《企业资源规划专案管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业资源规划专案管理.pptx（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、来自中国最大的资料库下载企業資源規劃專案管理企業資源規劃專案管理 Enterprise Resource Planning(ERP)Project Management陶幼慧陶幼慧國立高雄大學資管系國立高雄大學資管系ytaonuk.edu.tw20062006年年9 9月月2023/2/11ERP專案管理大綱大綱1.1.ERPERP基本概念基本概念2.2.ERPERP系統系統3.3.ERPERP導入問題導入問題4.4.ERPERP的導入的導入5.5.參考文獻參考文獻2023/2/12ERP專案管理1.1.ERP定義定義n狹義的系統狹義的系統定義為定義為(資策會市場情報中心資策會市場情報中心)q
2、支援企業內部決策的交易管理系統支援企業內部決策的交易管理系統nExtended ERP(EERP)Extended ERP(EERP)的概念的概念q產業環境的訊息萬變產業環境的訊息萬變q企業內外資訊的整合日益重要企業內外資訊的整合日益重要q由企業內部擴展到由企業內部擴展到企業外部企業外部n廣義的廣義的ERPERP系統系統定義為定義為(資策會市場情報中心資策會市場情報中心)q整合內外部資訊的企業資源經營管理系統整合內外部資訊的企業資源經營管理系統2023/2/13ERP專案管理1.1.ERP的重要性的重要性ERP ERP 系統系統整合即時的資料整合即時的資料，供企業處理和制，供企業處理和制定決策
3、之用。定決策之用。2023/2/14ERP專案管理1.1.ERP的重要性的重要性 沒有使用沒有使用ERPERP軟體的公司無法即時分享資訊軟體的公司無法即時分享資訊資訊孤島資訊孤島2023/2/15ERP專案管理1.1.ERP的重要性的重要性 ERP ERP 即時整合資料即時整合資料資訊共享資訊共享2023/2/16ERP專案管理1 1.ERP目的與導入目的與導入nERPERP系統的系統的目的目的，在於，在於q即時反應即時反應企業內部資源使用狀況企業內部資源使用狀況q提供企業作提供企業作決策之參考決策之參考nERPERP系統的系統的導入導入q牽涉到牽涉到企業流程再造企業流程再造q投入的投入的經費
4、相當龐大經費相當龐大，少則以百萬計，多則上億，少則以百萬計，多則上億q整個整個導入期相當長導入期相當長，少則一年，多則三年，少則一年，多則三年 2023/2/17ERP專案管理1.1.ERP導入數據導入數據n全世界安裝全世界安裝ERPERP系統的企業系統的企業(資訊與電腦報導資訊與電腦報導)q52%52%不滿意其運作績效不滿意其運作績效n學者的研究學者的研究：q美國美國70%70%的企業在第一次導入的企業在第一次導入ERPERP系統時，系統時，是失敗的是失敗的q平均花費金額為平均花費金額為5,4005,400萬美元萬美元q平均導入期為平均導入期為1818個月個月n因此如何利用適當的管理機制和工
5、具，因此如何利用適當的管理機制和工具，順利而順利而有效的導入有效的導入ERPERP系統，就成為近年來許多企業系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題管理者棘手的問題2023/2/18ERP專案管理資料來源:ERP與導入方法論說明 漢康科技宋茂林總經理 2023/2/19ERP專案管理2.2.ERP在企業中的定位在企業中的定位 Knowledge Community2023/2/110ERP專案管理2023/2/111ERP專案管理2.ERPII(Extended ERP,EERP)角色角色企業最佳化企業最佳化價值鏈參與價值鏈參與/協同商務職能協同商務職能領域領域製造與配銷製造與配銷所有區間所
6、有區間功能功能製造、販售、配銷與財務流程製造、販售、配銷與財務流程跨產業、產業別及特定行業流程跨產業、產業別及特定行業流程流程流程內部、隱藏內部、隱藏外部連結外部連結架構架構網路知覺、封閉性網路知覺、封閉性網路化、開放性、元件化網路化、開放性、元件化資料資料從內部產生且在內部使用從內部產生且在內部使用對內、對外發送與訂閱的對內、對外發送與訂閱的資料來源資料來源:中山大學中山大學 ERP實驗室實驗室ERPERP II 2023/2/112ERP專案管理2.ERP具體效益具體效益APICS(1997)APICS(1997)增加增加7%7%以上年以上年營業額營業額收入收入比同業競爭對手比同業競爭對手
7、少少60%60%的的庫存週期庫存週期員工員工生產力生產力比同業平均比同業平均高高出出44%44%產品產品生命生命週期週期比同業平均比同業平均快快6363天天降低降低原物料原物料供應供應成本成本50%50%回應客戶回應客戶需求的變動需求的變動少於少於2 2週週2023/2/113ERP專案管理2.2.企業化對經營的影響企業化對經營的影響無無EBEB能力能力管道管道增強增強供應鏈供應鏈整合整合產業產業轉型轉型聚合聚合無信息系統無信息系統非整合性系統非整合性系統局限性局限性/單功能單功能ERPERP整合性整合性/事業單事業單位位ERPERP整合性整合性/全企業全企業ERPERP企業成長受限企業成長受
8、限企業成長受限企業成長受限具備競具備競爭條件爭條件具備競具備競爭條件爭條件X失望的失望的客戶客戶X極高的成本極高的成本經營優化經營優化_事業單位事業單位經營優化經營優化_全企業全企業資料來源：資料來源：E-Business and ERP，Grant Norries,20002023/2/114ERP專案管理2.ERP2.ERP選擇要項選擇要項Asset-Intensive ERP II Large-Enterprise Market Review2023/2/115ERP專案管理2.2.企業資源規劃系統企業資源規劃系統n生產製造與物料生產製造與物料n成本與財務成本與財務n人力資源人力資源n市
9、場行銷與配送市場行銷與配送寶盛寶盛ERPERP 系統操作說明請參閱系統操作說明請參閱http:/140.127.214.222/Demo2/ERP92/DemoAss.htmhttp:/140.127.214.222/Demo2/ERP92/DemoAss.htm2023/2/116ERP專案管理2.SAP R/32.SAP R/3提供之功能提供之功能(1/5)(1/5)nFIFI財財務務會會計計：集集中中公公司司有有關關會會計計的的所所有有資資料料，提提供供完完整整的的文文獻獻和和全全面面的的資資訊訊，同同時時作作為為企企業業實實行行控控制制和和規規劃劃的的最新基礎。最新基礎。nTRTR財財
10、務務管管理理：是是一一個個高高效效率率財財務務管管理理完完整整解解決決方方案案，確確保保公公司司在在世世界界範範圍圍的的周周轉轉，對對財財務務資資產產結結構構實實行行盈盈利利化化組合，並限制風險。組合，並限制風險。nCOCO管管理理會會計計：是是公公司司管管理理系系統統中中規規劃劃與與控控制制工工具具的的完完整整體體系系，具具有有統統一一的的報報表表系系統統，協協調調公公司司內內部部處處理理業業務務的的內容和過程。內容和過程。2023/2/117ERP專案管理2.SAP R/32.SAP R/3提供之功能提供之功能(2/5)(2/5)nECEC企業控制企業控制：根據特製的管理資訊，連續監控公司
11、的根據特製的管理資訊，連續監控公司的成功因素和業績指標。成功因素和業績指標。nIMIM投資管理投資管理：提供投資手段和專案，從規劃到結算的提供投資手段和專案，從規劃到結算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。nPPPP生產計劃生產計劃：提供各種製造類型的全面處理：從重覆提供各種製造類型的全面處理：從重覆性生產、訂製生產、訂裝生產，加工製造、批量及訂存生性生產、訂製生產、訂裝生產，加工製造、批量及訂存生產直至過程生產，具有擴展產直至過程生產，具有擴展MPRMPR的功能。另外還可以選的功能。另外還可以選擇連接擇連接PDCPDC、製程控制系統，、製
12、程控制系統，CADCAD和和PDMPDM。2023/2/118ERP專案管理2.SAP R/32.SAP R/3提供之功能提供之功能(3/5)(3/5)nMMMM物物料料管管理理：以以工工作作流流程程為為導導向向的的處處理理功功能能對對所所有有採採購購處處理理最最佳佳化化，可可自自動動評評估估供供應應商商，透透過過精精確確的的庫庫存存和和倉倉儲管理降低採購和倉儲成本，並與發票核查相整合。儲管理降低採購和倉儲成本，並與發票核查相整合。nPMPM工工廠廠維維護護：提提供供對對定定期期維維護護、檢檢查查、耗耗損損維維護護與與服服務務管管理理的的規規劃劃、控控制制和和處處理理，以以確確保保各各操操作作
13、性性系系統統的的可可用用性。性。nQMQM品品質質管管理理：監監控控、輸輸入入和和管管理理整整個個供供應應鏈鏈與與品品質質保保證證相相關關的的各各類類處處理理、協協調調檢檢查查處處理理、啟啟動動校校正正措措施施、以以及及與實驗室資訊系統整合與實驗室資訊系統整合。2023/2/119ERP專案管理2.SAP R/32.SAP R/3提供之功能提供之功能(4/5)(4/5)nPSPS專案管理專案管理：協調和控制專案的各個階段，直接與採協調和控制專案的各個階段，直接與採購及控制合作，從報價、設計到批准以及資源管理與結算。購及控制合作，從報價、設計到批准以及資源管理與結算。n nSDSD銷售與分銷銷售
14、與分銷：積極支援銷售和分銷活動，具有出色積極支援銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，並直接與盈利分析和生產計劃模組連接。置功能，並直接與盈利分析和生產計劃模組連接。nHRHR人力資源管理人力資源管理：採用涵蓋所有人員管理任務和幫助採用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程式，為公司提供人力資源簡化與加速處理的整合式應用程式，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。規劃和管理解決方案。2023/2/120ERP專案管理2.SAP R/32.SAP R/3提供之功能提供之功能(5/5)(5
15、/5)n開放式資訊倉儲開放式資訊倉儲：包括智能資訊系統，該系統把來自包括智能資訊系統，該系統把來自R/3R/3應用程式和外部來源的數據歸納成為主管人員資訊，應用程式和外部來源的數據歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有關鍵作用的高階控制和監控。關鍵作用的高階控制和監控。2023/2/121ERP專案管理2.ERP 2.ERP 系統的歸類系統的歸類交易交易事項處理與資料查詢事項處理與資料查詢作業規劃、控制與決策作業規劃、控制與決策管理控制與決策管理控制與決策策略規劃策略規劃與決策與決策MIS觀念上要求的應用層次E
16、DP的應用層次(ERP主要應用)2023/2/122ERP專案管理2.ERP2.ERP導入策略導入策略n模組式複製模組式複製(Modules Roll Out)Modules Roll Out)q一個接一個一個接一個(Step By Step)Step By Step)q全部一起來全部一起來(Big Bang)Big Bang)n據點式據點式複製複製(Sites Roll Out)Sites Roll Out)q一個接一個一個接一個(step-by-step)step-by-step)q全部一起來全部一起來(big bang)big bang)n哪一種策略將有好的結果哪一種策略將有好的結果?2
17、023/2/123ERP專案管理3.ERP3.ERP專案結果專案結果(Yeo,2002)n成功的成功的 (successful)(successful)16.2%16.2%q準時且預算內的完成準時且預算內的完成q所有最初訂定的要求功能及特色所有最初訂定的要求功能及特色n挑戰的挑戰的 (challenged)(challenged)52.7%52.7%q完成且運作中完成且運作中q忍受者超預算或忍受者超預算或/且程式且程式差錯差錯q提供比早期訂定更少的功能與特色提供比早期訂定更少的功能與特色n受損的受損的 (impared)(impared)31.1%31.1%q取消或在某各生命週期階段中放棄取消
18、或在某各生命週期階段中放棄2023/2/124ERP專案管理3.ERP3.ERP複雜度造成的問題一複雜度造成的問題一 (Krasner,2000)1.1.管理問題管理問題專案團隊規劃的整合專案團隊規劃的整合團員間溝通的管理團員間溝通的管理一套正式的決策程序一套正式的決策程序一套整合測試規劃與管理測試程序一套整合測試規劃與管理測試程序早期開發的經驗學習應用到後來的開發早期開發的經驗學習應用到後來的開發2.2.使用者問題使用者問題3.3.技術問題技術問題2023/2/125ERP專案管理3.ERP3.ERP複雜度複雜度造成的問題二造成的問題二1.1.管理問題管理問題2.2.使用者問題使用者問題人的
19、障礙人的障礙 62%62%企業程序議題企業程序議題 16%16%資訊科技資訊科技(技術議題技術議題)12%)12%3.3.技術問題技術問題2023/2/126ERP專案管理3.ERP3.ERP複雜度複雜度造成的問題三造成的問題三1.1.管理問題管理問題2.2.使用者問題使用者問題3.3.技術問題技術問題不札實和不完整的不札實和不完整的 ERP ERP 套裝軟體套裝軟體複雜和沒有定義的複雜和沒有定義的 ERP ERP 和傳統系統間的介面和傳統系統間的介面中介軟體科技的錯誤中介軟體科技的錯誤不良的客製化程式碼不良的客製化程式碼不良的系統執行績效不良的系統執行績效2023/2/127ERP專案管理3
20、.3.資訊系統失敗因素資訊系統失敗因素 (Yeo,2002)n對應對應 (C(Correspondence)orrespondence)q目標目標n程序程序 (Process)(Process)q預算和時間行程預算和時間行程n互動錯誤互動錯誤(Interaction Failure)Interaction Failure)q使用者使用、使用者使用、態度態度 和滿意度和滿意度n期望期望 (Expectation)(Expectation)q達成重要相關人之要求、期望和價值達成重要相關人之要求、期望和價值2023/2/128ERP專案管理3.ERP Intractable 3.ERP Intrac
21、table 的原因的原因 (Vogt,2002)1.1.信賴度信賴度 (Reliability)(Reliability)2.2.一次建構完成的誘惑一次建構完成的誘惑(Big-bang(Big-bang seduction)seduction)3.3.過度渴求的客製化過度渴求的客製化 (Overeager(Overeager customization)customization)4.4.文化門檻文化門檻 (Cultural hurdle)(Cultural hurdle)2023/2/129ERP專案管理3.ERP 3.ERP 的隱藏成本的隱藏成本 (Vogt,2002)1.1.訓練訓練 (
22、Training)(Training)2.2.過渡轉換過渡轉換 (Transition)(Transition)3.3.加長的時程加長的時程 (P(Prolonged schedule)rolonged schedule)4.4.占用最好的人才資源占用最好的人才資源(Sparing the(Sparing the best)best)5.5.延遲的投資報酬率延遲的投資報酬率 (Delayed ROI Delayed ROI Return on Investment)Return on Investment)2023/2/130ERP專案管理3.3.其它高失敗率的其它高失敗率的ISIS導入導入n
23、資料倉儲系統資料倉儲系統(Wixom and Watson,2002)(Wixom and Watson,2002)q1/21/2到到2/3 2/3 是失敗的是失敗的n客戶關係管理系統客戶關係管理系統(Payton and Zahay,2003)(Payton and Zahay,2003)q50%-70%50%-70%是失敗的是失敗的n供應鏈管理系統供應鏈管理系統(Elmuti,2002)(Elmuti,2002)q僅僅2%2%廠商認為自己的廠商認為自己的SCMSCM是世界級的是世界級的2023/2/131ERP專案管理4.SAP ERP 4.SAP ERP 導入藍圖導入藍圖n專案準備專案準
24、備(Project Preparation)Project Preparation)n企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business Blueprint)n系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Final Preparation)n系統上線及後續支援系統上線及後續支援(Go-Live and Support)Go-Live and Support)2023/2/132ERP專案管理4.專案準備專案準備n專案準備專案準備(Project Preparation)Pro
25、ject Preparation)n企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business Blueprint)n系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統上線準備系統上線準備Final(PreparationFinal(Preparationn系統上線及後續支援系統上線及後續支援(Go-Live and SupportGo-Live and Support)2023/2/133ERP專案管理4.專案準備專案準備n組織組織(Organize the project)n訓練專案成員訓練專案成員(Train the project tea
26、m)Train the project team)n設定專案目標設定專案目標(Set the project objectives)Set the project objectives)n技技術的獲得術的獲得(Assess the Technical requirement)Assess the Technical requirement)n決定專案計畫決定專案計畫(Decide roll out plan)Decide roll out plan)2023/2/134ERP專案管理4.專案組織專案組織2023/2/135ERP專案管理4.另外一種專案組織另外一種專案組織2023/2/136E
27、RP專案管理4.角色扮演角色扮演n督導委員會主席督導委員會主席q可能為可能為執行長執行長n專案經理專案經理q可能為可能為資訊長資訊長n專案負責人專案負責人q可能為可能為生產線經理生產線經理 n專案成員專案成員q必須包含必須包含生產線經理生產線經理 2023/2/137ERP專案管理4.顧問的責任顧問的責任n企業流程和系統企業流程和系統流程的對映流程的對映(Process Mapping)Process Mapping)n有效的有效的文件製作文件製作(Effective Documentation)Effective Documentation)n專案專案會議的召開會議的召開(M Meeting
28、 deadline)eeting deadline)n提供提供諮商、支援及訓練諮商、支援及訓練給專案小組給專案小組n專案計劃的專案計劃的製作、督導與撿核製作、督導與撿核n系統流程與企業流程的系統流程與企業流程的調適與客製化調適與客製化(configuring and customizing the systemconfiguring and customizing the system)2023/2/138ERP專案管理4.設定專案目標設定專案目標n可測量可測量的主要的主要績效指標績效指標(KPIs)KPIs)n每個模組每個模組應該有其相對應的主要績效指標應該有其相對應的主要績效指標n通常由通
29、常由產品線經理產品線經理來來認定認定主要的績效指標主要的績效指標2023/2/139ERP專案管理4.專案排程專案排程2023/2/140ERP專案管理4.4.企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business Blueprint)n專案準備專案準備(Project Preparation)Project Preparation)n企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business Blueprint)n系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Fin
30、al Preparation)n系統上線及後續支援系統上線及後續支援(Go-Live and SupportGo-Live and Support)2023/2/141ERP專案管理4.企業藍圖企業藍圖n訂定訂定組織架構組織架構n規劃並設計規劃並設計未來流程未來流程n完成完成基本功能架構基本功能架構的討論的討論n如果可以的話，用如果可以的話，用企業流程去配合企業流程去配合系統流程系統流程n確認確認外掛需求外掛需求n企業藍圖企業藍圖確認研討會確認研討會2023/2/142ERP專案管理4.Realization4.Realizationn專案準備專案準備(Project Preparation)
31、Project Preparation)n企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business Blueprint)n系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Final Preparation)n系統上線及後續支援系統上線及後續支援(Go-Live and SupportGo-Live and Support)2023/2/143ERP專案管理4.4.系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統客製化系統客製化q最後最後的企業的企業流
32、程結構流程結構(final configuration)final configuration)q整合測試整合測試(integration test)integration test)n設定設定授權授權(setup authorization)setup authorization)2023/2/144ERP專案管理4.4.系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Final Preparation)n專案準備專案準備(Project Preparation)Project Preparation)n企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business
33、Blueprint)n系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Final Preparation)n系統上線及後續支援系統上線及後續支援(Go-Live and SupportGo-Live and Support)2023/2/145ERP專案管理4.4.系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Final Preparation)n測試測試系統系統(Test the system)Test the system)n轉檔轉檔(Transport data to the p
34、roduction Transport data to the production system)system)n使用者使用者訓練訓練(Train the users)Train the users)n設定企業設定企業內部的系統支援內部的系統支援站站(Set up help Set up help desk)desk)2023/2/146ERP專案管理4.4.系統上線準備系統上線準備 (Final Preparation)Final Preparation)n使用者測試使用者測試系統並撰寫報告系統並撰寫報告n種子教師種子教師撰寫使用者操作手冊撰寫使用者操作手冊n種子教師訓練終端使用者種子教師
35、訓練終端使用者 n支援支援站應該分站應該分三級三級q種子教師種子教師SeedersSeedersq顧問顧問q軟體供應商軟體供應商(如如SAP)SAP)2023/2/147ERP專案管理4.轉檔及介面轉檔及介面n是一很是一很重要重要但經常但經常被忘掉被忘掉的子專案的子專案nIT IT 成員成員應視這個子專案為應視這個子專案為自己的責任自己的責任2023/2/148ERP專案管理4.系統上線及後續支援系統上線及後續支援n專案準備專案準備(Project Preparation)Project Preparation)n企業藍圖企業藍圖(Business Blueprint)Business Blu
36、eprint)n系統設計與開發系統設計與開發(Realization)Realization)n系統上線準備系統上線準備(Final Preparation)Final Preparation)n系統上線及後續支援系統上線及後續支援(Go-Live and SupportGo-Live and Support)2023/2/149ERP專案管理4.4.系統上線系統上線(Go-Live)Go-Live)n使用者使用者更進一步的支援更進一步的支援(Further user Further user support)support)n核對核對資料的正確性資料的正確性(verify accuracy
37、of the verify accuracy of the system)system)2023/2/150ERP專案管理4.收尾階段收尾階段n專案專案文件撰寫文件撰寫n設定設定維護及協調維護及協調的組織的組織n早一點觸動早一點觸動重新整合的專案成員重新整合的專案成員2023/2/151ERP專案管理4.持續微調持續微調n增進系統績效增進系統績效2023/2/152ERP專案管理4.ERP4.ERP導入實際案例說明導入實際案例說明請參閱請參閱http:/140.127.214.222/Demo2/ERP92/ERPCase.htmhttp:/140.127.214.222/Demo2/ERP9
38、3/ERPCase.htm2023/2/153ERP專案管理4.FoxMeyer(Scott 2002)n年營業額年營業額50億億美元的全美第美元的全美第四大四大的藥品通路商的藥品通路商n利用科技提昇效率利用科技提昇效率-Delta III 專案專案1993年啟動年啟動n市場研究與調查後，同年市場研究與調查後，同年12月份決定購買月份決定購買SAP R/3(6千千5百百萬美元萬美元)n同時向一家同時向一家Pinnacle購買購買倉儲自動化系統倉儲自動化系統(1千千8百萬美元百萬美元)n選定選定Andersen Consulting 整合整合建置兩套系統建置兩套系統(3千萬美元千萬美元)n中間過
39、程經歷了中間過程經歷了1994與與1995n1996年，年，FoxMeyer被破被破宣告破產宣告破產n1998年，年，FoxMeyer的受拖管理人的受拖管理人控告控告SAP 及及 Andersen 各各5億美元億美元nPinnacle的的CIF宣稱宣稱-不是自動化或商業軟體的失敗，而是不是自動化或商業軟體的失敗，而是管理的失敗管理的失敗2023/2/154ERP專案管理4.FoxMeyer(Scott 2002)專案風險可分為四類專案風險可分為四類n顧客授權顧客授權q高階主管的承諾高，但使用者高階主管的承諾高，但使用者(倉儲人員倉儲人員)沒有，尤其是和沒有，尤其是和SAP整合後影響他們的工作權
40、整合後影響他們的工作權q三個倉儲合併成一個自動化倉儲失敗後，不高興的員工破壞三個倉儲合併成一個自動化倉儲失敗後，不高興的員工破壞存貨、訂單不出貨、新系統交易量掙扎時錯誤百出存貨、訂單不出貨、新系統交易量掙扎時錯誤百出q存貨損失存貨損失3.43.4千萬美元千萬美元n範圍及需求範圍及需求qFoxMeyer是是SAP R/3的早期採用者的早期採用者q和和University HealthSystem Consortium(UHC)簽約供貨，更簽約供貨，更讓讓R/3R/3從未處理如此大交易量的狀況更加惡化從未處理如此大交易量的狀況更加惡化q簽約前在簽約前在HP伺服器的測試結果似乎可以應付交易量，但每晚
41、伺服器的測試結果似乎可以應付交易量，但每晚處理處理1 1萬個顧客定單還是遠小於原先大型主機每晚可處理萬個顧客定單還是遠小於原先大型主機每晚可處理4242萬客戶的訂單量萬客戶的訂單量，2023/2/155ERP專案管理4.FoxMeyer(Scott 2002)n執行執行q缺乏有技能且夠知識的內部人員，所以只能仰賴缺乏有技能且夠知識的內部人員，所以只能仰賴Andersen Andersen 顧問公司的人員顧問公司的人員q雖然最高點時，有雖然最高點時，有5050名名AndersenAndersen顧問在顧問在FoxMeyerFoxMeyer工作，大多工作，大多是無經驗且離職率高的是無經驗且離職率高
42、的n環境環境q專案管理幾乎沒有發生作用專案管理幾乎沒有發生作用q因為因為FoxMeyerFoxMeyer必需仰賴外部顧問，所以看到問題卻無法控制必需仰賴外部顧問，所以看到問題卻無法控制qFoxMeyerFoxMeyer是靠薄利多銷在市場競爭的，所以需要能處理大量是靠薄利多銷在市場競爭的，所以需要能處理大量訂單來獲利訂單來獲利qUHCUHC的合約卻反而原本的專案焦點改變讓，它的成本變高的合約卻反而原本的專案焦點改變讓，它的成本變高(超超出預算出預算1 1億美金億美金)，把它的薄利都吃光了，把它的薄利都吃光了，2023/2/156ERP專案管理4.FoxMeyer(Scott2002)專案的必要性
43、專案的必要性FoxMeyer的大型主機開始無法負擔其成長的生意量，加上的大型主機開始無法負擔其成長的生意量，加上UnisysUnisys主機的供主機的供應商要下線。儘管獲得負面的訊息應商要下線。儘管獲得負面的訊息(Woltz 顧問公司早期評估顧問公司早期評估1818個月完成個月完成導入是不切實際的導入是不切實際的)，四個因素造成，四個因素造成FoxMeyerFoxMeyer箭在弦上，不得不發：箭在弦上，不得不發：n專案因素專案因素q感受到的回收利益高，加上感受到的回收利益高，加上SAP SAP 及及Andersen Andersen 都由其動機此持續此專案都由其動機此持續此專案qAnderse
44、nAndersen顧問公司把見習生利用顧問公司把見習生利用DeltaDelta專案，在專案，在FoxMeyerFoxMeyer作訓練場所作訓練場所qSAPSAP公司則是將公司則是將FoxMeyerFoxMeyer當成研發的天竺鼠實驗當成研發的天竺鼠實驗q有衡量顯示延持只是暫時的，例如交易量是可達有衡量顯示延持只是暫時的，例如交易量是可達FoxMeyerFoxMeyer的要求的的要求的n心理因素心理因素qAndersenAndersen及及SAPSAP過去有很多成供的經驗，讓他們很有信心過去有很多成供的經驗，讓他們很有信心FoxMeyerFoxMeyer也可成功也可成功qFoxMeyerFoxM
45、eyer的的CIO Robert BrownCIO Robert Brown很有責任感的說很有責任感的說我們把公司賭在這個專案了我們把公司賭在這個專案了。他認為他認為6 6千千5 5百萬美元的投資會徹底改善公司核心的運作百萬美元的投資會徹底改善公司核心的運作qFoxMeyerFoxMeyer超出預算且吃太大碗了，因為它缺乏足夠的人員去操作這個複雜有第超出預算且吃太大碗了，因為它缺乏足夠的人員去操作這個複雜有第一批安裝的系統一批安裝的系統q採用兩個不同供應商的兩個核心系統，的確是資訊處理的一大錯誤，把原先已採用兩個不同供應商的兩個核心系統，的確是資訊處理的一大錯誤，把原先已具挑戰性的情形又複雜化
46、具挑戰性的情形又複雜化2023/2/157ERP專案管理4.FoxMeyer(Scott2002)n社會因素社會因素qAndersen Andersen 及及SapSap很可能想要藉由很可能想要藉由FoxMeyerFoxMeyer一案證明它們的實一案證明它們的實績，如果把績，如果把DeltaDelta專案範圍縮小了，對其名聲也不好專案範圍縮小了，對其名聲也不好q這兩家的座右銘就是堅持不懈往往會有正面的效益這兩家的座右銘就是堅持不懈往往會有正面的效益n組織因素組織因素qFoxMeyerFoxMeyer的的CEOCEO及及CIOCIO都很極力宣導這個專案都很極力宣導這個專案q19961996年年2
47、 2月兩人被迫辭職，因為專案延遲且預期效益也無法月兩人被迫辭職，因為專案延遲且預期效益也無法獲得獲得q雖然變革管理是有必要的，但對雖然變革管理是有必要的，但對FoxMeyerFoxMeyer而言已經太晚了而言已經太晚了，2023/2/158ERP專案管理3.FoxMeyer vs.Dow Corning差異差異(Scott and Vessey,2002)n組織文化組織文化qDow Corning 有開放的文化有開放的文化-溝通溝通qFoxMeyer 比較不開放比較不開放 因一個和因一個和UHC 90天內履行的合約被天內履行的合約被迫而致迫而致n使用顧問使用顧問qFoxMeyer-Anders
48、en顧問公司顧問公司qDow Corning 沒有聘顧問沒有聘顧問,但有求助於但有求助於 SAPn專案領導專案領導qFoxMeyer-沒有沒有steering委員會或強勢的專案經理委員會或強勢的專案經理qDow Corning-副總裁副總裁 和和 規劃委員會規劃委員會n模式基礎的分析模式基礎的分析qFoxMeyer 對環境變動的反應慢對環境變動的反應慢qDown Corning 承受環境變動的能力高承受環境變動的能力高2023/2/159ERP專案管理UTAUTUTAUT科技採用模式科技採用模式科技框架科技框架領 域關鍵群組(技術員、使用者、管理者)科技本質科技策略（動機、成功的準則）使用中的科技（優先權與資源、教育訓練、易用程度、安全品質政策）ISIS成功模式成功模式系統品質資訊品質服務品質使用滿意度使用度行為意願績效期望付出期望社群影響性別年齡經驗自願性配合情況使用行為啟動 採用 適應 接受 例行化 融合 軟體開發生命週期(問題診斷架構，Taoetal.,2005)2023/2/160ERP專案管理作業問題討論作業問題討論2023/2/161ERP專案管理5.參考文獻2023/2/162ERP專案管理