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1、访谈纪要访谈对象:李仲泽五矿钨部总经理访谈人:金峤伟廖雄辉时间:9 月 22 日 14:4016:10一.主要结论1.在控股子公司管控中,五矿职能部门和业务部门职责不分,钨部管理子公司深度过大,越权现象严重.2.在管控模式选择上,钨部本位主义表现较为突出.3.在管控目标选择上,钨部倾向短期利益目标.二.访谈纪要(基于访谈对象的陈述)管控模式选择1.无论何种模式,都要表达责权利三者的统一结合.承当责任者,必须有相应的权力,得到相应的利益.2.管控模式要么彻头彻尾的先进,要么彻头彻尾的落后,最怕四不象.管控模式好坏主要表达在经济效益上.3.对于钨部是否成为单独的事业部,我不关心.4.子公司应该成为
2、车间,它们不具有独立生存能力.子公司在钨板块中,就应该归钨部管理.5.对子公司的管控,五矿必须派人,派自己的人.一个是总经理,一个是财务总监.我们派出的人都不可能长期定位于在子公司工作.外派人员代表五矿的利益.我们不需要人家教我们怎么做,所以不会考虑外聘人员的事.管控现状1.目前,钨部所管的三个子公司,它们的管理水平和管理能力决定了,钨部必须深度管理.2 钨部现有四人,工作很忙,但子公司许多事钨部必须身临现场指挥.技改工程决策.中层干部任免,钨部都参与.3.我是工程损益责任人,所以我要行使权力.对子公司深度管理也是我的职责所在.工程损益责任人应该是董事长,我只是董事,本来业务部门只是协调市场,
3、而不是管理子公司.损益责任人压在我头上,我必须全面管理子公司.4.现财务部下指标给钨部,钨部如何在三个子公司中分配销售收入和利润任务是钨部的事.钨部不存在内部调节利润的事.五矿考核钨部是考核总盘子,而非单独考核子公司.5.钨部收购子公司的产品时,采取同等优先的原那么,我们不可能给子公司输血,它们必须靠自己努力提高产品质量,降低产品本钱,从而打造自身的竞争力,来和别的厂家竞争.6.钨部影响财务部对资金的安排,我们多占用的资金要为五矿赚取超额利润,财务部才会同意让钨部多占用资金.7.与香炉山的包销合同是经股东同意,双方都承当了一定的风险,价格波动后,没有什么好再次协商的.反正考核利润指标全下在钨部头上.8.对外派人员的奖励,由钨局部配.分配根据期初下达的指标完成率计算.1.2.1.2.3.1、管控目标选择我认为企业唯一的目标是利润,企业经营业绩表达在财务指标上.整合价值链是长期的目标,我们不关心.我只关心两点.一是利润,二是利润能持续多久.国企的体制决定了经营者寻求短期效益,成为短期行为者.建议咨询方案有个明确的组织结构图,分清上下归属关系.咨询方案要现责权利三者统一.对于多部门参与的事件,咨询方案要明确责任部门.