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1、管理学串讲精要郑州大学郑州大学MBAMBA考前辅导考前辅导 环境 市场 实现管理目标 决策、创新、激励、协调输入 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 输出 管理者 相互作用 管理对象资源 （资源）人、财、物、信息 服务、产品 安、和、乐、利 价值、观念机遇、威胁 产、供、销管理的基本科学结构第一章第一章 管管 理理 概概 述述第一节 管理的概念与作用第二节 管理主要思想及其演变第三节 管理者的分类与技能第四节 管理的基本职能第五节 管理与环境第六节 管理背景知识 (一）管理的含义与重要性（二）管理工作的性质（三）管理的应用范围第一节 管理的概念与作用简述管理工作的性质。答：管理既具有
2、科学性，又具有艺术性。答：管理既具有科学性，又具有艺术性。1 1、管管理理是是一一门门科科学学，它它由由大大量量学学者者和和实实业业家家在在总总结结管管理理工工作作的的客客观观规规律律基基础础上上形形成成，可可以以用用来来指指导导人人们们从从事事管管理理实实践践。2 2、管管理理并并不不能能为为管管理理者者提提供供解解决决一一切切问问题题的的标标准准答答案案，它它要要求求管管理理者者以以管管理理理理论论和和基基本本方方法法为为基基础础，结结合合实实际际，具具体体情情况况具具体体分分析析，以以求求得得问问题题的的解解决决，实实现现组组织织的的目目标标。因因此此，管管理理又又具具有有艺艺术术性性。
3、3 3、管管理理的的科科学学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。管理工作不同于作业工作、管理工作不同于作业工作、二重性、目标性、创新性二重性、目标性、创新性第二节 管理主要思想及其演变早期的管理思想早期的管理思想泰勒的科学管理泰勒的科学管理法约尔的一般管理法约尔的一般管理霍桑试验和梅奥的人群关系论霍桑试验和梅奥的人群关系论巴纳德的组织理论巴纳德的组织理论现代管理学派现代管理学派（一）管理者的定义（一）管理者的定义（二）管理人员的分类（二）管理人员的分类（三）管理人员的技能要求（三）管理人员的技能要求第三节 管理者的分类与技能简述管理人员与作业人员的区
4、别。简述管理人员与作业人员的区别。（管理工作与作业工作的区别）（管理工作与作业工作的区别）答答：作作业业人人员员是是指指在在组组织织中中直直接接从从事事具具体体的的业业务务，且且不不承承担担对对他他人人工工作作监监督督职职责责的的人人，他他们们的的任任务务就就是是做做好好组组织织分派的具体的操作性任务。分派的具体的操作性任务。管管理理人人员员是是指指在在组组织织中中行行使使管管理理职职能能、指指挥挥或或协协调调他他人人完完成成具具体体任任务务的的人人，其其工工作作绩绩效效的的好好坏坏直直接接关关系系着着组组织的成败兴衰。织的成败兴衰。不同管理人员在行使管理不同管理人员在行使管理基本职能时的侧重
5、点图示基本职能时的侧重点图示计划计划控制控制领导领导组织组织高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者*这个图表很重要这个图表很重要不同层次管理人员需要技能的区别不同层次管理人员需要技能的区别*此图较为重要此图较为重要高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能简述管理者的概念技能简述管理者的概念技能答答：概概念念技技能能是是指指综综观观全全局局，认认清清为为什什么么要要做做某某事事的的能能力力，也也就就是是洞洞察察企企业业与与环环境境相相互互影影响响之之复复杂杂性性的的能能力力。具具体体包包括：括：理理解解事事
6、物物的的相相互互关关联联性性从从而而找找出出关关键键影影响响因因素素的的能能力力。确确定定和和协协调调各各方方面面关关系系的的能能力力。权权衡衡不不同同方方案案优优劣劣和和内内在在风险的能力。等等。风险的能力。等等。（一）计划一）计划（二）组织（二）组织（三）领导（三）领导（四）控制（四）控制（五）关于管理职能的补充说明（五）关于管理职能的补充说明第四节 管理的基本职能*管理的四种基本职能及其各管理的四种基本职能及其各 自的含义，应熟练掌握自的含义，应熟练掌握 简述管理职能间的关系简述管理职能间的关系答答：计计划划是是管管理理的的首首要要职职能能，是是组组织织、领领导导和和控控制制职职能能的的
7、基基础础和和依依据据；组组织织、领领导导和和控控制制职职能能是是有有效效管管理理的的重重要要环环节节和和必必要要手手段段，是是计计划划及及其其目目标标得得以以实实现现的的保保障障。只只有有统统一一协协调调这这四四方方面面，使使之之形形成成连连续续一一致致的的管管理理活活动动整整体体过过程程，才才能能保保证证管管理理工工作作的的顺顺利利进进行行和和组组织织目目标标的圆满完成。的圆满完成。五五.关于管理职能的补充说明关于管理职能的补充说明1.不同业务领域在管理职能内容上有所差别不同业务领域在管理职能内容上有所差别.2.不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同组织层次在管理职能重点上存在差别.3.对
8、管理职能的认识不断深化对管理职能的认识不断深化.4.有人认为有人认为,决策、创新、激励、协调也是决策、创新、激励、协调也是管理的单独职能管理的单独职能.（一）环境研究的必要性（一）环境研究的必要性（二）组织的一般环境（二）组织的一般环境（三）具体组织的特殊环境（三）具体组织的特殊环境第五节 管理与环境如何理解组织与外部环境之间的影响和作用如何理解组织与外部环境之间的影响和作用答答：管管理理工工作作是是在在一一定定的的环环境境条条件件下下开开展展的的，环环境境既既提提供供了了机机会会，也也构构成成了了威威胁胁。因因此此，必必须须将将所所服服务务的的组组织织看看作作一一个个开开放放的的系系统统，它
9、它不不断断地地与与外外部部环环境境产产生生相相互互的的影影响响和和作作用用。正正视视环环境境的的存存在在，一一方方面面要要求求组组织织为为创创造造优优良良的的社社会会物物质质环环境境和和文文化化环环境境尽尽其其“社社会会责责任任”。另另一一方方面面，管管理理的的方方法法和和技技巧巧必必须须因因环环境境的的变变化化而而变变化化，没有一种管理方法是万能的没有一种管理方法是万能的。影响企业竞争的五种力量影响企业竞争的五种力量潜在竞争者潜在竞争者行业竞争者行业竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应方供应方买方买方替代产品替代产品供应商的讨供应商的讨价还价能力价还价能力 来自替代产品或服务的威胁来自
10、替代产品或服务的威胁买方的讨买方的讨价还价能力价还价能力来自潜在竞争者的威胁来自潜在竞争者的威胁用户是如何影响行业内企业的经营的？用户是如何影响行业内企业的经营的？答答：1 1）用用户户对对产产品品的的总总需需求求总需求研究（数量），需求结构研究（结构），（结构），用户购买力研究决定着行业的市场潜力，从而影响决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。行业内所有企业的发展边界。2 2）不不同同用用户户的的讨讨价价还还价价能能力力会会诱诱发发企企业业之之间间的的价价格格竞竞争争，从从而而影影响响企企业业的的获获利利能能力力。购购买买量量的的大大小小，大大，则则强强；企企业业产产品品的
11、的性性质质，无无差差异异，强强；用用户户后后向向一一体体化化的的可可能能性性；企企业业产品在用户产品形成中的重要性产品在用户产品形成中的重要性大，大，则弱。则弱。简述后向一体化的含义简述后向一体化的含义答：后向一体化是指企业将其经答：后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。零部件的生产。总裁网-个人网络商学院学院学院管理视频管理视频管理资料管理资料价格价格总裁网络学院总裁网络学院1128小时3026个390元/年总裁教练网络学院886小时2951个380元/年人力资源网络学院人力资源网络学院1193小时3973个270元/年培训师网络学院5
12、69小时2237个270元/年品质管理网络学院356小时2083个130元/年财务管理网络学院481小时2892个130元/年销售管理学院1115小时3269个290元/年采购管理学院299小时2021个160元/年大学生就业大学生就业网络学院学院554小时1173个280元/年客户服务网络学院549小时2472个160元/年物流管理网络学院466小时2194个160元/年市场营销网络学院市场营销网络学院1095小时3782个310元/年生产管理学院668小时2157个260元/年点击进入学习影响企业在一定时期内的经营成影响企业在一定时期内的经营成果主要因素有哪些？果主要因素有哪些？、环环境境
13、特特点点及及其其发发展展趋趋势势：制制定定计计划划时时所所依依据据的的对对经经营营环环境境的的认认识识应应作作为为控控制制对对象象，列列出出“正正常常环环境境”的的具具体体标标志志和和标准。标准。、资资源源投投入入：对对资资源源进进行行控控制制，使使之之符符合要求。合要求。、组组织织活活动动：企企业业员员工工的的工工作作质质量量和和数数量量是是决决定定经经营营成成果果的的重重要要因因素素，必必须须建建立工作规范。立工作规范。应该选择的控制重点即关键绩应该选择的控制重点即关键绩效领域都有哪几个方面？效领域都有哪几个方面？、获获利利能能力力：利利润润和和利利润润率率是是衡衡量量企企业业经营成败的综
14、合标志；经营成败的综合标志；、市市场场地地位位：市市场场地地位位是是指指对对企企业业产产品品在在市市场场上上占占有有份份额额的的要要求求。它它是是反反映映企企业的竞争实力的一个重要标志；业的竞争实力的一个重要标志；、生生产产率率：生生产产率率标标准准可可以以用用来来衡衡量量企企业业各各种种资资源源的的利利用用效效果果其其中中最最重重要要的的是是劳动生产率标劳动生产率标。产产品品引引导导地地位位：技技术术先先进进水水平平和和功功能能完完善善程度，需定期评估；程度，需定期评估；人员发展：要制定和实施人员发展规划；人员发展：要制定和实施人员发展规划；员员工工态态度度：员员工工的的工工作作态态度度对对
15、企企业业目目前前的的成成果果和和未未来来的的发发展展有有着着非非常常重重要要的的影影响响，要以科学的方法来测定；要以科学的方法来测定；公共责任：据有关部门的调查进行调整；公共责任：据有关部门的调查进行调整；短短期期目目标标与与长长期期目目标标的的平平衡衡：要要统统筹筹长长短短期期关关系系，兼兼顾顾短短期期利利润润与与长长期期的的需需要要。常常用的用的 以公司制企业为主的现代企以公司制企业为主的现代企业制度具有如下特征业制度具有如下特征:(1)企业形式企业形式(2)财产关系财产关系(3)权力责任权力责任(4)治理结构治理结构(5)与政府部门的关系与政府部门的关系注意注意:这些特征及各自的内这些特
16、征及各自的内容容,都是基本考点都是基本考点.在公司制企业中，总经理的职责被界定在公司制企业中，总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这样为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者，下列何种说法最恰当？的管理者，下列何种说法最恰当？A.这样的管理着一定不拥有公司的股票这样的管理着一定不拥有公司的股票B.这样的管理者只负责操作性的作业工这样的管理者只负责操作性的作业工作，不做任何决策作，不做任何决策C.这样的管理者主要负责管理决策这样的管理者主要负责管理决策D.这样的管理者负责公司所有经营管理这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除问题的决策，但职工思想政治工
17、作除外外答案：答案：C管理人员与一般工作人员的区别在于：管理人员与一般工作人员的区别在于：A.需要与他人配合完成组织目标需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目需要协调他人的努力以实现组织目标标答案答案:D 在作出是否收购其他企业的决策中，在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是：情况，这时管理人员需
18、要的技能主要是：A.诊断技能诊断技能 B.人际关系技能人际关系技能C.概念性技能概念性技能 D.技术技能技术技能答案：答案：C历年考题2001-1 某民营企业老总觉得，自己的企业某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的之所以能够从无到有，在短短的8年时间里年时间里 迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较么数
19、量较 少，要么价格太低，要么交货期或少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家牌影响的厂家 认为无利可图而放弃，再由客认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：以得出结论：A一个企业的发展关键一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。在于要敢于做人家不敢做的事。B选择好的业务切入选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。点对于企业的长期发展意义重大。C在迅速变化的环境在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。中抓住市场机遇是企业头等大事
20、。D积累能够满足客户积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。各类要求的能力是企业成功关键。C2001-2 某高科技企业近年的发展遇到难题，某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己据该企业总经理分析，主要是由于他自己 在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上务上 投入精力不够。结果导致所承接的业务投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事伤了从事 这些项目的骨干技术开发人员
21、的积这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成完成项目变成 了一项沉重的负担。对于如何了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建提出了以下四条建 议，你认为其中哪一条最议，你认为其中哪一条最关键关键?A集中精力做好现有顾集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。客业务工作，以此赢得顾客口碑。B在承接业务时加强在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。可行性论证，以免接得下而做不了。C招聘一位市场开拓招聘一位市场开拓人才以分担总经理的
22、业务开拓任务。人才以分担总经理的业务开拓任务。D通过引进高水平技通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。术开发人才以增强企业的研发能力。A 2001-3 曾有某高技术企业的总裁，曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过只有接受过MBA教育并在其他非高教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上技术企业成功经营的履历，但他上任后任后，在短短的不到，在短短的不到3年时间里，就年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出完成了
23、当初董事会提出 的盈利目标。的盈利目标。这一事例说明：这一事例说明：A企业高层管理者不需要专业企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。知识和技能，有管理经验就行了。B成功的管理经验具有通用性，成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。可以不分行业地加以成功移植。C企业核心领导的管理水平会对企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。企业的发展产生不可估量的作用。D这只是一种偶然发生的现象，这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。可能是该总裁正好遇到市场机会。C 第二章计划与决策第二章计划与决策第一节第一节 组织环境及其分析组织环境及其分析(
24、2001年新增内容）年新增内容）第二节第二节 决策的一般原理决策的一般原理第三节第三节 计划过程中的决策及其方法计划过程中的决策及其方法第四节第四节 计划的种类与制定过程计划的种类与制定过程第五节第五节 计划工作的程序计划工作的程序*精选例题精选例题本节分为以下五大部分本节分为以下五大部分一、决策的概念二、决策的类型三、决策的特点四、决策的过程五、决策的影响因素 简述决策的构成要素。简述决策的构成要素。答：决策的构成要素有：答：决策的构成要素有：决决策策者者；决决策策目目标标；自自然然状状态态；备备选选方方案；决策后果；案；决策后果；决策准则。决策准则。决决策策基基本本要要素素：决决策策者者，
25、决决策策对对象象，决决策信息，决策方法，决策后果策信息，决策方法，决策后果二、决策的类型二、决策的类型 组织决策可以按照不同的角度分为以下组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：几种情况：（一）战略决策与战术决策（一）战略决策与战术决策（二）程序性决策与非程序性决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策（三）个体决策与群体决策（四）初始决策与追踪决策（四）初始决策与追踪决策三、决策的特点理解记忆下列六大特性：理解记忆下列六大特性：1、目标性、目标性2、可行性、可行性3、选择性、选择性4、满意性、满意性（重点理解）（重点理解）5、过程性、过程性（重点理解）（重点理解）6、动态
26、性、动态性为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？答答：最最优优决决策策要要求求：决决策策者者了了解解与与组组织织活活动动有有关关的的全全部部信信息息。决决策策者者能能正正确确辨辨识识全全部部信信息息的的价价值值并并能能据据此此制制定定出出没没有有疏疏漏漏的的行行动动方方案案。决决策策者者能能够够准准确确计计算算出出每每个个方方案案在在未未来来的的执执行行结结果果。显显然然，这这些些条条件件难难以以具具备备。因因此此，在在决决策策活活动动中中，在在方方案案数数量量有有限限、执执行行结结果果不不确确定定的的条条件件下下，人人们们难难以以作作出出最最优优选选择择，只只能能根根据据已已知知的
27、的全全部部条条件件，加加上上人人们们的的主观判断，作出相对满意的选择。主观判断，作出相对满意的选择。四、决策的过程四、决策的过程1、发现问题、发现问题2、确定目标、确定目标3、拟订方案、拟订方案4、比较和选择方案、比较和选择方案5、执行方案、执行方案6、检查处理、检查处理五、决策的影响因素五、决策的影响因素影响组织决策的主要因素如下：影响组织决策的主要因素如下：1、环境、环境2、组织文化、组织文化3、过去的决策、过去的决策4、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度5、决策的时间紧迫性、决策的时间紧迫性确定组确定组织当前织当前的宗旨的宗旨和战略和战略分析环境的分析环境的机会和威胁机会和威胁识别组
28、织的识别组织的优势和劣势优势和劣势重新评重新评价组织价组织的宗旨的宗旨和目标和目标制定制定组织组织的战略的战略制定组制定组织的战术织的战术图图2-4 企业经营决策的基本过程企业经营决策的基本过程环境的机会环境的机会扭转型战略扭转型战略增长型战略增长型战略内部的劣势内部的劣势内部的优势内部的优势防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略环境的威胁环境的威胁IIIIIV图图2-5 SWOT分析图示例分析图示例II高高低低市场增长率市场增长率明星明星金牛金牛转变转变幼童幼童瘦狗瘦狗放弃放弃清算清算高高低低相对竞争地位相对竞争地位三、决定计划有效性的因素三、决定计划有效性的因素（1）组织的规模和管理
29、层次）组织的规模和管理层次（2）所经营业务的产品寿命周期）所经营业务的产品寿命周期（3）环境的不确定性）环境的不确定性第五节第五节 计划工作的程序计划工作的程序过程大致包括五大阶段：过程大致包括五大阶段：一、收集资料，确定计划的基本前提条件（一、收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案（分析）三、分解目标，形成合理的目标结构（三、分解目标，形成合理的目标结构（分解）四、综合平衡（四、综合平衡（平衡）五、编制并下达执行计划五、编制并下达执行计划（下达）5 确定目标应包括那些内容？确定目标应包括那些内容？试简述之。试简
30、述之。答：确定目标应包括的内容有：指答：确定目标应包括的内容有：指导资源最合理的分配；充分发挥全导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。结成一体，对外享有良好的声誉。2001-26 某企业原先重大战略决策的基本过某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、如财务部、销售部、生产部、人事部等人事部等)独立把各自部门的情况写成报告独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的送给总经理，再由总经理综合完成
31、有关的战略战略 方案。后来，对此过程作了些调整，方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找有选择地找 些管理人员来磋商，最后由自些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交后，就把这些报告交 给一个有各部门人员给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。有关决策。对此你的看法是：对此你的看法是：A这种处理方式的改变对企业这种处理方式的改变对
32、企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。战略决策以及其它方面的工作没什么影响。B这种处理方式的改变可以大这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。大提高企业决策的效率。C这种处理方式的改变增加了这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。D这种处理方式的改变提高了这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率企业上下信息沟通的效率C 2001-37“一件预计可能会出错的事情，往一件预计可能会出错的事情，往往往一定会出错。一定会出错。”“一件事情出错，一件事情出错，其其他他 事情也跟着错。事情也跟着错。”类似的话在揭类似的话在揭示
33、人们什么示人们什么?A决策的制订与实施一定要果断且富有决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。信心，否则就很难实现。B制订计划应树立起权变的意识，问题制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划出现时应立即制定出相应的应变计划 C应变计划的制定是计划工作的一部分应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能不能 等到出现问题时再仓促应对。等到出现问题时再仓促应对。D要注意认真分析事物之间的关联性，要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。以期得到正确的结论。c 2000-3对于企业一些重要经营
34、项目对于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析，这是的决策一定要进行可行性分析，这是基本的要求。在对可行性分析的工作基本的要求。在对可行性分析的工作思路上，张经理认为可行性分析要从思路上，张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析入手；王经理则项目的不可行性分析入手；王经理则认为可行性分析的大部分工作就是分认为可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期阶析其可行性，在可行性分析的初期阶段千万不能引导大家思考项目的段千万不能引导大家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的？一种判断是正确的？A.张经理主持分析论证的项目在实
35、施张经理主持分析论证的项目在实施过程中风险一定会更小些过程中风险一定会更小些B张经理和王经理的工作思路存在张经理和王经理的工作思路存在着差异，但不存在本质性的差异着差异，但不存在本质性的差异C.对重大决策应采用张经理的工作思对重大决策应采用张经理的工作思路，对一般性决策则应采用王经理的路，对一般性决策则应采用王经理的工作思路工作思路D.王经理的工作思路不符合科学的决王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求策过程要求 B 2000-29.在管理决策中，许多管理人员认为在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这须刻意追求最优的
36、方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？有说服力？A现实中不存在所谓的最优方案，现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案所以选中的都只是满意方案B现实管理决策中常常由于时间现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案太紧而来不及寻找最优方案C由于管理者对什么是最优决策由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次无法达成共识，只有退而求其次D刻意追求最优方案，常常会由刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失于代价太高而最终得不偿失D组织职能组织职能序言序言 组织的基本概念组织的基本概念第一节第一节 设计基础设计基础 第二
37、节第二节 基本问题基本问题 第三节第三节 组织形式组织形式第四节第四节 人员配备人员配备 第五节第五节 组织变革组织变革组织工作的内容组织工作的内容1、组织设计，即根据组织目标及、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。员的职责范围，确定组织结构。2、组织协调，即确定组织内各个、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而激励全体成员为实现组织目标而努力努力。总裁网-个人网络商学院学院学院管理视频管理视频
38、管理资料管理资料价格价格总裁网络学院总裁网络学院1128小时3026个390元/年总裁教练网络学院886小时2951个380元/年人力资源网络学院人力资源网络学院1193小时3973个270元/年培训师网络学院569小时2237个270元/年品质管理网络学院356小时2083个130元/年财务管理网络学院481小时2892个130元/年销售管理学院1115小时3269个290元/年采购管理学院299小时2021个160元/年大学生就业大学生就业网络学院学院554小时1173个280元/年客户服务网络学院549小时2472个160元/年物流管理网络学院466小时2194个160元/年市场营销网络
39、学院市场营销网络学院1095小时3782个310元/年生产管理学院668小时2157个260元/年点击进入学习三、组织设计的依据是什么？三、组织设计的依据是什么？1 1、组织结构与战略关系：组织结构与战略关系：2 2、组织结构与环境：组织结构与环境：3 3、组织结构与技术：组织结构与技术：4 4、规模与组织所处发展阶段规模与组织所处发展阶段四、组织设计的原则四、组织设计的原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则（层级管理幅度原则（层级)统一指挥原则统一指挥原则(命令统一命令统一)权责对等原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则组织设计的这几条
40、原则十分重要，要牢牢记住组织设计需要考虑哪几个基本原则？反馈原则反馈原则动态原则（弹性原则）动态原则（弹性原则）(结构）结构）集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则(适当的适当的授权原则授权原则)执行与监督权分离的原则执行与监督权分离的原则分工与协作的原则分工与协作的原则精简与效率原则精简与效率原则(精干高效精干高效)（经经济原则济原则)环环 境境 稳定稳定 变迁变迁 剧变剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）结结 构构非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵循传 与化权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动性系统.则的混合体.式解决问题系统组织环
41、境与结构之间的关系图组织环境与结构之间的关系图？根据权变理论，管理要根据环境来进行，所以不存在能够指导实践的管理理论六、组织环境六、组织环境 组织与它组织与它 的环境是相互作用的环境是相互作用 的（如图）的（如图）投入：环境为组织投入：环境为组织提供资源机会和限提供资源机会和限制，这些将决定组制，这些将决定组织是否成功。织是否成功。产出：当组织能够提产出：当组织能够提供环境所需要的产品供环境所需要的产品或服务，并且为环境或服务，并且为环境接受时才能继续生存接受时才能继续生存。组织组织反馈：环境评价组织的反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来产出，并据此决定将来给予组织的投入给予组织的投入。管
42、理幅度、管理层次与管理规管理幅度、管理层次与管理规模的关系：模的关系：管理幅度一定，管理层次与组织管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。规模成正比。组织规模一定，管理层次与管理组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比管理层次一定，管理幅度与组织管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。规模成正比。?在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。简述分权程度的标志及其实现途径简述分权程度的标志及其实现途径答答：组组织织分分权权程程度度的的标标志志关关键键在在于于决决策策权权或或命命令令权权是是集集中中还还是是下下放。主要表现为：
43、放。主要表现为：更更多多、更更重重要要的的决决定定可可由由低低层层管管理层次作出。理层次作出。较较高高管管理理层层次次有有更更多多的的职职能能运运行行受到较低管理层次决定的影响。受到较低管理层次决定的影响。简述分权程度的标志及其实现途径简述分权程度的标志及其实现途径较较低低管管理理层层次次作作出出的的决决定定较较少少受受较高管理层次的检查。较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：分权主要通过两种途径来实现：改改变变组组织织设设计计中中的的权权力力分分配配（制制度分权）。度分权）。主管人员在工作中授权。主管人员在工作中授权。分权的标志是什么？分权的标志是什么？1 1、标标志志：关关键键在
44、在于于决决策策权权或或命命令权是保留还是下放。令权是保留还是下放。2 2、分权途径：、分权途径：1 1）制制度度分分权权：改改变变组组织织设设计计中中的权力分配；的权力分配；2 2）主管人员在工作中授权）主管人员在工作中授权管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）答答：1 1）正正视视非非正正式式组组织织存存在在的的客客观观必必然然性性和和必必要要性性，允允许许乃乃至至鼓鼓励励非非正正式式组组织织的的存存在在，为为非非正正式式组组织织的的形形成成提提供供条条件件，并并努努力力使使之之与与正正式式组组织织相相吻吻合。合。2）通通过过建建立立、宣宣传传正正确确的的组组织织文文
45、化化，来来影影响响与与改改变变非非正正式式组组织织的的行行为为规规范范，引导非正式组织作出积极的贡献。引导非正式组织作出积极的贡献。如何正确发挥参谋的作用。答答：合合理理利利用用参参谋谋的的作作用用，要要做做到到以以下下几点：几点：明明确确关关系系：明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存存在在价价值值，从从而而形形成相互尊重、互相配合的关系。成相互尊重、互相配合的关系。授授予予权权力力：授授予予参参谋谋机机构构必必要要的的职职能能权权力，以提高参谋人员的积极性。力，以提高参谋人员的积极性。提提供供信信息息：直直线线经经理理为为参参谋谋人人员员提提供
46、供必必要要的的信信息息条条件件，以以便便从从参参谋谋人人员员处处获获得得有价值的支持。有价值的支持。（2000年年37题）生产部长说：题）生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会如果我们不生产，什么也不会发生。发生。”技术开发部部长打基础技术开发部部长打基础断说：断说：“如果我们不进行设计，如果我们不进行设计，什么事也不会发生。什么事也不会发生。”销售部部销售部部长说：长说：“如果不是我们把产品卖如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）存在严重问题？（）A：各部门领导过分强调本部各部
47、门领导过分强调本部门工作的重要性。门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。能的分工合作缺乏正确认识。D：各部门领导的话没有什么：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。错误，只是语气不太好。The Key is:C解析：这是在职能型组织中容易出现的因分工而出现“隧道”视野和合作问题的生动表现。选项A只说明了表面现象，先项C揭露了该组织的本质问题。组织设计最为重要的基组织设计最为重要的基础工作是：础工作是：A、部门划分与结构形成、部门划分与
48、结构形成B、职务设计与人员调配、职务设计与人员调配C、管理人员的素质和能力、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析、职务设计与分析The Key is:D除了较低层次决策的数量，涉及除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：外，反映分权程度的标志还有：A、高层次管理者的管理幅度、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次、组织中的管理层次C、低层次决策的实施所涉及的费、低层次决策的实施所涉及的费用数额用数额D、低层次决策的上级认可、低层次决策的上级认可The Key is:C（2000年年23题）确定合理的题）确定合
49、理的管理幅度是进行组织设计的一管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）法，你最赞同哪一种？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。人员的费用也越低。B：管理幅度越宽，组织层次越少，：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。但管理人员的费用会大幅度上升。C：管理幅度应视管理者能力、下属：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。素质、工作性质等因素的不同而定。D：管理幅度的确定并不是对任何组：管理幅度的确定
50、并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。织都普遍重要的问题，无须过多考虑。The Key is:C解析：什么样的管理幅度是合理的，不能一解析：什么样的管理幅度是合理的，不能一概而论，现时需要根据各种权变因素来定。概而论，现时需要根据各种权变因素来定。对一家大型企业来说，授权具有对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：非常重要的意思，这主要是因为：、有利于中层干部的培养、有利于中层干部的培养、使高层管理人员从日常事务、使高层管理人员从日常事务中解脱出来中解脱出来、充分发挥下属的专长，弥补、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足授权者自身的不足、提高下属的工作情绪，增强