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1、温水煮青蛙温水煮青蛙美国康奈尔大学的科学家做过一个实验，把一只青蛙投进盛满沸水的铁锅里，结果那只青蛙就像被电击似的跳了出来，接着科学家又把它放进常温的水里，慢慢地加热，当水温升至70-80度时，青蛙虽然略约感觉到外界温度在慢慢变化，却没有往外跳，看上去仍显的若无其事，随着水温的上升，那只青蛙变的愈来愈虚弱，竟然在不知不觉中被煮熟了，仍不自知。看了上面的故事，你有什么想法？一、项目风险一、项目风险 项目风险的定义：项目风险的定义：项目风险是指可能导致项目损失的不确定性，美国项目管理大师马克思怀德曼将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。发生项目风险的根本原因：发生项目风险的根本原因
2、：人们对项目发展与变化情况的认识不足从而在应对决策方面出现了问题，即有关项目的信息不完备或当事者对项目有关影响因素和未来发展变化情况缺乏足够和准确的信息。项目风险的主要特性项目风险的主要特性 1、随机性 2、相对可预测性 3、渐进性 4、阶段性 5、突变性二、项目风险管理二、项目风险管理 项目风险管理定义：项目风险管理定义：项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。项目风险管理工作的主要内容项目风险管理工作的主要内容项目风险管理计划工作项目风险的识别工作项目风险的度量工作项目风险应对措施制定项目
3、风险的监控工作三、项目风险管理计划三、项目风险管理计划 项目风险管理计划定义：项目风险管理计划定义：项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。项目风险管理计划的主要任务：项目风险管理计划的主要任务：制定项目风险管理的一般性指导原则制定项目风险应对的计划和原则 项项目目风险风险管理管理计计划的主要内容包括：划的主要内容包括：1、项目风险管理方法2、项目风险管理角色和责任3、项目风险管理的预算4、项目风险管理的时间安排5、项目风险度量和应对方法6、项目风险阈值
4、（征兆）7、项目风险报告的格式和内容8、项目风险的跟踪评估 编制项目风险管理计划的方法编制项目风险管理计划的方法:项目风险管理计划所采用的主要方法是计划会议的方法，项目各利益相关主体通过开会协商与分析而最终形成一个项目的风险管理计划。这种方法所涉及的主要要素分述如下：参会的主要成员会议的主要内容会议的结果 四、项目风险的识别四、项目风险的识别（1 1）项目风险识别的概念：）项目风险识别的概念：根据项目风险计划和项目的集成计划与其他专项 计划，识别出项目全过程所有风险的意向项目风险管理工作。（2 2）项目风险识别工作三部曲：）项目风险识别工作三部曲：收集资料估计项目风险形势根据直接或间接的症状将
5、潜在的风险识别出来（3 3）项目风险识别的特点）项目风险识别的特点：1、全员性 2、系统性 3、动态性 4、信息性 5、综合性（4 4）项目风险识别的依据：）项目风险识别的依据：项目产出物的描述文件项目的计划文件和信息历史项目的资料和信息（5 5）项目风险识别的方法：）项目风险识别的方法：1、假设条件分析法 2、系统分解法 3、流程图法 4、头脑风暴法 5、情景分析法 6、风险核检清单法 7、SWOT分析法（6 6）项目风险识别的结果：项目风险识别的结果：一、识别出的各种项目风险；（开列出来又称项目风险清单）二、潜在的项目风险；三、各种项目风险的征兆。五、项目风险度量五、项目风险度量项目风险度
6、量的主要工作内容：项目风险度量的主要工作内容：1、项目风险可能性的度量 2、项目风险后果的度量 3、项目风险影响的度量 4、项目风险时间进程的度量项目风险度量的过程：项目风险度量的过程：项目风险度量的常用方法 1、损失期望值法 2、模拟仿真法 3、专家法 4、敏感性分析法 5、风险矩阵分析法案例一 某公司以融资租赁方式向客户提供重型卡车30台，用以大型水电站施工。车辆总价值820万元，融资租赁期限为12个月，客户每月应向公司缴纳75万元，为保证资产安全，客户提供了足额的抵押物。合同执行到第6个月时，客户出现支付困难，抵押物的变现需时太长，不能及时收回资金。公司及时启动了预先部署的风险防范措施，
7、与一家信托投资公司合作，由信托公司全款买断30台车，客户与公司终止合同，与信托公司重新签订24个月的融资租赁合同。此措施缓解了客户每月的付款压力，有能力继续经营；而信托公司向客户收取了一定比例的资金回报；公司及时地收回了全部资金，及时解除了风险。Q：1.项目中导致客户不能按时支付租金的主要风险有哪些？2.针对可能面临的风险，我们能采取怎样的风险监控措施？1、主要风险有：主要风险有：（1）客户在工程施工中赢利能力不足。（2）工程甲方向客户结算工程款的及时性。（3）客户因经营管理不善导致严重亏损。（4）客户在施工中发生重大车辆或人员损失。（5）工程因政策要求停工。（6）工程因重大事故被迫停工。返回
8、返回2、项目风险监控措施：项目风险监控措施：（1）派资产管理员参与客户经营过程，随时了解客户的赢利变化（2）收集工程甲方的相关情况（尤其是工程款的支付）和工程总体进展情况。（3）收集其他与客户工程相关的政策和外部影响因素的变化。六、项目风险应对措施六、项目风险应对措施制定项目风险应对措施的依据：制定项目风险应对措施的依据：第一种 a、项目风险的特性 b、组织抗风险能力 c、可供选用的应对措施 第二种 a.风险管理计划 b.风险排序 c.风险认知 d.风险主体 e.一般风险应付项目风险应对措施的目标：项目风险应对措施的目标：（满足以下目标时，说明它是充分的）一、进一步提炼项目风险背景 二、为预见
9、到的风险做好准备 三、确定风险管理的成本效益 四、制定风险应对的有效策略 五、系统地管理项目风险项目风险应对策略：项目风险应对策略：1、减轻风险2、预防风险有形手段：工程法（以工程技术为手段，通过对物质性风险因素的处理以达到控制损失的目的）无形手段：教育法（消除人的不安全因素，通过安全教育和培训来消除）；程序法（以制度化的程序作业方式进行损失控制）3、转移风险。采用某种方法，将风险转移给他人承担。如办理财产投保，将可能发生的风险转移给保险公司 4、回避风险。尽可能选择风险小或无风险的投资方案，或直接放弃。5、自担风险6、储备风险（为了应对已知的风险而建立的一项应急补救和储备，包括时间、资金或其
10、他资源）习题：习题：1、风险事件发生所带来的影响是通过来计算的。A、将事件发生的可能性和发生结果相乘B、将事件发生的可能性和风险事件的数目相乘C、将风险事件的数目和发生结果相乘D、A或CE、A或B A 习题：习题：2、一个项目经理说：“我知道风险是存在的而且对于可能的结果很警惕。我愿意等着看发生什么事情。我将接受它们发生后的结果”他采用的是减少风险的方法。A、转移 B、规避 C、降低（控制）D、自担 D3、一个项目经理说：“我会和别人分担风险或是完全将风险转移给他们”他采取的是减少风险的方法。A、转移 B、规避 C、降低（控制）D、自担 A 4、一个项目经理说：“我们会采取必要的措施控制这样的
11、风险；持续不断的评估、作出偶然性事件计划以及选择可靠的立场。如果风险事件发生了，我们会采取正确的行动”他采用的是减少风险的方法。A、转移 B、规避 C、降低（控制）D、自担 C 七、项目风险监控七、项目风险监控一、项目风险监控的概念：一、项目风险监控的概念：（1）指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与项目发展变化所开展的各种监督和控制活动。（2）通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期目标的过程。play二、项目风险监控的目标二、项目风险监控的目标：1、努力及早识别和度量项目的风险 2、努力避免项目风险事件的发生 3、积极消除项
12、目风险事件的消极后果 4、充分吸取项目风险管理经验与教训 三、项目风险监控的依据：三、项目风险监控的依据：1、项目风险管理计划 2、实际项目风险发展变化情况 四、项目风险监控的方法：项目风险监控的方法：1、系统的监控方法 2、风险预警系统 3、制定应对风险的应急计划 4、合理确定风险监控时机 五、五、项目风险监控技术：项目风险监控技术：1、审核检查法 2、监视单 3、项目风险报告 4、费用偏差分析法（挣值法）六、项目风险监控工具：六、项目风险监控工具：1、直方图（频数分布直方图）（2）因果分析图（又称特征要因图、树枝图、鱼刺图等）（3）帕累托图七、风险监控过程：七、风险监控过程：IT项目风险管
13、理案例和应对之道IT项目管理从某个意义上来说，就是风险管理。在2009年某家在北京海淀区的嵌入式产品公司跟我们讨论项目管理时，该公司的王总监跟我们做了一些沟通。Q：你认为IT项目存在哪些风险？1、王总监说，在做项目计划时为求实际，总会多估个20%到40%的时间。如果项目需求清晰，或是团队做过类似项目，就用20%或多些;如果是新项目，或风险因素多便用30%到40%。所以，当某些风险(如，需求变更或人员变动)发生了，一般也未必马上就造成项目延期。可是，如果风险发生量继续增加，或是某一两个风险产生较严重的冲击，在某个时刻就会过了临界点。难的地方就是项目大人员多，就是连项目经理也是见树不见林。针对这种
14、问题，有如下原则来控制风险：控制风险的第一个原则控制风险的第一个原则提高项目的可视性不论是哪一种风险，其最后冲击的基本上就是项目本身，延期是最常见的结果。如果是对可能发生的风险都一一进行管控，成本必然很高，而且还可能有疏漏。使用燃尽图可能是针对项目延期最有效的解决办法，因为它很大程度地提高了项目的可视性。在实际操作时，我们让团队成员每天对其参与的每一任务都键入下列两项数字：1)该任务花费时间，和2)该任务所剩时间。结果就会生了类似如下的燃尽图。透过燃尽图，我们可以看到项目进行的情况，项目需求是否按计划进入开发流程，工作是否有延时，或者工作安排的饱和度是否适合。如上图所示，我们可以轻易地看到，照
15、着现在的进度，这项目最可能会延期6到7工作天。当高层看到这图时，就可以在资源上做调动，以避免延期产生的不良后果。2、对过程难以掌控的问题，王总监举了个例子。公司的研发制度里规定，为保证需求的准确性，一个需求的变更要经过(1)该项目经理，(2)一位资深程序员，和(3)该产品经理，等三个关键人审核后才可以进行更改。王总监说：需求变更的过程在逻辑上看似简单，但在实际操作时却不断地发生问题。举例来说，内部沟通主要是以邮件通知的方式进行，需求变更的文档寄来寄去，版本很多，而且邮件总是遗失。另有一次更严重，产品经理因为休假，没能及时查邮件。在等了两天后，因怕误了工期，项目经理便越权要求程序员把代码写了。不
16、巧，产品经理对这需求的更改有他强烈的意见。当他看到在没得到他的同意下就把代码写了，火冒三丈，直接在会议中就和项目经理吵了起来。对这个问题，我们有另一个原则来处理。控制风险的第二个原则控制风险的第二个原则固化工作流以管控过程这工作流指明，在一个变更事件被创建后，它需要经过一个评审状态。在评审阶段里，有三个人(A，B和C)要全部同意，才能到达通过状态。有任何一人不同意，状态就转到拒绝。当一到达评审状态，系统马上促发邮件和手机通知，将信息寄给A，B和C。系统可以预先设定这三人有两天的时间评审该变更。假如两天过了，状态仍为评审，那就是有人未及时处理该事件。这时候，系统会自动将事件升级，把状态转换为升级处理，系统马上促发邮件，将信息寄给研发部王总监。王总监可以斟酌情况，做最妥善的处理。