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1、软件项目的绩效考核一、绩效工资各中角色所占比例：研发人员：绩效部分占 10；项目经理：绩效部分占20%；部门经理：绩效部分占30%;按月进行绩效考核，绩效达标的发全额绩效工资，不达标的按照比例扣减绩效工资。如果部门经理兼了项目经理,那么应该按照什么比例来算绩效工资？需考虑因素:如果兼了项目经理或技术经理等与项目相关的浮动岗位，实事上增加了员工工作量，相应地,应该增加“浮动岗位应享受的津贴;并承担相应的风险（但风险比例如何确定?）如果兼的只是普通角色,则根据兼角色两个的主从关系，工作量比例,多个工作角色考核指标分别计算，并乘以一个百分比系数并相加，获得其最终的考核得分.二、以项目经理的视角考虑,
2、实施绩效制度的风险:项目经理是一个处在甲方与公司之间的一个衔接点，要想严格控制成本，使项目利润最大化，必须在与甲方沟通时，严格控制甲方的需求边界，这样做不可避免地会造成与甲方关系紧张,而有时，公司为了长远或产品化考虑，也会答应甲方增加功能的要求，这样，就会必然增加项目的成本.而影响到项目经理的绩效考核。如果因为这种问题降低了项目经理个人的绩效工资部分，那么时间长了项目经理就会认为自己承担了巨大的压力，反而少拿了工资，逐步造成项目经理感觉不平衡，无法安心工作。这也不是公司所希望发生的.1、真正落实项目奖金制度；让项目经理从长远考虑，让其认识到承受短期的项目压力,短暂的收入降低，最终会获得更高的收
3、入；具体奖金比例及分配制度可另行说明。2、考核指标多样化，多角度反映项目经理工作的成效很多项目，其延期原因是多方面的,是项目经理所不可控的。但是，项目经理在项目延期时，应该在其他方面发挥其作用。比如在团队建设上，在技术储备上，在项目产品化上。三、关于项目奖金的设置:项目奖金为项目利润的 8,项目奖金分配原则：项目经理75，部门经理 25%；其中项目利润指：项目合同金额-开发成本（工资+保险+补助+人头费+差旅)以项目金额100万为例，项目开发从需求到部署,人员成本控制在50万,则项目奖金为50*8=4 万元。项目经理可获得3 万元奖金,部门经理为 1 万元。奖金来源于公司的利润：奖金来源于公司的利润：减去 6%的税金=6 万;减去销售费用，按 10%计算=10 万元；管理费按 5 万元计算;这样，公司利润为：100 50 4 6 10-5=2525 万元万元；减去 2 年维护费用(按北京标准 2 年）：合同金额的15%=15 万；维护完成，公司利润：1010 万元万元；公司的利润扩大可以从销售费用、维护费用等方面进行压缩,进而增大收益；