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1、绩效管理绩效管理主讲老师：娄萌主讲老师：娄萌课程大纲课程大纲一、企业人力资源战略与绩效管理一、企业人力资源战略与绩效管理二、如何基于战略选择绩效管理工具二、如何基于战略选择绩效管理工具三、如何将绩效管理进行到底三、如何将绩效管理进行到底四、绩效管理结果运用与案例研讨四、绩效管理结果运用与案例研讨第一单元：第一单元：企业人力企业人力资源战略与绩效管理资源战略与绩效管理A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业持续竞争优势是什么关续发展，它与企业持续竞争优势是什么关系？系？B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开、如何基于战略与竞争的要求，培养和开发员
2、工的核心专长和技能，及制定相应的发员工的核心专长和技能，及制定相应的人力资源规划？人力资源规划？问问题题 人力资源管理管理的体系构成人力资源管理管理的体系构成组 织 设 计 与 部 门 职 能 划 分岗 位 设 置 与 定 员工 作 分 析 与 职 务 说 明 书岗位测评与定级薪资体系设计绩 效 考 核 体 系 设 计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体
3、现文化理念的物化体现人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公公公司司司司绩绩绩绩效效效效 绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体
4、系绩效管理是人资管理系统的核心绩效管理是人资管理系统的核心战略 组 织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基 础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的 能力依据产生绩效的 行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势提提高高工工作作绩绩效效作作出出正正确确的的雇雇佣佣决决策策降降低低员员工工流流失失率率促进员工成
5、长与发展促进员工成长与发展做做好好人人力力资资源源规规划划改改善善上上级级与与员员工工沟沟通通通常情况下经理们对绩效的理解通常情况下经理们对绩效的理解绩效产出论认为：绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论认为：绩效品质论认为：应强调应强调被评估的员工品质怎么被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩绩效效行行为为论论认认为为：绩绩效效是是员员工工在在完完成成工工作作过过程程中中
6、表表现现的的一一系系列列行行为为特特征征；诸诸如如工工作作能能力力、工工作作态度、协作意识等。态度、协作意识等。绩绩效效的的定定义义 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。常见绩效表示法绩效派生绩效派生的含义的含义绩效因素绩效因素具体表现具体表现应用环境应用环境 帮助达成帮助达成需要结果需要结果或对结果或对结果优劣有影优劣有影响作用的响作用的因素因素 个人品性个人品性积极性、价值观、主动性积极性、价值观、主动性 促进达成同促进达成同样结果的变化样结果的变化因素中，本因因素中，本因素的变化所投素的变化所投入的成本小于入的成本小于其他因素变化其他因素变化所投入的成本
7、所投入的成本时，本因素即时，本因素即首先代表绩效首先代表绩效个人有益能力个人有益能力爱动脑筋、人际关系爱动脑筋、人际关系行为过程行为过程按规则制度办事按规则制度办事管理机制管理机制激励、互助激励、互助工作环境工作环境让工作者心情舒畅让工作者心情舒畅时间时间工作效率、按时完成工作效率、按时完成标准标准达到点位达到点位方向方向策略、路线、规划策略、路线、规划指令指令定目标、工作方法定目标、工作方法计划计划时间表、措施、检察点时间表、措施、检察点工作场所工作场所5S绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考评评绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过
8、程一个完整的管理过程管管理理过过程程中中的的局局部部环环节节和手段和手段侧侧重重于于信信息息沟沟通通与与绩绩效效提提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估一个标准的绩效管理流程图第二单元：第二单元：如何基于如何基于战略选择绩效管理工具战略选择绩效管理工具 绩效目标管理定义定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954195
9、4年年 比德比德得鲁克得鲁克 管理的实践管理的实践 提出提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”；19601960年年 道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素 提出提出“综合与自我调整综合与自我调整”自上而下制定管理目标；自上而下制定管理目标；19611961年年 乔治乔治奥迪奥恩奥迪奥恩 管理目标的制定管理目标的制定 提出提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职
10、责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。个成员的贡献。”目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致、这个目标必须是上下级员工一致认同的认同的2、这个目标必须符合、这个目标必须符合SMART原则原则3、目标最好有个人努力的成分、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作、目标最好存在于一项完整的工作中中5、目标越少越好、目标越少越好目标管理的实质目标管理的实质上司上司程序程序部下部下建议要求建议要求目标设定目标设定参加参加委托工作委托工作实现过程实现过程自我控制自我控制上司
11、评价上司评价成果评价成果评价自我评价自我评价领导权领导权交流交流促动因素促动因素基于基于KPIKPI指标的绩效管理系统指标的绩效管理系统 企企业业建建立立分分层层分分类类的的关关键键绩绩效效评评价价体体系系，高高层层领领导导采采用用述述职职报报告告制制度度，中中基基层层员员工工采采用用季季度度绩绩效效考考评评制制度度，操操作作层层员员工工采采用用月月度度测测评评制制度度。绩绩效效目目标标的的设设立立源源于于企企业业的的战战略略目目标标和和职职位位的的责责任任，对对中中高高层层领领导导的的考考核核更更强强调调结结果果指指标标，对对中中基基层层管管理理者者的的考考核核更更强强调调行行为为过过程程，
12、考核结果与员工的分配和晋升挂钩。考核结果与员工的分配和晋升挂钩。设定设定KPI指标的原则指标的原则SMART原则原则SSpecific（明确、具体）（明确、具体）MMeasurable（可量化）（可量化）AAttainable（现实的）（现实的）RRealistic（可达成的）（可达成的）TTimebound(有时间限制）有时间限制）1、显性业绩部分，能够让人们觉、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色得非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础生的基础员工的员工的工作可以分成两部分工作可以分成两部分 主要业绩指标主要业绩指标奖赏奖赏不奖不奖不罚不罚区域区域惩罚惩
13、罚基础指标基础指标基础指标管理基础指标管理措施要求不断措施要求不断进步，进步，不能垫底不能垫底优秀线基本要求线基本要求线基础指标处罚区基础指标处罚区主基二元法考核模型主基二元法考核模型战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划
14、远景和策略远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间第三单元：第三单元：如何将如何将绩效管理进行到底绩效管理进行到底什么是大流程什么是大流程？企企业业的的绩绩效效考考核核从从无无到到有有，即即现
15、现在在还还没没有有绩绩效效考考核核系系统统，准准备备设设计计的的时时候候，会会采采取取哪哪些些步步骤骤，每每一一步步骤骤应应该该注注意意什什么么，这这一一过过程程称称为为大流程大流程。绩效考核的大流程绩效考核的大流程 n获取对该系统的支持获取对该系统的支持n选择适当的评估工具选择适当的评估工具n选择评定者选择评定者n确定评估的时间安排确定评估的时间安排n保证评估公平保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较评定者评定者优点优点缺点缺点上上级级考考核核员工员工1.上级比较了解员工的工作上级比较了解员工的工作态度和表现。态度和表现。
16、2.上级最了解组织对员工的上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。期望，即考核标准。3.上级有责任所以比较认真。上级有责任所以比较认真。1.上级容易因个人喜好影响考评上级容易因个人喜好影响考评的客观性。的客观性。2.上级不了解员工在自己监控外上级不了解员工在自己监控外的品行。的品行。3.上级需花大量精力在员工的表上级需花大量精力在员工的表现上。现上。同同事事之之间间相互考核相互考核有助于清楚地了解员工在上有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。容易相互包庇使结论虚假。下级考核下级考核1.有利于管理的民主化。有利于管理的民主化。2.使员工有被认同感
17、，有利使员工有被认同感，有利于调动其积极性。于调动其积极性。3.有利于对领导层行为的监有利于对领导层行为的监督。督。1.下级因害怕得罪上级而不敢直下级因害怕得罪上级而不敢直言言2.容易造成上级为获得下级的好容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。评而放松对其的管理。3.因为无责任容易使考评流于形因为无责任容易使考评流于形式式各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较评定者评定者优点优点缺点缺点自我评价自我评价1.员工本人是最了解自己的，有员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。利于考评信息的全面性。2.能够给员工一个发表自己意见能够给员工一个发表自己意见的机会。的机会。3.
18、有利于员工的参与。有利于员工的参与。1.员工在评估中有高估自己的员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。能力和成效的倾向。外部评价外部评价1.干扰少干扰少2.具有权威性具有权威性1.操作难度大操作难度大2.花费大花费大3.不一定与企业相吻合不一定与企业相吻合360360度评价度评价 1.全面，客观全面，客观2.可信度强。可信度强。1.对外界要求高，沟通好，健对外界要求高，沟通好，健康的组织康的组织.2.费时，费力费时，费力 360度考核员工同事经理客户 绩效考核的小流程绩效考核的小流程人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像像我我晕晕
19、轮轮较较应应政政治治压压力力宽厚宽厚性与性与严厉严厉性误性误差差马马太太效效应应盲盲点点近近期期行行为为偏偏见见从从众众心心理理趋趋中中趋趋势势个个人人偏偏见见定定势势如何进行绩效沟通如何进行绩效沟通“批评批评”的第一个金点子：汉堡原理的第一个金点子：汉堡原理第四单元：第四单元：绩效管理绩效管理结果运用与案例研讨结果运用与案例研讨如何运用绩效结果如何运用绩效结果n发奖金n培训n人员晋升n调配轮岗n沉淀绩效与薪资的关连周期绩效与薪资的关连周期周期长，操作起来相对比较简周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。尤其在人员流动大的地区。周期
20、短，操作不容易，对企业周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！的绩效管理系统要求很高！薪薪酬酬取取决决于于什什么么？工作绩效 薪薪 酬酬个人能力工作表现发展潜力员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面。至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的。薪酬的基本形式薪酬的基本形式n基基本本形形式式n（从短期至长期）n基基 本本 工工 资资n奖奖 金金/佣佣 金金n津津 贴贴n补补 贴贴n福福 利利n保保 险险n股股 权权n股股 票票 期期 权权其中，基本工资的基本形
21、式：基本工资的基本形式：计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资（Skill-Based Pay,SBP）业 绩 挂 钩 工 资（Performance-Related Pay,PRP）小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资工资类型及其特征工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制
22、鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦根据季度的考核成绩，评价每个根据季度的考核成绩，评价每个人
23、的下个季度的绩效工资的等级，在人的下个季度的绩效工资的等级，在评定等级的时候，可以弱化员工对考评定等级的时候，可以弱化员工对考核分数的关注，将注意力集中在对绩核分数的关注，将注意力集中在对绩效本身的关注上！效本身的关注上！我们的建议我们的建议一个是说明被考核者的成绩，一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关的成绩好坏，与管理者是有直接关系的系的绩效考核的结果说明两个问题绩效考核的结果说明两个问题 在华为公司，考评体系的建在华为公司，考评体系的建立依据以下假设立依据以下假设 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是
24、高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品产品+服务，企业管理服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。重要。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不摩托
25、罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服；确定影响绩效的障碍并将其克服；案例：摩托
26、罗拉的绩效管理案例：摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉认为绩效管理是摩托罗拉认为绩效管理是1.一个公司总体人力资源战略的一部分；一个公司总体人力资源战略的一部分；2.评价个人绩效的一种方式；评价个人绩效的一种方式；3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。绩效管理有如下五个组成部分绩效管理有如下五个组成部分一、绩效计划：一、绩效计划：主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即
27、是员工的绩通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。二、持续不断的绩效沟通：二、持续不断的绩效沟通：沟通贯穿在绩效管理的整个过程，沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。三、事实的收集、观察和记录三、事实的收集、观察和记录，为年终的考评做准备：，为年终的考评做准备：主管需主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好
28、的以及不好的行以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。为。四、绩效评估会议：四、绩效评估会议：摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。将结果告知员工。五、绩效诊断和提高五、绩效诊断和提高：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定效性，用来改进和提
29、高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。任；应该不断进行。结果与薪酬如何挂钩结果与薪酬如何挂钩摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占等占20%，B等等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽
30、可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。具有战略高度的绩效管理体系具有战略高度的绩效管理体系摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象。象。