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1、新产品开发流程与项目管理新产品开发流程与项目管理授课讲师：授课讲师：陈和兰 MBA、PMP、CTA 20102010年年6 6月月22-2322-23日日 杭州杭州讲师介绍2345 Alan.Chen,MBA、PMP项目管理技术杂志编委学习型组织专业委员会评价咨询顾问国际项目评估师剑桥国际培训师16项目管理频道发起人课程目标课程目标了解新产品开发管理体系框架了解新产品开发管理体系框架了解新产品开发管理体系框架了解新产品开发管理体系框架 熟悉新产品开发流程管理熟悉新产品开发流程管理熟悉新产品开发流程管理熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用掌握项目管理方法在新产品开发中的应
2、用掌握项目管理方法在新产品开发中的应用掌握项目管理方法在新产品开发中的应用 内容提示内容提示1.课程背景课程背景2.新产品开发流程新产品开发流程3.新产品开发项目管理应用新产品开发项目管理应用流程发展历史回顾流程发展历史回顾流程与项目管理流程与项目管理规范化项目管理的三个基石：规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程人、技术、流程促进知识管理 FocusPM Methodology Overview2.1 Prepare Technical Solution2.2 Develop Project Scope Statement and WBS2.3 Develop Project Schedu
3、le2.4 Establish Project Resource Requirements2.5 Develop Project Risk Management Plan2.6 Develop Additional Preliminary Project Plans2.7 Develop Project Budget2.8 Resolve Inconsistencies in Project Plan2.9 Perform Project Plan Quality Review2.10 Prepare and Present Client Proposal2.11 Perform Planni
4、ng and Proposal Quality Review Activities3.1 Reach Agreement on Proposal3.2 Produce Final Proposal and Project Baseline3.3 Complete Contract3.4 Perform Selection Quality Review Activities4.1 Start Up Project4.2 Conduct Project ControllProject Plan ExecutionlSchedule Tracking and ControllFinancial Tr
5、acking and ControllHuman Resources Mgt.lCommunications Mgt.lQuality ControllRisk ManagementlChange ControllConfiguration Mgt.lContract and Procurement Mgt.4.3 Implement SolutionlManage to the Project Plan Project Teams Client Expectations Project DeliverableslPerform Client AcceptancelTransfer to Wa
6、rranty and Support4.4 Close Project Implementation4.5 Perform Implementation Quality ReviewActivities5.1 Fulfill Warranty Commitments5.2 Perform Warranty Quality ReviewActivities6.1 Initiate Post-Warranty Support Services6.2 Perform Support Quality ReviewActivities1.1 Appoint Project Manager1.2 Esti
7、mate Bid Effort of Engagement1.3 Perform Quality Review of Engagement1.4 Request Authorization to BidActivitiesPHASE1.0INITIATION2.0PLANNING ANDPROPOSAL3.0SELECTION4.0IMPLEMENTATION5.0WARRANTY6.0SUPPORT新产品给企业带来了什么新产品给企业带来了什么 更好的市场地位，更多的份额更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地新的市场领地 取得市场领导地位取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键是公司生存与发
8、展的关键 给企业带来可观的利润给企业带来可观的利润 选择供应商购买供应商评估和管理采购采购标准和规范I/T体系结构I/T技术评估技术开发（工程和管理）技术推行I/T应用开发和管理I/T运作I/T管理技术开发技术开发人事计划人事管理招聘薪酬政策技能和资格管理人力资源人力资源基金管理现金管理财务控制公司基础结构公司基础结构短期融资长期融资预算管理结帐簿记和GA衡量和控制策略和运作计划政策和PR法律和政府报告利润定单控制接收和检查研究产品概念产品开发应用程序工程测试说明书BOM工程发布工程变更发布和管理投入活动制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表定单处理定单发放制造和包装质量管理预防
9、维护后勤材料处理运作仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提货定单处理自动处理生产计划市场研究市场需求和开发定价发布、广告和推销销售分析和预测分销商/渠道管理销售和定单录入客户调查销售力量管理投诉担保修理质量反馈备用件管理修理服务管理分派产出活动市场和销售售后服务产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品链供应链市场链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等）产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客
10、户订单处理采购产品开发和技术研发的管理区分产品开发和技术研发的管理区分产品开发产品开发产品开发产品开发技术开发技术开发技术开发技术开发目的目的目的目的盈利盈利验证某项技术或功能验证某项技术或功能新技术所占比例新技术所占比例新技术所占比例新技术所占比例70%是成熟技术是成熟技术全新技术或全新技术或30%新技术新技术创新创新创新创新不允许（或不提倡）不允许（或不提倡）鼓励和提倡鼓励和提倡投入经费占投入经费占投入经费占投入经费占开发费用比例开发费用比例开发费用比例开发费用比例70%5%-30%管理管理管理管理1、流程管理、流程管理2、计划管理、计划管理3、日志管理、日志管理4、绩效管理、绩效管理1、
11、制订详细的开发计划不现、制订详细的开发计划不现实；实；2、计划完成日期不是承诺而、计划完成日期不是承诺而是目标是目标3、过多的框架会抑制创造力、过多的框架会抑制创造力4、获取经验应用到以后项目、获取经验应用到以后项目比较困难比较困难产品开发演变的阶段产品开发演变的阶段Phase 1Phase 2Phase 3 Phase 4技术开发与产技术开发与产品开发无明显品开发无明显区别。区别。这是职能部门的责任。这是职能部门的责任。市场部和技术部之间市场部和技术部之间的相互指责是常见的的相互指责是常见的事。事。年度间资源分配的出年度间资源分配的出入很大。入很大。通常无正式的技术策划通常无正式的技术策划过
12、程。过程。技术开发与产品开发的技术开发与产品开发的区别日益明显区别日益明显,却未得却未得到很好的管理。到很好的管理。技术策划与产品战略技术策划与产品战略有机结合起来。有机结合起来。更有意识地对技术开更有意识地对技术开发进行管理。明确界发进行管理。明确界定了从技术开发到产定了从技术开发到产品开发的转移品开发的转移新产品开发管理体系规划新产品开发管理体系规划新产品开发战略规划路标规划管理平台规划技术地图开发管理过程产品开发管理总体框架产品开发管理总体框架公司愿景与目标产品战略（含产品、平台、技术）产品战略管理市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合理解市场细分市场组合分析业务计划优化计
13、划管理业务计划（含绩效管理）研发与业务（市场及销售、服务）的配合产品线业务计划产品组合计划产品路标计划产品任务书概念产品销售发布验证开发计划需求变更管理项目启动工程项目管理客户关系管理概念评审计划决策产品发布服务与实施产品开发平台（V）技术开发IPMTIPMTIPMTIPMTPMTPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT（R R）TDTTDTTDTTDT（V V）产品战略市场管理产品开发及服务技术开发项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理新产品开发平台规划新产品开发平台规划产品开发与营销活动产品开发与营销活动产品规划产品开发管理销售管理需求管理路标规划项目启动概念评审立项决策系统初验产品发布
14、概念立项开发验证发布生命周期阶段销售概念立项开发验证发布销售统计市场分析策划例行报告重点客户回访需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定营销活动（产品经理）定义市场需求参与概念可行性分析需求规格说明书形成版本计划初步的任务书竞争分析卖点分析参与立项可行性分析制定产品管理计划产品命名及商标定价策略形成总体方案明确的任务书产品计划管理试点客户确定早客户营销与市场发布准备试运行计划形成详细方案书产品试运行文档资料完善形成测试报告形成销售指导书形成一纸禅形成销售策略形成定价原则产品发布销售培训销售资料完善成功案例分析产品销售管理问题讨论问题讨论您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？您认为新产品开发
15、管理中的主要问题有哪些？友情提示：组长：主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与开发项目管理中常见问题剖析开发项目管理中常见问题剖析开发项目失败原因分析战略层原因开发流程原因人力资源原因开发项目管理原因财务原因支撑管理原因战略层原因没有产品规划冒然进入陌生领域注重产品开发，忽视平台构造开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题开发流程原因产品开发缺乏规范流程的支撑开发与市场、采购、生产脱节同样问题多次重复被动响应需求开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题人力资源原因总觉得资源短缺“幼稚”问题普遍考核困难重技术，轻市场职位和待遇设定错误开发过程的个人英雄资源难以在项目间调
16、配开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题开发项目管理原因计划频繁变更项目组不是跨部门团队项目估计不准确，缺少历史数据自扫门前雪现象严重，协调困难管理人员多出身技术，不职业化长期“救火”开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题财务原因追求技术而忽视成本缺少阶段成本控制开发团队缺少财经目标项目的投入与产出失衡项目预算不规范、不准确开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题支撑管理原因缺少知识产权管理术语定义不一 致保密意识薄弱，技术外漏每个项目自成一体，缺少技术重用缺少预研项目的支撑缺少知识产权方面的激励机制文档不完善不准确开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题内容提示内容提示1
17、.课程背景课程背景2.新产品开发流程新产品开发流程vv门径管理流程门径管理流程门径管理流程门径管理流程vvIPDIPD流程流程流程流程3.新产品开发项目管理应用新产品开发项目管理应用一些公司的做法：未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到不断尝试各种各样的组织方
18、法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发组织方法，希望借此推进产品开发新产品开发的组织环境新产品开发的组织环境1.小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）成功项目小组的特征产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队决策层：公司层面，决定产品投资策略管理层：管理产品交付执行层：执行产品开发管理三种
19、跨部门团队三种跨部门团队CHAIRMAN外围组核心组IRB（投资评审团队）（投资评审团队）外围组核心组IPMT（集成交付件管理团队）（集成交付件管理团队）LEADER外围组核心组PDT（产品开发团队）（产品开发团队）LEADER（产品经理）产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责IPMT集成产品管理团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：管理区段组合，授权投资PDT产品开发团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：开发提供的方案，执行合同贯穿全
20、流程的产品开发团队角色贯穿全流程的产品开发团队角色核心小组法核心小组法PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目客户支持开发测试原型构造生产采购财务计划市场核心小组组长引导者外围小组成员组员组长PDT的组织结构的组织结构产品开发的核心小组法产品开发的核心小组法核心小组组长的角色及义务：核心小组组长的角色及义务：领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场目标 解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目
21、进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入项目领导高级管理组职能部门领导核心小组成员产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面业务才干业务才干25%软硬件开发软硬件开发15%行销技能行销技能15%项目管理技能项目管理技能35%团队合作团队合作10%核心小组素质能力要求核心小组素质能力要求资格资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业领导资格（占全部的领导资格（占全部的25%）知识与经验（占全部的25%）知识知识项目管理资历证明市场其
22、他经验经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售开发小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务：外围组组员组长小组成员外围小组职能部门核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务初做者有经验者监督者专家管理者领导者高级专家资深专家产品开发人员的双重晋升机制产品开发人员的双重晋升机制职 位职级描述技术专家技术专家主任工程师主任工
23、程师6 6级级5 5级级专家专家高级工程师高级工程师4 4级级3 3级级经验丰富的骨干经验丰富的骨干工程师工程师2 2级级1 1级级业务实施的基层主体业务实施的基层主体职业职业等等普通普通等等基础基础等等预备预备等等每职级分为四等技术任职资格分为技术任职资格分为6个级别：个级别：1级级6级级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等产品开发人员的产品开发人员的技术任职资格条件技术任职资格条件引导者的角色定义引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发
24、流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。核心小组法的引导者角色核心小组法的引导者角色引导者是下面各个角色的混合：引导者是下面各个角色的混合：教练教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方”监控者监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程联络员联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。核心小组法的引
25、导者角色核心小组法的引导者角色一个好的引导者需要具备四个主要的因素：知识经验工作行为规范个性核心小组法的引导者角色核心小组法的引导者角色第一个因素是知识第一个因素是知识熟悉主题熟悉主题公司的产品和市场公司的产品开发产品开发流程了解具体的开发项目了解具体的开发项目这个项目的目的和目标时间范围和管理期望了解参加项目开发的人员他们的个性风格对参加者的影响力他们的个人日程引导技巧的知识第二个因素是经验第二个因素是经验推行技术的培训推行技术的培训正式培训（可能一周）角色演示非正式观察其它推行人员作为推行者的实际经验作为推行者的实际经验最低要求开发项目概念阶段可观察的推行行为计划阶段的实际推行活动实际的要
26、求贯穿以前的开发项目中作为推行者的活动愿意接收他人的反馈意见，并作改变愿意接收他人的反馈意见，并作改变第三个因素是工作行为规范第三个因素是工作行为规范范例引导范例引导愿意工作完任务需要的时间为会议作准备作必要的跟随者对时间敏感对时间敏感及时参加会议按照可行的工作日程工作认识到“开会”是有成本的，时间就是金钱认识到延迟的成本愿意做愿意做“杂事杂事”最后一个要素是个人品格。好的引导者具有一定的个性总是能记住项目的总体目标总是能记住项目的总体目标能够将自己的个人想法放在一边能够将自己的个人想法放在一边但能利用自己的想法来引发辩论不以个人喜恶来影响讨论能够维持团队平衡能够维持团队平衡在平静和争吵间平衡
27、让团队的所有人员都参与进来能够总结获得的关键点能够总结获得的关键点能在合适的时候起草结论认识到“没有结论”通常就是一种结论能引申出新的思路能引申出新的思路能更清楚的把思路重新描述出来IPMT SE（系统工程师）MOPS（制造操作专员）EE（电子工程师）PP（制造-试产专员）LPDT（PDT经理）SWE（软件工程师）AME（制造-高级制造专员）FPDT（财务PDT核心组成员）ME（机械工程师）PRO（采购员）RDPDT（R&D PDT核心组成员）IDE（工业设计师/UCD设计师）MKTE（市场行销计划和操作专员）TSPDT（技术支持PDT核心组成员）TE（测试工程师）FF（定单履行专员）MNPD
28、T（制造PDT核心组成员）TD（信息开发专员）ESP（早期支持程序支持专员）PROPDT（采购PDT核心组成员）TSS（技术支持专员）S（销售专员）MKPDT（市场PDT核心组成员）POP（项目操作员）产品开发的多功能团队示例产品开发的多功能团队示例IPMTPDT3PDT1PDT2LPDTSEPOPRDPDTEESWEMEIDEFPDTTSPDTTSSMNPDTPROPDTMKPDTMOPSPPAMEPROMKTEFFESPSTETDTSS产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队示例示例1.行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。2.大
29、多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。授权：授权：应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发指定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两个益处：产品开发的多功能团队授权产品开发的多功能团队授权职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程小组成员没有全心投入到工作中去小组办事尽停留在书面上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施一些公司采
30、用跨职能项目小组一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因未能成功的原因“虚假团队虚假团队”的鉴别信号：的鉴别信号：所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理“虚假团队虚假团队”的鉴别信号的鉴别信号某公司
31、开发流程结构模型某公司开发流程结构模型产品开发结构化流程的特点与层次产品开发结构化流程的特点与层次某公司的阶段子流程某公司的阶段子流程产品流程八要素产品流程八要素起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度 门径管理体系门径管理体系门径管理体系（门径管理体系（Stage-Gate System SGS）u 研制一种系统化的流程u 一种蓝图或称线路图u 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场 阶段的入口和出口准则阶段的入口和出口准则活动输
32、出活动输出活动输入活动输入阶段的工阶段的工作内容作内容入口入口准则准则批准批准测量，监督测量，监督财务，质量财务，质量等等出口出口准则准则评审评审通过活动通过活动创建的工创建的工作产品作产品（集合）（集合）来自以前来自以前活动的工活动的工作产品作产品（集合）（集合）输入输入输出输出生命周期生命周期阶段阶段定义创作制品所定义创作制品所执行的工作内容执行的工作内容当制品完成时当制品完成时定义它的状态定义它的状态为了监控任务定义为了监控任务定义收集的测量数据收集的测量数据定义阶段产生定义阶段产生的制品的制品定义过程所需要定义过程所需要的输入（集合）的输入（集合）定义阶段进入定义阶段进入的输入制品的的
33、输入制品的状态状态工程质量管理财务工程质量管理财务人员角色，工具，方法，流程里程碑“过门过门”管理管理可交付标可交付标的物的物结果结果准则准则里程碑1 里程碑2里程碑3实际线路计划线路1.入口的目的入口的目的 n入口控制处理三种质量问题：工作实施的质量商业准则行动计划的质量；入口控制点入口控制点人人策策决决决策标准决策标准决决策策流流程程2入口的结构入口的结构 a.可交付成果（Deliverables）入口把关者需要决策的准则 可操作的、可见的、可以被所有人清楚理解的准则b.准则(Criterion)c.结果(result)通过(Go)、淘汰(kill)、搁置(hold)、重新做(recycl
34、e)入口控制点（续）入口控制点（续）集成产品开发集成产品开发（Integrated Product Integrated Product Development,IPDDevelopment,IPD）新产品开发是一项投资决策基于市场的开发并行工程是缩短TTM的重要手段高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流程是一项系统工程产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡 IPDIPD集成产品开发流程介绍集成产品开发流程介绍IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的
35、框架指导跨部门团队结构化流程客户需求分析优化投资组合项目管理异步开发模式衡量标准IT应用 IPDIPD集成产品开发流程介绍集成产品开发流程介绍IPD流程介绍流程介绍IPDIPD流程示例流程示例IPDIPD流程介绍（续）流程介绍（续）决策点决策点CharterConcept PhaseConcept DCPPlan DCPAvailability DCPGAPlan PhaseDevelop PhaseQualify PhaseLaunch PhaseLife Cycle ManagementPhaseTR2TR3TR4TR4ATR5TR6产品需求和概念 产品需求分解分配和产品规格概要设计（HL
36、D）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化 SIT测试结果性能可靠性内部基线UCD SVT和BETA测试结果；确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成PrototypeInitialProd.Manufacturedprod.BETA testsTR1发布EOLDCP确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力确保PDT得到使项目成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不含糊地作出继续/终止的决策业务决策业务决策 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止
37、。在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA决策要素：决策要素：产品开发中的决策产品开发中的决策继续继续继续继续!如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向重新定向重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重
38、新定向。在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。概念评审决策概念评审决策 CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA概念评审示例概念评审示例PDT任务书任务书任务书的作用：任务书的作用：1、正式启动项目2、指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3、任命PDT成员 概念生命周期推广检验开发规划满意的客户赢利项目开发小组项目任务书项目任务书客户购买行为产
39、品目标业务策略开发路标产品开发中的决策产品开发中的决策业务计划业务计划1.0 引言/综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 市场分析和产品策略市场概况目标市场产品策略3.0 竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件&基础模块 独特的内部需求系统规格书摘要5.0 生产和供货计划生产策略产品自制/外购决策流程生产测试6.0 市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 客户服务/支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 项目进度和资源项目总体进度图阶段2-开发时间表提议开发团队&外围项目团队总体人员需求
40、 总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 财务摘要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设 11.0 建议选择方案和建议项目变化范围1）概念阶段）概念阶段目标目标对产品机会的总体吸引力是否符合公司的总体策略做出快速评估关注关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险评估是基于有效的假设，而不是详细的数据若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准，则不浪费资源交付交付初步业务计划端到端2级项目计划在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由
41、IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。计划决策评审计划决策评审 CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA2）计划阶段）计划阶段目标目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理关注关注开发最终的产品方案（初步产品
42、包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将于IPMT签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实，通过于IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付交付最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划开发项目管理计划样例3）开发阶段）开发阶段目标目标设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发，制造及行销策略和计划进行集成关注关注确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及
43、财务假设，重点关注变化情况设计和集成满足产品规格的产品准备和构建产品原型确保制造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布工艺文档验证计划阶段的假设 交付交付评估首例样品详细的产品发布计划Beta测试地点/客户选择产品文档销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。4）验证阶段）验证阶段目标目标进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档关注关注确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况审视发布计划及销售使能器（sales ena
44、blers）状态确保产品功能满足要求形成最终的产品规格修改设计，以满足规格要求确保制造准备就绪确定最终的工艺文档确认是否已验证供应商验证制造工艺证实开发阶段的假设 交付交付最终的产品规格制造能力及产量计划制造文档合格的产品最终的产品发布计划 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。ADCP应在任何主要的发布花费(Launch expenses)投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IP
45、MT分配资金，项目进入发布阶段。可获得性决策评审可获得性决策评审ADCPADCP CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA5）发布阶段）发布阶段目标目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能，功能，可靠性及成本目标方面的需求关注关注对制造准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改制定生命周期管理计划证实验证阶段的假设交付交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估 在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/停止的决策。IPMT必须要审核
46、产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。生命周期终止决策评审生命周期终止决策评审CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA1 1 1 1、计划中的中间决策评审点、计划中的中间决策评审点、计划中的中间决策评审点、计划中的中间决策评审点2 2 2 2、没有计划的临时性的决策评审、没有计划的临时性的决策评审、没有计划的临时性的决策评审、没有计划的临时性的决策评审点点点点临时决策评审点：临时决策评审点：在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度
47、大等原因，需进行临时性的决策审。临时性的决策评审有以下两种：讨论：讨论：1.画出您目前的产品开发流程，并标注业务决策点和技术评审点2.现流程存在什么问题，怎么改进？产品开发流程的结构化设计产品开发流程的结构化设计可可以以用用物物理理流流程程图图详详细细描描述述子子流流程程流程图的活动框流程图的活动框流程设计图例流程设计图例高层经理角色想法触法机制提议项目活动工作陈述项目建议人管理类评审软件工作产品技术类评审立项建议书非CMM关注软件工作产品SRS评审里程碑评审工作陈述基线产品非CMM关注角色月报以时间为周期的报告SRS非CMM关注的CMM关注的CMM关注的特别重要的非CMM关注的特别重要的数据
48、采集重要内容模板库样板库高层经理项目经理领域专家全职,主要负责人员,召集人员部分，兼职人员，前期人员，潜在人员偶尔，临时，非必要人员工作陈述经过评审的软件工作产品批准批准，命令解释或强调交流非正式活动配置库有助于理解的角色描述不断迭代反复的活动SCCB职能小组基线审计审计 从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上工作上工作上工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性结构把人限制住
49、了，太死板，缺乏灵活性结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”（70%和30%）“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目样的项目样的项目样的项目”（“我们全都是自己开发的”）没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它没有积累的经验可参考和应
50、学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中项目中项目中项目中（愚蠢的错误）产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化的几个常见问题新产品开发流程结构化到什么程度才够新产品开发流程结构化到什么程度才够非结构化非结构化非结构化非结构化极其随意流程不可重复没有衡量指标没有文档依赖于“英雄”高效的流程高效的流程高效的流程高效的流程平衡的可重复的流程可测评的文档化并得到应用持续改进过于结构化过于结构化过于结构化过于结构化没有创新空间官僚主义&缓慢太多的测评指标过多的政策&规范通常被忽视或遭暗中削弱最优目标要基于组合需求流程与效率的矛盾流程与效率的矛盾流程与效率的矛盾流程与效率的矛盾产品开发流程不是