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1、人力资源管理期末考试题目人力资源管理期末考试题目一、名词解释一、名词解释(5*6=30(5*6=30）1 1人力资源人力资源些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够创1010激励激励造价值，推动整个经济和社会发展的具有劳动能力的人员工激励是指通过各种有效的手段,对员工的各种口总和.需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需2 2人力资本人力资本要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追指劳动者身上所具有的的先天遗传获得的和后天求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状学习形成的两种能力。态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程.3
2、 3人力资源管理人力资源管理1111培训培训从组织目标、组织环境和人性特征出发，为充分发指组织为了提高员工学习和工作的有关能力,改善挥人力资源在组织资源系统中的特殊作用，进行的人员员工工作业绩和组织经营绩效而采取的一系列有计划管理方面的政策制定及实践。的人力资本投资过程。4 4工作分析工作分析1212职业生涯职业生涯指通过各种程序和方法，收集与提取有关工作岗位指一个人在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的全面信息的过程。工作分析由两大部分组成：工作描的连续经历的一个动态过程。述和工作规范。1313外职业生涯外职业生涯5 5人力资源战略人力资源战略指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、人力
3、资源战略是科学地分析预测组织在未来环境工作时间、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资合及其变化过程。源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间1414内职业生涯内职业生涯和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求,指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略经验、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。的重要组成部分。1515平衡计分卡平衡计分卡6 6人力资源规划人力资源规划BSC，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四HRP,又称人力资源计划，是指根据组织的战略目标个方面的指标以
4、及指标之间相互驱动的因果关系体现和内外环境的变化，科学地分析和预测未来组织的人力组织的战略实施和战略修正过程,并且通过这四个方面资源的需求和供给状况,并据此制定必要的政策和措施的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。来平衡人力资源的供需。1616薪酬薪酬7 7员工招聘员工招聘员工从组织获得的各种经济收入及福利、服务，包指组织为了实现战略目标,制定相应的招聘计划，通括直接经济报酬和间接经济报酬。过多种渠道，采用科学的甄选方式，按照一定的任职条1717带宽薪酬带宽薪酬件从中寻找到最适合人选的过程.对多个薪酬等级及薪酬级差进行重新组合，从而形8 8沟通沟通成相对的具有较少的薪酬等级及更宽的薪酬变动范
5、围沟通,有时也被称为信息交流，是指将某一信息（或的薪酬结构，它是对薪酬等级过多的窄带垂直型薪酬结意思）传递给客体或对象,以期取得客体作出相应反应的构的改进和替代，是一种新的薪酬结构设计方法。过程。9 9绩效管理绩效管理指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这二、简答题（二、简答题（3*103*10=30=30）18为什么说“人力资源是第一资源”？所谓人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够创造价值，推动整个经济和社会发展的具有劳动能力的人口总和。人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。资本包括有形资本和无形资本,而人力资本是资本中最重要的资本，因为人的有用才
6、能是经济增长的源泉,而且人力资本投资收益高于物质资本,专业化人力资本才是经济增长的真正动力。在当今知识经济时代的大背景下，市场竞争归根到底是人力资源的竞争。所以在技术是第一生产力的时代，人力资源是第一资源。19人力资源具有哪些特征?能动性，时效性,增值性，社会性，可变性。20比较分析工作分析的主要方法。方法观察法访谈法问卷调查法优点能较多、较全面地了解工作要求能控制访谈的内容,深入了解信息，效率较高费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化;可对调查结果进行多方式、多用途的分析经济、方便分析复杂工作经济有效成本低,容易收集，工作效率较高体现工作的动态性，更加准确描述工作行为和建立行为标准
7、.缺点不适用于包含思维性较多的复杂活动及不确定性、变化较多的工作面谈对象可能会夸大其词，易失真；对提问要求高对问卷设计要求高；问题固定，收集的信息有一定限制适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的记录和信息比较凌乱，难以组织信息不完整，材料可能是已过时和有限信息耗费时间和精力;对中等绩效的员工关注不够；容易对工作的形成结构和内容认识不全。工作日志法资料分析法关键事件法21什么是工作设计？如何进行工作设计？工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。在进行工作设计时应按以下几个步骤来进行：需求分析；可行性分析；评估工作特征；制定工作设计方案
8、；评价与推广。22请举例分析如何将竞争战略与人力资源管理相结合.23如何进行人力资源需求预测与供给？（方法有哪些）24供求关系的平衡25请论述员工招聘需要哪些准备工作？26外部招聘和内部招聘各有什么优缺点？内部招聘的主要方法包括布告法、推荐法和档案法。外部招聘方法:(1）招聘广告(2)职业介绍机构（就业服务机构）（3)猎头公司(4）校园招聘（5）员工推荐与申请人自荐（6)其他招聘方法:网络招聘、人才市场、海外招聘。27组织如何有效地甄选应聘人员？28评价中心技术评价中心的形式主要有：无领导小组讨论、公文处理、管理游戏、角色扮演.29请叙述什么是培训效果的四层次法?30人际沟通的障碍有哪些？请举
9、例说明如果你与别人发生冲突时，你是怎样处理的，你应该怎样处理更好？31冲突处理的两维模型32影响薪酬的因素有哪些?A A 卷卷三、论述题（三、论述题（1*201*20=20=20）“X-Y 理论，社会人理论，超Y 理论，Z 理论”分别指什么?中国有相类似的理论吗？请论述。美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于 1957 年提出了 XY 理论。X 理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负,宁愿被领导批评、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。中国类似理论以荀子的性恶论为代表。“人之生也固小人。“若夫目好色，耳好声,口
10、好味，心好利,骨好体肤好愉逸,是皆生于人之情性者也荀子简释性恶.Y 理论的看法则相反,它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致,达到提高生产率的目的.中国类似理论以孟子的性善论为代表。孟子告子上：“恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之;是非之心,人皆有之.恻隐之心，仁也；羞恶之心，义也;恭敬之心，礼也；是非之心,智也。仁义礼智非由外铄我也，我固有之也.”社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的,而
11、是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求,人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为.“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等.这类似于中国的吃文化-交互主义。子曰:“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已雍也”。“仲弓问仁。子曰：出门如见大宾，使民如承大祭。己所不欲，勿施于人。-颜渊。儒家哲学注重人的自身修养,要与身边的人建立一种和谐的关系。超 Y 理论认为，人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，
12、有人适用X 理论管理方式，有人适用 Y 理论管理方式;组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。类似于春秋战国时告子告不害提出的“性无善恶论”。告子认为：“性无善无不善也。”“性犹水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也,犹水无分于东西也。孟子告子上Z 理论是 X 理论、Y 理论的结合，由美籍日裔学者威廉大内于 1981 年在Z 理论一书中提出。该理论认为，对组织成员采取人性化管理，但又不一味屈从人情；给员工以长期雇佣的保障
13、，但又不完全是终身雇佣。所以,从某种意义上说，Z 理论是 X 理论和 Y 理论的综合。这类似于中国古代的组织文化-气文化：“道生一、一生二、二生三、三生万物.万物负阴而抱阳,冲气以为和.”“礼之用,和为贵.“和气生财，家和万事兴。”四、案例分析题（四、案例分析题（1 12020=20=20）B B 卷卷三、案例分析题（三、案例分析题（1*20=201*20=20）1 1。绩效考评。绩效考评你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗？天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？2.2.激励小动机激励小动机人的动机分两种
14、:内部动机和外部动机.内部动机指一个人为了自己内心的感受而自动自发地去干一件事情的欲望。外部动机是指一个人由于受到外部因素的激励而去干一件事情的欲望。如果按照内部动机去行动,我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶.在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工资、奖金等各种各样的外部奖励？如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为,外部因素我们控制不了,它很容易偏
15、离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦,我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工作的努力程度.一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是父母喜欢控制他。父母太喜欢使用口头奖惩、物质奖惩等控制孩子，而不去理会孩子自己的动机。久而久之，孩子就忘记了自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。上学时，他忘记了学习的原初动机-好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原初动机-成长的快乐，上司的评价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头.切记：外部评价系统经常是是我们追逐的目标，但你完全可以打破它,从现在开始培育自己的内部评价体系,让
16、学习和工作变成“为自己而玩。3 3。松下案例：。松下案例：1、松下电器公司对营销经理培训的指导思想是什么？答：松下电器公司对营销经理培训的指导思想是儒家哲学与现代企业管理理论的结合,纲领是坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献.2、松下电器公司在培训内容上是如何安排的？有何特色?答：内容主要包括了体育锻炼诵读经典诵读公司纲领，精神等，唱公司之歌业务培训自由活动，交流经验等特色主要有它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。半军事化的培训,严格的作息制度。培训形式多样，注重寓教于乐，劳逸结合,张弛有度。特别注重员工人格，品德的教育，特别是“孝”德教育
17、.3、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？企业文化由表层至深层分为物质文化，行为文化,制度文化和精神文化。松下电器公司的核心的精神文化是是和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会信条.是“先生产人才,再生产产品的企业文化。从制度文化的层面来看，松下试图培养员工严于律己的生活和学习的作息习惯。从行为文化的层面来看，松下倡导寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底.4、松下电器公司采用哪些手段及方法培育优良的企业文化？通过列队跑步 3 公里,做早操,以磨练员工的意志力和强健的体魄，培育以人为本，艰苦奋斗的企业文化通过诵读经典，以培育“经商之首在于德”的思想，培育诚信经商,道德为本的企业文化通过业务培训，培养员工都精进好学，团队的专业素养深厚的企业文化通过自由活动，交流经验等活动，培养员工团结，奉献精神，培养员工的归属感，建造学习型组织的企业文化。5、从此案例中受到什么启示？企业在发展的时候，生产率的提高和物质资本的扩大固然重要，但更要重视企业文化的建构和人才的培育，特别员工的精神素养的提升和人力资本的培育，只有这样,才能使企业具有持续的生命力.将中国儒家哲学与现代企业管理有机结合，是一个非常值得中国企业效仿的培训人才的好方法.