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1、#公司预算管理制度本公司预算管理制度本预算管理制度1、目的规各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强部控制和防经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和开展战略协同。2、适用围本制度适用于#公司所有中心部门与实质控制的子公司。3、管理职责3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算、超预算和预算外事项进展审批控制;组织召开
2、预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进展初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，
3、编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门部资源与单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进展预算的编制、跟踪与分析评价。3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进展监控和预警;定期或不定期进展预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进展检查和监视。3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算
4、责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。1/54、定义4.1全面预算管理是利用预算对企业部各部门、各单位的各种财务与非财务资源进展分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位与全员参与的预算管理。4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承当一定责任并享有相应权力和利益的企业部单位，是预算的责任主体。5、容5.1全面预算的管理原那么5.1.1统一规划原那么。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从
5、于公司的总体战略目标和经营目标。5.1.2分级管理原那么。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营与管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。5.2全面预算的期限与效力5.2.1预算期间为公历年度的1 月 1 日12 月 31 日，按月份编制执行。5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10 月-12 月。5.2.3预算方案一经批准，在公司部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。5.3预算编制的容5.3.1预算编制的原那么：坚持效益优先原那么，实行总量平衡，进展全面预算
6、管理;坚持积极稳健原那么，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原那么，确保切实可行，围绕经营战略实施。5.3.2预算的类别预算分为业务预算和财务预算两类1)业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位本钱预算、销售费用和管理费用预算等;2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。2/55.3.3预算编制的主要容，详见附件一#公司年度预算编制的容5.3.4预算编制的程序采取“上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二#公司年度预算编制的流程。1)准备阶段
7、：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划与预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的开展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、本钱费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。3)编制上报：各预算单位在下达的预算指标围，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;4)审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进展审查、汇总，提
8、出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进展充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反应给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;5)审议经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。5.4预算的执行、控制与分析5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。5.4.2预算控制主要表达在预算审批方面，具体详见附件三#公司年度预算控制的流程。5.4.
9、3执行控制原那么：“先算后花，先算后干的原那么，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、部条件以与公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进展汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析3/5(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析本钱和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改良措施(各级预
10、算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改良措施，以与有利差异今后进展巩固、推广的措施)5.5预算的调整5.5.1预算调整的原那么1)不随意调整原那么：预算方案一经批准，在公司部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;2)部挖潜原那么：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3)积极调整原那么：当外部环境和部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。5.5.2预算调整的条件1)董事会调整公司开展战略，重新制定公司经营计划;2)客观环境发生重大
11、变化(如市场需求、行业开展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;3)公司部条件发生重大变化;4)发生不可抗力;5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。5.5.3预算调整的方式1)定期调整：每季度 20 日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2)不定期调整：公司外部环境、部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。5.5.4 预算调整的类别1)自上而下：当外部环境与部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预
12、算执行情况分析报告，说明调整容和原因，上报预算管理委员会审4/5议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算 10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。2)自下而上：当外部环境与部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算 10%的属于重大调
13、整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。5.6预算的考核评价5.6.1预算执行按月份进展评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进展预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果与相关意见审批后转人力资源部执行考核。5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果与意见，依据#公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度与相关制度规定，对相关责任单位、责任人进展奖惩。6、其他与本制度相关的说明与要求6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定与与本制度有抵触的，均依照本制度执行。5/5