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1、企业员工士气培训教材绩效为纲企业员工士气培训教材绩效为纲第1页，本讲稿共174页l易中人力资源首席培训师易中人力资源首席培训师，清华大学、北京大学总裁班，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，企业家班特约教授，多多所著名高校所著名高校EMBAEMBA&MBAMBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾一千二百多已经为国内逾一千二百多家企业及政府部门做过培训或咨询。家企业及政府部门做过培训或咨询。l曾任大型企业总经
2、理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。l著有国内第一本职业化原创图书著有国内第一本职业化原创图书员工总动员员工总动员职业化铸就卓越职业化铸就卓越、最伟大的最伟大的礼物礼物（与陈陈合著）、（与陈陈合著）、轻轻松松实施绩效管理轻轻松松实施绩效管理等系列书籍；等系列书籍；l已经出版有：已经出版有：绩效为纲绩效为纲绩效管理绩效管理7 7步走步走、一流的员工，一流的企业一流的员工，一流的企业优
3、优秀员工职业化塑造秀员工职业化塑造、有效商务沟通有效商务沟通等系列畅销的培训等系列畅销的培训DVDDVD&VCDVCD光盘教程。光盘教程。徐剑讲师简介第2页，本讲稿共174页课程总体说明课程总体说明l二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重，就是绩效管理与绩效考核！资源管理重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以企业管理必须以绩效绩效为纲为纲，才能够真正实现可持续发展！总经理、经理人和员工也必须以，才能够真正实现可持续发展！总经理、经理人和员工也必须以绩效为纲绩效为纲，才能够真正胜任自己的工
4、作！，才能够真正胜任自己的工作！l我们都说，我们都说，绩效管理与绩效考核，是企业绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率投资回报率最大的投资，它最大的投资，它能让企业这头大象起舞。能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题。时候，总会出现这样那样的问题。l如何建立一整套公平科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无如何建立一整套公平科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各个企业面前的最大问题。限，使员工士气高涨，是摆在各个企业面前的最大问题。第3页，本讲稿共174页课程内容大纲课程内容
5、大纲v第第0101讲讲 绩效管理与企业发展绩效管理与企业发展v第第0202讲讲 绩效管理理念与共识绩效管理理念与共识v第第0303讲讲 系统观透视绩效管理系统观透视绩效管理v第第0404讲讲 绩效机制与制度设计绩效机制与制度设计v第第0505讲讲 绩效计划与绩效协议绩效计划与绩效协议v第第0606讲讲 绩效辅导与培育下属绩效辅导与培育下属v第第0707讲讲 绩效考核方法与实施绩效考核方法与实施v第第0808讲讲 目标管理方法与技巧目标管理方法与技巧v第第0909讲讲 关键绩效考核与指标关键绩效考核与指标v第第1010讲讲 绩效沟通与反馈面谈绩效沟通与反馈面谈v第第1111讲讲 绩效结果与开发应
6、用绩效结果与开发应用v第第1212讲讲 绩效管理的成功实施绩效管理的成功实施第4页，本讲稿共174页 的心态的心态 l在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这但是当您现在到这里参加培训的时候，里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态您一定要有一个归零的心态，只有这，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。“自己唯一知道的事情就是我一无所知。自己唯一知道的事情就是我一无所知。”苏格拉底苏格拉底第5页，本讲稿共174页活在当下活在当下l当下：当下：你现在正在做
7、的事、所呆的地方、周围一起工作和生活的你现在正在做的事、所呆的地方、周围一起工作和生活的人；人；活在当下：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全活在当下：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。l活在当下，是一种活在当下，是一种 人生的生活方式。人生的生活方式。当你活在当下，而当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。第6页，本讲稿共
8、174页绩效管理与企业发展（第一讲）第7页，本讲稿共174页经理人与鲦鱼效应经理人与鲦鱼效应l鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼，脑后控制行为的部分割除后，此鲦鱼便失将一只较为强健的鲦鱼，脑后控制行为的部分割除后，此鲦鱼便失去自制力，行动也发生紊乱。但是，去自制力，行动也发生紊乱。但是，其他鲦鱼却仍然像从前其他鲦鱼却仍然像从前一样一样，！l这就是在企业管理中经常提到的，非常著名的这就是在企业管理中经常提到的，非常著名的“鲦鱼效应鲦鱼效应”！第8页，本讲稿共174页计划自己的工作计划自己的工作计
9、划自己的工作计划自己的工作为工作争取资源为工作争取资源为工作争取资源为工作争取资源衡量自己工作衡量自己工作衡量自己工作衡量自己工作实现目标，狠抓业绩实现目标，狠抓业绩实现目标，狠抓业绩实现目标，狠抓业绩帮助下属帮助下属帮助下属帮助下属/团队制定计划团队制定计划团队制定计划团队制定计划为团队争取为团队争取为团队争取为团队争取/调配资源调配资源调配资源调配资源衡量下属衡量下属衡量下属衡量下属/团队工作团队工作团队工作团队工作经理人核心角色转变的挑战经理人核心角色转变的挑战 能手/技术能手 能 手第9页，本讲稿共174页绩效管理对员工的价值绩效管理对员工的价值1.1.加深了解自己的加深了解自己的 ，
10、明确自己的，明确自己的 （做什么、为（做什么、为什么做、结果是什么）什么做、结果是什么）2.2.参与目标、计划的制定参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）（组织的要求、目标必须达成理由）3.3.寻求上司的支持与所需资源，寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等）（责权、费用、工具、渠道等）4.4.及时获取评价、指导与认同，及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建议在考核中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会和工作改善的机会（好不好、是否满意、如何改进偏离）（好不好、是否满意、如何改进偏离）
11、5.5.获取对绩效解释的机会获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因）（消除误解、解释原因）6.6.明晰自身在公司的发展目标与前进方向明晰自身在公司的发展目标与前进方向第10页，本讲稿共174页绩效管理对经理人的价值绩效管理对经理人的价值1.1.帮助建立与属下间的职业工作（帮助建立与属下间的职业工作（）关系）关系2.2.传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准3.3.了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差4.4.借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向借以说明主管对下属的工作
12、期望，指明工作方向5.5.了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法6.6.取得下属对上级、公司的看法和建议取得下属对上级、公司的看法和建议7.7.提供向下属解释薪资等人事行动的机会提供向下属解释薪资等人事行动的机会8.8.共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划9.9.探讨未来工作计划，改善工作探讨未来工作计划，改善工作第11页，本讲稿共174页1.1.绩效管理帮助企业构建竞争优势绩效管理帮助企业构建竞争优势2.2.将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工3.3.有效控制各个环节上的
13、目标达成情况有效控制各个环节上的目标达成情况4.4.减免不良行为减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进建立持续改善的企业文化，不断改进/学习学习5.5.作出正确的作出正确的 加薪，升职，降级，调动，培训等等加薪，升职，降级，调动，培训等等6.6.发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题7.7.改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通8.8.使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 9.9.人才梯队计划人才梯队计划 10.10.奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 绩效管理对企业的价值绩效管理对企业的价值第12页，本讲稿共174页绩效管理理念与共识（第二讲）第13页，
14、本讲稿共174页绩效的基本内涵绩效的基本内涵l绩效（绩效（PerformancePerformance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。们从事某一种活动所产生的成绩和成果。l不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是绩效就是 ”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”l对于个人的绩效也有不同的说法：对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来
15、的素质绩效是个人表现出来的素质”第14页，本讲稿共174页绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵l绩效管理，就是绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而 ，并，并增强员工成功地增强员工成功地 能力的管理方法；能力的管理方法；l绩效管理不是简单的任务管理，它绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；能力和素质的提升；l绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。的方法。l绩效管理不仅强调结果导向，
16、而且重视达成目标的过程绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，促进员工实，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程现工作目标和个人和谐发展的过程 。第15页，本讲稿共174页绩效管理的核心要点绩效管理的核心要点l绩效管理是以最终的业绩表现为目标，绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！一个中心：一个中心：；五个过程：五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制计划、辅导、考核、反
17、馈、控制导向作用：导向作用：以正面导向（正激励）为主以正面导向（正激励）为主第16页，本讲稿共174页l 使员工的努力与组织的战略保持一致l 提升/保持员工的 ；l 发展员工的 ；l 提高组织与员工的效率和效益l 实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理就是绩效管理就是第17页，本讲稿共174页系统观透视绩效管理（第三讲）第18页，本讲稿共174页绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系绩效考核（技术层面）绩效管理（组织层面）联系绩效考核是绩效管理的其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。区别点过程完整性管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动侧重点
18、侧重判断和评估，强调事后的评价侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺管理价值 考察对象 关注结果关注结果，也关注行为关注点 出现的阶段只出现在特定的时期伴随着管理活动的全过程第19页，本讲稿共174页绩效管理不是什么绩效管理不是什么l绩效管理不是绩效考核；绩效管理不是绩效考核；l绩效管理不简单是人力资源部的工作；绩效管理不简单是人力资源部的工作；l经理人要求员工做的各项工作或事；经理人要求员工做的各项工作或事；l监督员工的工具或手段；监督员工的工具或手段；l迫使员工更好或更努力工作的棍棒；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；l只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；l绩效管理不是绩
19、效管理不是 员工；员工；l绩效管理不是发奖金；绩效管理不是发奖金；l一月或一年一次的填表工作一月或一年一次的填表工作第20页，本讲稿共174页绩效管理是什么绩效管理是什么l绩效管理是一个经理人与员工之间绩效管理是一个经理人与员工之间 过程；过程；l该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；l协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1 1、期望员工完成的实质性的工作职责；期望员工完成的实质性的工作职责；2 2、员工的工作对公司实现目标的影响；员工的工作对公司实现目标的影响；3 3、以明确条款说明以明确条款说明“
20、工作完成得好工作完成得好”的含义；的含义；4 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；5 5、以什么标准来衡量工作绩效；以什么标准来衡量工作绩效；6 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决第21页，本讲稿共174页用系统的观点看待绩效管理用系统的观点看待绩效管理IdeaMechanismPlanDoEvaluationCommunicationApply第22页，本讲稿共174页绩效管理成功实施七步走第23页，本讲稿共174页第一步第一步II阶段：阶段：绩效管理绩效管理 与共识与共识l绩效管理的概念越来越为大家所熟
21、知，越来越多的企业引入绩效手段，绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。管理本身产生质疑。l有调查表明，有调查表明，高达高达80%80%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。l实际上，实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念企业推行绩效管理成败的根本原因，
22、在于对绩效管理理念上的偏差。上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的根本所在。违的根本所在。第24页，本讲稿共174页第二步第二步 M M阶段：阶段：绩效绩效 与制度设计与制度设计l中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。的约束，人类的行为就会陷入混乱。l一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的
23、绩效机制。全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。经理人首先要考虑的问题。l事实上，事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！第25页，本讲稿共174页第三步第三步 P P阶段：阶段：绩效绩效 与绩效协议与绩效协议l绩效管理是从做绩效计划开始的。绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。应该做当年的绩效计划。绩效计划至
24、关重要，它为绩效管理的顺利绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！实施奠定了基础！l绩效计划主要内容绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。第26页，本讲稿共174页第四步第四步 D D阶段：阶段：绩效绩效 与培育下属与培育下属l绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工
25、进行持续绩效辅导。特别特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。l绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。过程的好坏直接影响着最终业绩成败。l优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的
26、问题，同时能够采取适当优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。第27页，本讲稿共174页第五步第五步 E E阶段：阶段：绩效绩效 方法与实施方法与实施l实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环节。节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。l绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在绩效考核就是以工作目标为导向，以工
27、作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。l绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。l绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第28页，本讲稿共174页第六步第六步 C C阶段：阶段：绩效绩效 与反馈面谈与反馈面谈l绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想
28、的绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。绩效改进进行指导，实现报酬反馈。l很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪
29、些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。了问题，如何进行改善等等问题。l企业应重视绩效结果的应用。企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。第29页，本讲稿共174页第七步第七步 A A阶段：阶段：绩效绩效 与开发应用与开发应用l根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重激励和其他人力资源管氛围和环境，从而凝聚员工。绩
30、效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。理手段的应用。l绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。l绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。才能充分调动广大员工的积极参与。第30页，本讲稿共174页绩效机制与制度设计（第四讲）第31页，本讲稿共174页何谓机
31、制？何谓制度？何谓机制？何谓制度？l机制机制：指组织的构造和运作原理，组织的指组织的构造和运作原理，组织的 ，包括有关组成，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。部分的相互关系以及各种变化的相互联系。机制泛指一个系统中，各机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：市场机制、竞争机制、用人机，诸如：市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。制、绩效机制等。l简单说，对企业而言，机制本身含有制度的因素，机制就是制度加方法简单说，对企业而言，机制本身含有制度的因素，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。或者制度化了的方法。l制度制度：要求大
32、家共同遵守的要求大家共同遵守的 ，诸如：财务制度、工作制度、，诸如：财务制度、工作制度、绩效管理制度等。绩效管理制度等。l机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的，二者既相互区别，又密不可机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的，二者既相互区别，又密不可分。分。机制往往是内在的约束，制度往往是外在的约束！制度机制运行规则都制度机制运行规则都是人为设定的。是人为设定的。l机制是制约的力量，是制度完整连续实施的保证。机制是制约的力量，是制度完整连续实施的保证。第32页，本讲稿共174页机制与制度安排的实质机制与制度安排的实质u机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成机制与制度
33、，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。u制度决定着人们可以做什么、不可以做什么。制度决定着人们可以做什么、不可以做什么。可以极大促可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。n如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。以确保比赛能
34、顺利有序的进行。n机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的决定着每个人的 。第33页，本讲稿共174页绩效管理制度的概念绩效管理制度的概念l绩效管理机制与绩效管理制度都是绩效体系的组成部分。绩效管理机制与绩效管理制度都是绩效体系的组成部分。l 是企业内在的运行约束，绩效管理制度是企业外在的是企业内在的运行约束，绩效管理制度是企业外在的运行约束。运行约束。l通过绩效管理制度，能够看出企业绩效体系的运行状况。通过绩效管理制度，能够看出企业绩效体系的运行状况。l绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范
35、绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、原则、方法度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、原则、方法和要求等等方面做出统一规定。和要求等等方面做出统一规定。l绩效管理制度是企业最重要、最核心、最根本的管理制度！绩效管理制度是企业最重要、最核心、最根本的管理制度！第34页，本讲稿共174页绩效管理制度设计的绩效管理制度设计的1212大原则大原则1.1.的原则的原则2.2.切合实际原则切合实际原则3.3.的原则的原则4.4.公平开放原则公平开放原则5.5.广益性的原则广益性的原则6.6.实用性的原则实用性
36、的原则7.7.系统化的原则系统化的原则8.8.可操作性原则可操作性原则9.9.文化协同原则文化协同原则10.10.的原则的原则11.11.坚决执行原则坚决执行原则12.12.持续改善原则持续改善原则第35页，本讲稿共174页绩效管理制度的基本内容绩效管理制度的基本内容1.1.绩效管理重要性、必要性绩效管理重要性、必要性2.2.绩效管理的地位作用绩效管理的地位作用3.3.绩效管理的组织设置绩效管理的组织设置4.4.绩效管理的目标程序绩效管理的目标程序5.5.绩效理念的培训制度绩效理念的培训制度6.6.的实施制度的实施制度7.7.的责任制度的责任制度8.8.绩效考核的方法原理绩效考核的方法原理9.
37、9.绩效考核的层次期限绩效考核的层次期限10.10.绩效考核指标的设定绩效考核指标的设定11.11.绩效管理的报表格式绩效管理的报表格式12.12.绩效管理的信息数据统计绩效管理的信息数据统计13.13.的实施制度的实施制度14.14.考核结果应用的原则政策考核结果应用的原则政策15.15.绩效会议的定期举行绩效会议的定期举行16.16.员工员工 的权利方法的权利方法17.17.绩效管理制度的解释修订绩效管理制度的解释修订18.18.其他未尽事宜的说明其他未尽事宜的说明第36页，本讲稿共174页绩效管理制度贯彻与实施第37页，本讲稿共174页人力资源管理部门的管理责任人力资源管理部门的管理责任
38、l 绩效管理制度绩效管理制度l宣传推广绩效管理制度宣传推广绩效管理制度l认真执行绩效管理制度认真执行绩效管理制度l督促实施绩效管理制度督促实施绩效管理制度l收集反馈绩效管理信息收集反馈绩效管理信息l制定人力资源开发计划制定人力资源开发计划l 绩效管理制度绩效管理制度第38页，本讲稿共174页 贯彻绩效管理制度的有效策略贯彻绩效管理制度的有效策略l获得获得 的全面支持：的全面支持：如果没有得到企业高层领导的支持，如果没有得到企业高层领导的支持，绩效管理制度寸步难行。绩效管理制度寸步难行。l赢得赢得 的理解和认同：的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规
39、划设计过程。度的规划设计过程。l寻求中间各层经理人的全心投入寻求中间各层经理人的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理制度各层次的管理人员是绩效管理制度贯彻实施的中坚力量。贯彻实施的中坚力量。第39页，本讲稿共174页绩效计划与绩效协议（第五讲）第40页，本讲稿共174页绩效计划的两层内涵绩效计划的两层内涵l人们常说，人们常说，“如果没有制定计划，那么就在计划着走向失败。如果没有制定计划，那么就在计划着走向失败。”同样同样的道理，成功的绩效管理必须重视做绩效计划。的道理，成功的绩效管理必须重视做绩效计划。人们常常会重视年终人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的的绩效考核，而忽视了年初的
40、。l绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在企业内建立起一套科学合理的奋斗目标。绩效计划是为了给企业、经企业内建立起一套科学合理的奋斗目标。绩效计划是为了给企业、经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！l只有进行精心的计划，才能够明确奋斗的目标，才能够真正找到前进只有进行精心的计划，才能够明确奋斗的目标，才能够真正找到前进的正确方向。而实际上，的正确方向。而实际上，绩效计划这个过程，就是让所有经理人和员绩效计划这个过程，就是让所有经理人和员工都明确目标，并找到成功路经的过程。工
41、都明确目标，并找到成功路经的过程。l绩效计划分为：绩效计划分为：宏观宏观层面绩效计划和层面绩效计划和微观微观层面绩效计划。层面绩效计划。宏观绩效宏观绩效计划是对企业而言，微观绩效计划是对岗位而言。计划是对企业而言，微观绩效计划是对岗位而言。l宏观绩效计划是对宏观绩效计划是对 绩效管理系统的全面再设计。微观绩效计划是对绩效管理系统的全面再设计。微观绩效计划是对 绩效管理系统的全面再设计。绩效管理系统的全面再设计。第41页，本讲稿共174页宏观绩效计划十大基本内容（宏观绩效计划十大基本内容（1 1）序号绩效计划具体计划内容1绩效 计划根据上一次绩效管理周期出现的问题，进行绩效管理各个环节的完善。以
42、确保绩效管理体系持续改善并最终完善。2绩效 计划绩效追踪计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，要不断地对这些改进问题的措施保持追踪。第42页，本讲稿共174页宏观绩效计划十大基本内容（宏观绩效计划十大基本内容（2 2）序号绩效计划具体计划内容3绩效总体目标计划绩效总体目标计划就是领导者与经理人思考组织在新的绩效管理周期的总体目标。4绩效 计划企业里每一个岗位具体有哪些考核指标，经理人要逐步完善企业的绩效指标库。5绩效 计划领导者和经理人要及时监控总体的绩效进度，完善控制和纠偏措施。6绩效总体行动计划领导者和经理人要落实达成绩效总目标的行动计划
43、，尤其加强执行力建设。第43页，本讲稿共174页宏观绩效计划十大基本内容（宏观绩效计划十大基本内容（3 3）序号绩效计划具体计划内容7绩效 计划事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何时？如何考核？等内容。8绩效双向沟通计划企业要制定经理人和员工之间，就绩效问题进行双向沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。9绩效 计划充分分析企业员工在整体素质或者能力方面的不足，明确员工在本绩效管理周期中，企业可以提供的相关培训帮助。10绩效 计划企业要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。第44页，本讲稿共174页微观绩效计划的基本内涵微观绩效计划
44、的基本内涵l通常所讲的绩效计划主要是微观层面绩效计划。通常所讲的绩效计划主要是微观层面绩效计划。很多企业重视年终的绩很多企业重视年终的绩效考核，而忽视了年初的各岗位、部门的绩效计划。效考核，而忽视了年初的各岗位、部门的绩效计划。l绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。l绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效计划是上下级双方，对员工
45、应实现的绩效标准进行沟通的过程，进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导员工的努力方向。导员工的努力方向。l绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！l绩效计划实质是绩效计划实质是设立设立 ，设立设立 ，就是让所有员工，都就是让所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。第45页
46、，本讲稿共174页绩效计划制定的基本原则（绩效计划制定的基本原则（1 1）在制定绩效计划时应该注意以下原则：在制定绩效计划时应该注意以下原则：1 1、以岗位、以岗位 为基础。为基础。2 2、以工作目标、部门目标及企业目标为导向。、以工作目标、部门目标及企业目标为导向。3 3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。选择。4 4、原则原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公设定指标，切
47、忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，员工绩员工绩效指标最多不应超过效指标最多不应超过 个，工作重点目标最多也不应超过个，工作重点目标最多也不应超过1212个个，否则会分散员工注意力和精力。，否则会分散员工注意力和精力。5 5、可行性原则可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。第46页，本讲稿共174页绩效计划制定的基本原则（绩效计划制定的基本原则（2 2）6 6、原则原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、在绩效计划的设计过程中，一定积极
48、争取并坚持员工、各级经理人和管理层多方参与。各级经理人和管理层多方参与。7 7、足够激励原则足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。8 8、客观公正原则客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。做到系统地、客观地评估绩效。9 9、综合平衡原则综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，绩效计划是对职位整体工
49、作职责的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。1010、原则原则。绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。职位各自的特色和共性。第47页，本讲稿共174页绩效计划设定的要点绩效计划设定的要点绩效计划是绩效管理的基础，经理人和员工都应该高度重视；绩效计划是绩效管理的基础，经理人和员工都应该高度重视；绩效计划一般绩效计划一般 设定设定，绩效指标自高层经理人
50、开始，逐步绩效指标自高层经理人开始，逐步分解到每一位员工；分解到每一位员工；每个人每年都要有绩效指标；每个人每年都要有绩效指标；绩效计划制定的过程，可以经过上下来回的不断反馈；绩效计划制定的过程，可以经过上下来回的不断反馈；绩效计划非常强调绩效计划非常强调 ；制定的绩效计划，可随工作目标的变化、市场环境的变化等因素，定制定的绩效计划，可随工作目标的变化、市场环境的变化等因素，定期进行审视，甚至及时地修订。期进行审视，甚至及时地修订。第48页，本讲稿共174页绩效计划的核心关键内容绩效计划的核心关键内容l绩效计划有丰富内容。但是，绩效计划有丰富内容。但是，绩效计划四大核心关键内容就是制订绩效计划