在第一线便能调到客户资料 在一线掌握信息22 McKinsey&Company内容内容成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到侧重于利润深入的分析注重实际采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM 展望：IT实施23 McKinsey&Company在中国采用在中国采用CRM时必须回答的关键问题时必须回答的关键问题 如何才能迅速收集到好的客户数据？要求哪些技能？要花多少时间才能看到结果？CRM工

18、作的资金来源？24 McKinsey&Company简单而迅速达到要求的简单而迅速达到要求的IT系统系统CRM 试点 IT 用于分析的一次性取样 每天汇总关键变量，用于试点衡量项目数据中心月度的数据汇总设计方案活动管理系统数据分析小型电话咨询中心邮件分支机构互联网存款信用卡个人贷款以网络为基础的前端应用软件25 McKinsey&CompanyCRM试点项目小组结构试点项目小组结构高级管理层的负责人项目经理营销活动经理运营经理财务经理数据库专家软件程序员数据分析员/统计员 制定试点方案 关于后台流程的知识运营电话中心 用HTML 编写电话咨询中心所使用的前端应用软件 试点的经济效益分析 数据中

19、心的运行知识对其他系统的良好的监控 分析数据用于检验假设，汇总取样和评估试点1525名话务员邮件中心要求26 McKinsey&Company试点工作要快速展开试点工作要快速展开试点目标活动计划1.向一个帐户的客户提供2.向频繁使用ATM的用户提供3.向贷款客户提供4.提供金卡升级5.向潜在客户提供6.向休眠状态的客户提供7.向退出的高价值客户提供8.提供互联网帐户9.长期存款试点信用卡交叉销售信用卡升级销售客户保留产品交叉销售第1个月第2个月第3个月第4个月小组每周推出一到两个试点韩国零售27 McKinsey&Company初步试点成效显著初步试点成效显著815364214801.安全驾驶

20、产品2.1个投诉电话3.手机礼4.生日蛋糕礼5.价格计划6.2个投诉电话467671887680女性，2029岁增值服务打电话投诉的人男性，2029岁女性，3039岁 女性总体6131335流失率试点方案总体流失率的下降*百分比重要细分市场的流失率下降*百分比经济效益的影响百万美元*流失率下降是比较对造组而言的；结果的可靠程度在95%以上28 McKinsey&Company内容内容成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润要取得这样的影响，必须做到侧重于利润深入的分析注重实际采取全盘考虑的方式中国的企业在今天可以利用CRM 展望：IT实施

21、29 McKinsey&CompanyCRM IT 的阶段图：的阶段图：也分为五个阶段也分为五个阶段向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段阶段阶段阶段阶段接触管理（客户接触点）活动的管理知识管理数据接入 针对不同的产品提供简单各异的接触管理工具 用基本活动的管理工具处理单个产品、单个渠道 基础分析（如，EXCEL）数据库 针对同类产品集中接触管理的工具 相关活动的工具联系起来 简单的数据查找 数据仓库（DW)集合所有产品的接触管理工具 集合处理所有产品活动的工具 规则的数据查找 定义明确的DW 多渠道接触点 跨产品活动的多渠道活动工具 从多个渠道集合知识 企业DW 在多渠道接触点实时更新

22、客户信息 实时开展活动和接收反馈的工具 有人工智能的高级知识管理工具 企业DW与CRM和有关系统（如计费）的界面30 McKinsey&CompanyCRM IT 项目的整体工作计划项目的整体工作计划1.建立CRM 项目数据库2.通过初步分析分析关键机会3.研究CRM 战略重点并初步排序4.成立试点 *CRM试点小组 *小型以简单程式（如html）5.推出CRM活动6.*试点活动7.*推广活动6.实时IT 系统7.*规定业务要求8.*选择供应商9.*建IT基础设施7.改变CRM 流程月度1 2 3 4 5 6 7 8连续每周实施12个试点自动的CRM环境通过试点改善活动31 McKinsey&

23、Company终极终极CRM 系统的系统的IT构件构件数据库运行系统电话咨询中心邮件、传真电子邮件 销售队伍邮件、传真电子邮件销售队伍电话咨询中心往外媒体、传单、互联网等直接渠道往里潜在客户把所有往里和往外的客户接触都转移到数据库里数据仓库数据分析工具CRM S/W外部数据库数据中心报告终极系统包括CRM软件及数据库目标清单32 McKinsey&CompanyCRM系统和实施伙伴的评估分类系统和实施伙伴的评估分类供应商特点参考技术功能系统集成服务支持成本 规模 可行性 参考项目的规模 参考同业实施CRM 的经验 参考客户的访问 架构 硬件平台 数据库 开发工具 销售 营销 客户服务和支持 普

24、遍接入 售前咨询 系统集成 项目管理 技术支持 初期实施成本 重复成本 员工数量 公司年资和战略 用户数量，记录 N层结构设计，可拓展性 UNIX,Windows NT Oracle,DB2 编程语言 流程管理 活动管理，分析工具 录入路径 电话咨询中心，远程接入 速度、质量 支持的专业质量 计划、人力要求 可获得性 牌照费、调整费 维护、升级说明举例33 McKinsey&CompanyCRM IT 实施：重要教训实施：重要教训 CRM 不是安装一套现有的方案；而是业务（营销、销售、服务等）、IT 和其他有关部门的共同努力 不要低估获得各职能部门接受所需的时间和努力 充分了解解决方案包能达到什么和不能达到什么，及其复杂程度 至少计划用2个月选择CRM软件 迅速实施的一个主要障碍是与原有系统的整合：尽早寻找潜在的中间件供应商和其他供应商，免得后来大吃一惊34 McKinsey&Company制定清晰的目标制定清晰的目标 对机会进行优先排序对机会进行优先排序举例交叉销售其他产品司机而动马上行动增加现有产品的份额排除不赢利客户价格上涨搁置新客户计划出击可行性重要性大小大小35 McKinsey&Company