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1、案例分析：失败的项目沟通管理案例分析：失败的项目沟通管理案例分析:失败的项目沟通管理在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK 中也建议项目经理要花 75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。都说项目经理的时间分配应该是 3-7 法则，即 30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面一篇案例分析讲的就是沟通管理。某系统集成商 B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网
2、的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从 2012 年 5 月 8 日启动，至 2014 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2015 年 1 月 1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某 3 个项
3、目经理。客户的意见如下:你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。【问题 1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些?【分析】田
4、某是系统集成商 B 的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商 B 的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明.系统集成商 B 没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信
5、息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商 B 没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商 B)责任不是十分清楚。最后，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。【问题 2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同?【分析】这是一个理论性问题，与试题的案例
6、描述没有关系。监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。