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1、商务谈判及沟通技巧培训目标培训目标了解谈判的关键要素，不再试错了解谈判的关键要素，不再试错掌握最系统的谈判工具掌握最系统的谈判工具SNRSNR通过情景案例训练体会所学知识通过情景案例训练体会所学知识学会分区域谈判管理和自我总结学会分区域谈判管理和自我总结2培训内容概要培训内容概要1.国际谈判中的常见问题和关键要素国际谈判中的常见问题和关键要素2.情景路线谈判情景路线谈判SNR的原理和运用的原理和运用3.国际判前、中、后期的经典情景下国际判前、中、后期的经典情景下的的SNR 及其运用及其运用4.模拟案例训练模拟案例训练5.总结总结31 常见谈判问题分析常见谈判问题分析4 1.1 跨国谈判跨国谈判
2、商机变危机商机变危机5模拟启示模拟启示1n谈判实力取决于什么？谈判实力取决于什么？n是什么因素在真正影响和控制谈判？是什么因素在真正影响和控制谈判？n怎样获得谈判过程中的优势？怎样获得谈判过程中的优势？8模拟启示模拟启示2n谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。n谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。而达成共识的难异程度也不同。n兼顾双方利益的方案往往不
3、止一种，而且存在一个最优兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。方案，但最优的方案不一定能够达成。n优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取利益而造成冲突。判者只会争取利益而造成冲突。n只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。关键看你是否能够找到。n难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。92 谈判的关键要素谈判的关键要素nCICI（Common
4、 InterestCommon Interest，共同利益），共同利益）nCOCO（Common OpinionCommon Opinion，共识），共识）nBATNABATNA（Best Alternative to Best Alternative to Negotiated AgreementNegotiated Agreement，最佳替代方案，最佳替代方案)nZOPAZOPA(Zone of Possible Agreement(Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）可能达成协议的空间）102.1 CI双方利益的交叉点双方利益的交叉点 引导案例：引
5、导案例：国际谈判：两个三分钟抓住国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席主席112.1 CI 双方利益的交叉点双方利益的交叉点为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？我们没有换位思考我们没有换位思考我们被立场所迷惑我们被立场所迷惑12更多时候，我们面对的只是立场而不是利益更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益利益对方的真实需要立场立场对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益立场往往会扭曲的反映利益2.1 CI 双方利益的交叉点双方利益的交叉点预算不够价值不高还有更低价试探一下我不需要价格太高！13对方对方KP及其排序及其排序实实n1、质量、质量n
6、2、性能价格比、性能价格比n3、数量、数量虚虚n1、稳定性、稳定性n2、配合速度、配合速度n3、服务风险、服务风险我方我方KP及其排序及其排序实实1、投入产出比、投入产出比2、数量、数量3、服务内容、服务内容虚虚1、付款风险、付款风险2、交期、交期/时间时间3、示范效应、示范效应真实利益和关键诉求点分析真实利益和关键诉求点分析14策略建议n谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；n只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手；n客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！15情景训练一：跨国采购商的关键诉求点情景训练一：跨国采购商的关键诉求点 2008年年3月，联合国采
7、购交易会亚洲站又将在中国拉月，联合国采购交易会亚洲站又将在中国拉开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会，有开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会，有企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取“竞争竞争性谈判性谈判”的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定一况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定一家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时
8、准备参加这家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时准备参加这次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是：次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是：除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于其他竞争对手。其他竞争对手。162.2 CO逐步达成共识逐步达成共识引导案例：引导案例：汽车销售代表的共识性营销方式；汽车销售代表的共识性营销方式；中国
9、入世谈判中的朱克会谈。中国入世谈判中的朱克会谈。172.2 CO逐步达成共识逐步达成共识CO控制较好控制较好鸿沟大鸿沟大议题议题1、2、3、4议题议题2、3、4议题议题3、4议题议题4C1C2C3C4鸿沟小鸿沟小鸿沟大鸿沟大议题议题1、2、3、4议题议题2、3、4议题议题3、2、4议题议题3、4C1C3C2C3鸿沟大鸿沟大CO控制不好控制不好18为什么谈判过程无法控制为什么谈判过程无法控制n没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。n没有进行议题评估，不清楚先后顺序。没有进行议题评估，不清楚先后顺序。n不会根据产品特性和对方需求设计共识点，不会根据产品特性和对方需求设
10、计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。19谈判流程及关键议题设定谈判流程及关键议题设定流程及关键议题设定流程及关键议题设定CO1CO2CO3CO4202.2 CO逐步达成共识逐步达成共识策略建议n提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。n根据产品和客户特点设计共识议题。n先易后难的展开各个谈判议题。n逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。n谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。212.2 CO逐步达成共识逐步达成共识 您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？初期接触初期接触第一印象独特良好第一印象独特良好 探询需求探询需
11、求利益诉求重点、顾虑利益诉求重点、顾虑 逐步深入逐步深入从易到难达成共识，锁定条款从易到难达成共识，锁定条款 最终促成最终促成急迫感、让步吸引、鼓励签约急迫感、让步吸引、鼓励签约22情景训练二：寻找谈判鸿沟情景训练二：寻找谈判鸿沟 联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的意联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的意向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判小向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判小组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成共组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成共识的，提前把这些问题分析清楚有利于更好的控制谈判。识的，提前把这些问题分析清
12、楚有利于更好的控制谈判。谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议，解谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议，解决一个问题：决一个问题：除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你预除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你预估未来的谈判中在哪些问题上可以较难达成共识，即谈判估未来的谈判中在哪些问题上可以较难达成共识，即谈判鸿沟可能会出现在哪里。鸿沟可能会出现在哪里。利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组获利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组获胜！胜！232.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案引导案例：引导案例：矿主心目中的卖价究竟取决于什么？矿主心目中的卖价究
13、竟取决于什么？242.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案客户思维和步步推进的客户思维和步步推进的BATNA n客户与您通电话或邮件沟通时面对的客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？n客户在与您初期接触时面对的客户在与您初期接触时面对的BATNA？n客户在开始对产品感兴趣时面对的客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？n客户在产生购买意愿时面对的客户在产生购买意愿时面对的BATNA？n客户在成功签单之后面对的客户在成功签单之后面对的BATNA？25通电话通电话给机会给机会不给不给认同认同不认同不认同想想不想不想你你竞争者竞争者最优方案最优方案次优方案次优方案买买不买不买初期初期中期中
14、期后期后期262.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案策略建议n随时想到：双方此刻还有什么选择n主动帮对方做比较，主动为对方提供选择n优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更 善于提供创造性解决方案n不要带一条底线而要带着不同方案去谈判案例：案例：WalMartWalMart在中国的商业地产谈判在中国的商业地产谈判272.4 ZOPA可能达成协议的空间可能达成协议的空间引导案例：大型投资谈判的失败引导案例：大型投资谈判的失败28ZOPA双方保留价格之间的距离双方保留价格之间的距离保留价格（底线）是不能再让步的交易条件保留价格（底线）是不能再让步的交易条件2.4 ZOPA可能达成协议的空间可能达成
15、协议的空间 真实支付能力心理价格共同利益大小选择余地多少相互需求强度ZOPA取决于29相互需求强度和谈判筹码相互需求强度和谈判筹码对方谈判筹码对方谈判筹码实实1、订货量、订货量2、交期、交期3、预算比例、预算比例4、BATNA虚虚1、信息数量及准确、信息数量及准确2、长期合作、长期合作3、服务风险、服务风险我方谈判筹码我方谈判筹码实实1、质量、质量2、服务内容、服务内容3、价格折扣、价格折扣4、BATNA虚虚1、信息数量及准确度、信息数量及准确度2、积极配合、积极配合3、付款风险、付款风险302.4 ZOPA可能达成协议的空间可能达成协议的空间策略建议扩大ZOPA的步骤：n探询并挤压对方底线n
16、不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）n技术支持，尽量为对方量身定做n发现对方的个人需求和特殊需求n从点到面扩大可达成协议的空间 31情景训练三：情景训练三：寻找谈判筹码寻找谈判筹码 谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息：络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息：竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给客户很大竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给客户很大的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高而的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高而对质量又没有特别要求的客户。而且
17、从形式上看竞争对对质量又没有特别要求的客户。而且从形式上看竞争对手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策天手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策天平似乎正在向竞争对手倾斜。平似乎正在向竞争对手倾斜。我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量以外的其他谈判筹码；以外的其他谈判筹码；利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。322 谈判的关键要素谈判的关键要素CI决定谈判是否成功决定谈判是否成功CO
18、决定谈判的难易程度决定谈判的难易程度BATNA决定谈判各方的判断决策决定谈判各方的判断决策ZOPA 决定双方利益的实现程度决定双方利益的实现程度333谈判沟通的管理利器谈判沟通的管理利器情景路线谈判与沟通情景路线谈判与沟通SNR34 3.1 SNR的关键要素的关键要素n情景设定情景设定 Conditional Situationn可能立场可能立场 Possible Standpointsn概率路线概率路线 Probability Routen应对策略应对策略 Responding Strategiesn转化路线转化路线 Changing Routen预期结果预期结果 Desired Resul
19、ts CSPSPRGDRRSBDRCR35典型谈判情景下的典型谈判情景下的SNR前期：前期：n准备、破冰、探询、价值传递准备、破冰、探询、价值传递中期：中期：n讨价还价、达成共识讨价还价、达成共识后期：后期：n促成签约、应对抱怨（已讲）促成签约、应对抱怨（已讲）364 实战谈判前期的典型情景和价值实战谈判前期的典型情景和价值 传递路线传递路线37前期破冰前期破冰价值传递价值传递探询需求探询需求384.1 前期破冰前期破冰引导案例：引导案例：3分钟介绍谈判系统软件分钟介绍谈判系统软件39打破谈判坚冰！打破谈判坚冰！nInterest一开始就要打中关键诉求点！一开始就要打中关键诉求点！nConce
20、rts一开始就要打消对方顾虑一开始就要打消对方顾虑nEmotion一开始就营造合适的氛围一开始就营造合适的氛围n破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围获得需要的氛围404.2 前期破冰前期破冰谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的应对拒绝和破冰的情景下的应对拒绝和破冰的情景下的SNR主要条件：销售谈判、初期接触主要条件：销售谈判、初期接触41“冰封冰封”的原因和对方的借口的原因和对方的借口情景练习：情景练习：客户拒绝的常见借口有哪些？客户拒绝的常见借口有哪些？这些借口背后有哪些真实原因？这些借口背后有哪些真实原因
21、？42破冰时应对的破冰时应对的“No”No Money没预算没预算No Time没时间没时间No Interesting没兴趣没兴趣No Authority没权限没权限No Trust不信任不信任No Opportunity没机会没机会（有竞争者）（有竞争者）No Need不需要不需要客户说客户说“NO”43冰封和抗拒的真实原因冰封和抗拒的真实原因n不熟悉缺乏信任不熟悉缺乏信任n没有需求没有需求n已经有固定购买渠道已经有固定购买渠道n认识不足认识不足n支付能力不足支付能力不足n想货比三家想货比三家n无法更改交易条件无法更改交易条件n本能拒绝本能拒绝44破冰和消除客户抗拒的破冰和消除客户抗拒的S
22、NR454.3 准确探询需求的谈判模式准确探询需求的谈判模式引导案例：引导案例：为什么为什么Intel选择投资成都？选择投资成都？国际买家如何判断你是国际化企业？国际买家如何判断你是国际化企业？46提问循环探询技巧提问循环探询技巧开放式开放式选择式选择式封闭式封闭式锁定锁定信息量大，压力小信息量大，压力小 拓展拓展规范选择规范选择 过滤过滤判断判断 锁定锁定问题结构问题结构问题结构问题结构问题范围问题范围问题范围问题范围排除排除47探询需求的双循环探询技巧探询需求的双循环探询技巧提问循环提问循环类比判断类比判断引导描述引导描述48诉求点诉求点2探询需求探询需求开放问题开放问题：你们国内都需要哪
23、些规格的产品？选择问题：选择问题：是需要挖掘机械更多还是混凝土机械更多？提问循环提问循环诉求点诉求点N诉求点诉求点1选择问题：选择问题：是租赁居多还是要转自用或者转卖？自用居多？自用居多？中型挖掘机最受欢迎？中型挖掘机最受欢迎？问题是否搞清问题是否搞清问题是否搞清问题是否搞清YN转向下一个问题转向下一个问题确认需求确认需求类比判断类比判断引导式描述引导式描述类比判断类比判断引导式描述引导式描述暂时转入介绍暂时转入介绍探寻需求的探寻需求的 SNR494.4 价值传递价值传递例：航空公司的例：航空公司的“冲突解决冲突解决”项目项目504.4 价值传递价值传递n对方在没有认识到价值之前不会做任何决策
24、对方在没有认识到价值之前不会做任何决策n价值传递是达成共识的前提价值传递是达成共识的前提如何进行价值传递？如何进行价值传递？51价值传递的价值传递的FABE模式模式nFeature（情景描述）：描述一个情景，让对方（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；形成印象，吸引注意力；nAdvantage（优势强调）：强调我方服务或方案（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色；的优势或特色；nBenefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益？方的哪些利益？nEvidence（成功例证）：和客户相近的例证。（成功例证）：和客户相近的例证
25、。FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。是广泛有效的展示说服和价值传递模式。52情景训练四：价值传递情景训练四：价值传递 国外买家组织的竞争性谈判步入关键时期，我们与各国外买家组织的竞争性谈判步入关键时期，我们与各个竞争对手纷纷使出各种计策。国外买家也觉得难以分辨，个竞争对手纷纷使出各种计策。国外买家也觉得难以分辨，于是对方主要决策人要求每个厂商在谈判前利用三分钟时于是对方主要决策人要求每个厂商在谈判前利用三分钟时间宣传本公司的产品，告诉他们为什么本公司而不是其他间宣传本公司的产品，告诉他们为什么本公司而不是其他公司的的产品。公司的的产品。请选择一个你最熟悉的产品，利用三分钟时间对小组请
26、选择一个你最熟悉的产品，利用三分钟时间对小组成员进行演示。一人演示的时候其他组员就是现场评委和成员进行演示。一人演示的时候其他组员就是现场评委和听众，可以对他提出两个置疑问题。听众，可以对他提出两个置疑问题。每组组员轮流演示，不得重复前一个演示者强调的优每组组员轮流演示，不得重复前一个演示者强调的优势。请严格按照势。请严格按照FABE模式进行演示。模式进行演示。534.5 商务谈判前期常用策略技巧商务谈判前期常用策略技巧有效破冰有效破冰一开始创造需要的氛围一开始创造需要的氛围探询需求探询需求抓住关键决策人的关键决策点抓住关键决策人的关键决策点价值传递价值传递吸引对方吸引对方预防性报价预防性报价
27、留出余地留出余地为什么前期很重要？鞭长效应为什么前期很重要？鞭长效应545 实战谈判中期的交易条件谈判路线实战谈判中期的交易条件谈判路线55讨价还价讨价还价565.1 谈判核心：讨价还价谈判核心：讨价还价自检：您是否曾经遇到下列问题自检：您是否曾经遇到下列问题n报价或还价之后感到后悔报价或还价之后感到后悔n拿不准对方的承受能力，很难报价或做价拿不准对方的承受能力，很难报价或做价n让价后依然无法吸引对方让价后依然无法吸引对方n在报价之前很犹豫，总觉得底气不足在报价之前很犹豫，总觉得底气不足57讨价还价心理讨价还价心理价格调查：价格调查：模仿客户给销售模仿客户给销售人员打电话询价，事人员打电话询价
28、，事先准备好的答案都是先准备好的答案都是“太贵了太贵了”。看销售。看销售人员的反应，统计如人员的反应，统计如右图：右图：答案数答案数答复方式答复方式24%20%16%16%12%8%4%0%0%质量好价格自然高我们也有便宜的品种对不起，无法降价功能特殊，价格也就贵我想先拜访您再谈价格你愿意付多少钱呢？我得请示一下才好降价您最希望什么样的产品呢？您主要把这个产品用于.？58讨价还价心理讨价还价心理案例：案例：更加更加“可爱可爱”的回答的回答 “这种摄像机的价格是多少？这种摄像机的价格是多少？”“8950”“这么贵！这么贵！”“不会吧，没有贵多少，您可以去看看，我们比不会吧，没有贵多少，您可以去看
29、看，我们比公公司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！”3个明显的错误：个明显的错误：n承认价格很高承认价格很高n主动暴露竞争者主动暴露竞争者n糟糕的回答方式，信心不足糟糕的回答方式，信心不足595.2 如何设计报价和还价如何设计报价和还价报价技巧报价技巧n报价要高开报价要高开n决不在客户没有认识到价值之前报价决不在客户没有认识到价值之前报价n报价可以不合理，但一定要到位报价可以不合理，但一定要到位n报价应果断、明确、信心十足报价应果断、明确、信心十足n不要急于解释报价理由不要急于解释报价理由案例：有谁愿意用一流价格买二流产品？案例：有谁愿意用一流价格买二流产品
30、？60条件性报价方式条件性报价方式报价设计方式报价设计方式n固定式固定式n选择式选择式n条件范围式条件范围式n折扣式折扣式n拆分式拆分式n附加式附加式适合对象适合对象n标价、封口价标价、封口价n推出多种突出单品推出多种突出单品n促进销量或守住价格促进销量或守住价格n吸引注意或价格较高吸引注意或价格较高n价格复杂且业内惯例价格复杂且业内惯例n排挤竞争或修正报价排挤竞争或修正报价61还价设计还价设计n千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）n停顿或者故作惊诧停顿或者故作惊诧n不要急于还价不要急于还价n还价的同时要准备好交换条件还价的同时要准备
31、好交换条件n1/2还价和还价和1/2报价报价案例：案例：n 预期成交价是预期成交价是100，卖方报价，卖方报价120，还价应该是多少？，还价应该是多少？n 卖方报价卖方报价120，买方还价，买方还价80，你如何利用，你如何利用1/2报价和还价报价和还价 原理把最后成交价格提高到原理把最后成交价格提高到100元以上？元以上？62条件性让步技巧条件性让步技巧n有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。n异议让步：先异议再让步。异议让步：先异议再让步。n交换让步，不对等的让步交换是谈判中的常态。交换让步，不对等的让步交换是谈判中的常态。n递减式让步，逐步缩小让价
32、幅度。递减式让步，逐步缩小让价幅度。n锁定式让步，先锁定让步条件再让步，先表明这是最后锁定式让步，先锁定让步条件再让步，先表明这是最后一次让步。一次让步。n暗示性让步：暗示性让步：“让我考虑让我考虑”、“我要商量我要商量”就等于可以就等于可以让步，逼供应商多说，自己少说。让步，逼供应商多说，自己少说。n坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且要不断重复。要不断重复。63压价技巧压价技巧n给对方造成的感觉：放不下、跟不上。给对方造成的感觉：放不下、跟不上。n敢于提出敢于提出“无理无理”要求并还出低价。要求并还出低价。n随时告诉他：其实你能做
33、的更好。随时告诉他：其实你能做的更好。n整体压价：首次还盘就要定位准确。整体压价：首次还盘就要定位准确。n分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。n始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的淘汰和流转率要求）。淘汰和流转率要求）。n一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。n永远站在对方角度，让对方有苦有甜。永远站在对方角度，让对方有苦有甜。n不走回头路，否则定吃亏。不走回头路，否则定吃亏。645.3 如何应对价格置疑和拒绝？如何应对价格置疑和拒绝？当对方对价
34、格置疑时怎么办？当对方对价格置疑时怎么办？n暂时冷却，利用价格内化期暂时冷却，利用价格内化期n反问对方理由反问对方理由n要求对方还盘要求对方还盘n强调产品优点强调产品优点n提出降价条件提出降价条件n假设性推进假设性推进n表示层级限制表示层级限制n表示可以让步，转入其他议题表示可以让步，转入其他议题655.4 谈判中期的谈判中期的SNR讨价还价时的讨价还价时的SNR66思考思考失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价当讨价还价无法奏效的时候怎么办当讨价还价无法奏效的时候怎么办?676 实战谈判中期的达成共识路线实战谈判中期的达成共识路线686.1 情景引导案例
35、情景引导案例阿尔卡特投标四川电信阿尔卡特投标四川电信696.2 如何影响对方的决策天平如何影响对方的决策天平例：例：“2500不还价不还价”与与“买买3000送送500”2200与与1800的房租的房租策略一：组合交易条件策略一：组合交易条件70策略二：改变对比值策略二：改变对比值决策点决策点选择选择A的利益的利益123BATNA利益利益123说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！说服对方的唯一途径就是让对方的天平倾斜！例：例：20美元与美元与17美元工资的斗争美元工资的斗争717 实战谈判后期的典型情景及其交实战谈判后期的典型情景及其交 易促成路线易促成路线72促成签约促成签约73引例：中
36、美入世谈判中引例：中美入世谈判中“4月提案月提案”变更变更7.1 情景引导案例情景引导案例747.2 如何打破谈判僵局和拖延状态如何打破谈判僵局和拖延状态分析产生拖延状态的原因分析产生拖延状态的原因n主观意愿主观意愿n客观条件客观条件75客户签约的条件客户签约的条件成交动力（利）成交动力（利）成交阻力（弊）成交阻力（弊）n价格价格较低低n优惠条件（惠条件（时间折扣、折扣、条款折扣条款折扣）n良好关系良好关系n没有更好地没有更好地BATNAn时间压力时间压力n认为急需使用认为急需使用 nn价格价格过高高n关系不关系不够n有更好的有更好的BATNAn货比三家的习惯货比三家的习惯n不急需不急需n决策
37、权限决策权限n周围干扰周围干扰n利弊对比利弊对比T型表型表767.3 达成交易的时机选择达成交易的时机选择分析客户心理分析客户心理想要得到想要得到 害怕失去害怕失去尝试心理尝试心理777.4 利益与关系的平衡原理利益与关系的平衡原理利益平衡利益平衡风险平衡风险平衡心理平衡心理平衡地位平衡地位平衡787.5 排除后期障碍的系统性策略排除后期障碍的系统性策略促成签约的促成签约的SNR797.6 签约后的注意事项签约后的注意事项n永远让对方感觉是他胜利了！永远让对方感觉是他胜利了！n来之不易的果实更容易得到珍惜！来之不易的果实更容易得到珍惜！n签约不是谈判的终点，履约才是谈判的终点！签约不是谈判的终
38、点，履约才是谈判的终点！案例：工程师巧妙谈判后的失败案例：工程师巧妙谈判后的失败807.7 情景训练十：情景训练十：临门一脚临门一脚 假设你和谈判对方已经就大部分谈判假设你和谈判对方已经就大部分谈判内容达成共识，但是对方就是迟迟不肯签内容达成共识，但是对方就是迟迟不肯签约，请你们谈判小组估计对方不肯签约的约，请你们谈判小组估计对方不肯签约的各种原因并且画出应对的各种原因并且画出应对的SNR。818 实战谈判中的其它问题应对实战谈判中的其它问题应对828.1 如何对付如何对付“野路子野路子”的谈判对手的谈判对手？常用策略：逼迫、装聋、狠杀、坚持、迷惑常用策略：逼迫、装聋、狠杀、坚持、迷惑应对策略
39、：不为所动应对策略：不为所动 针锋相对针锋相对 釜底抽薪釜底抽薪 利字当头利字当头 冷静客观冷静客观例：网络域名争夺战例：网络域名争夺战838.2 如何应对客户的如何应对客户的“货比三家货比三家”对方策略：真比、假比对方策略：真比、假比我方应对：主动帮助比较我方应对：主动帮助比较 促成价格内化促成价格内化 主动寻找台阶主动寻找台阶 找准时机降价找准时机降价 848.3 应付影子谈判和客户挡箭牌应付影子谈判和客户挡箭牌为什么客户要创造一个挡箭牌或为什么客户要创造一个挡箭牌或“影子影子”？策略：留有余地、逼迫让步策略：留有余地、逼迫让步真实：实际情况的确如此真实：实际情况的确如此我方策略：盯紧决策
40、人我方策略：盯紧决策人 一开始就声明只和决策者谈话一开始就声明只和决策者谈话858.4 谈判中的问题应对思路和策略谈判中的问题应对思路和策略情景头脑风暴情景头脑风暴 列举我们日常谈判沟通过程中的各种有列举我们日常谈判沟通过程中的各种有待改善的对抗导向和主观行为，如一开始待改善的对抗导向和主观行为，如一开始就侃价，故意蒙蔽对方等，列举出最多的就侃价，故意蒙蔽对方等，列举出最多的一组获胜。一组获胜。明确一点：今后要由对抗导向变成换位明确一点：今后要由对抗导向变成换位情景引导和针对性价值传递导向。这会让情景引导和针对性价值传递导向。这会让你尽快达成目标。你尽快达成目标。869 谈判沟通管理体系谈判沟
41、通管理体系NCMS概述概述879.1 谈判沟通管理体系谈判沟通管理体系NCMS简述简述体系的提出：体系的提出：n传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，治标不治本，反复试错反复试错；n有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，“孤峰效应孤峰效应”和和“短板效应短板效应”明显；明显；n组织组织价值和文化价值和文化没有实现自上而下、由内到外的没有实现自上而下、由内到外的传递传递，员，员工未形成合力，外部客户或利益方没有体会到组织价值；工未形成合力，外部客户或利益方没
42、有体会到组织价值；n沟通渠道沟通渠道、沟通方式沟通方式、沟通触点沟通触点、沟通频道沟通频道、沟通经验沟通经验、沟通流程沟通流程、沟通绩效沟通绩效等要素都处于无人管控的状态。等要素都处于无人管控的状态。889.2 NCMS体系架构三大模块体系架构三大模块nNCMA沟通管理审计沟通管理审计nNCMB沟通管理体系构建沟通管理体系构建nNCMC沟通管理体系跟追执行沟通管理体系跟追执行899.2.1 沟通管理审计沟通管理审计 NCMAn组织间断沟通渠道组织间断沟通渠道分析分析n信息流转渠道和失真度分析信息流转渠道和失真度分析n关键沟通触点关键沟通触点分析分析n沟通障碍和冲突来源分析沟通障碍和冲突来源分析
43、n沟通技能和意识评估沟通技能和意识评估909.2.2 沟通管理体系构建沟通管理体系构建n沟通经验总结和知识管理沟通经验总结和知识管理KM制度制度n沟通内容和信息规范性定义沟通内容和信息规范性定义n沟通渠道构建和关键沟通触点管理沟通渠道构建和关键沟通触点管理n沟通情景路线沟通情景路线 SNR&SCR 和流程管理和流程管理n沟通网络（方向、渠道、方式、时间）沟通网络（方向、渠道、方式、时间）n谈判沟通操作手册（流程、内容、要求）谈判沟通操作手册（流程、内容、要求）COMn沟通责任人与首席沟通官沟通责任人与首席沟通官CCO选派选派n认知调整和沟通氛围构建（意识和行为方式）认知调整和沟通氛围构建（意识
44、和行为方式）n有重点、有顺序有重点、有顺序 919.2.3 沟通管理体系跟追执行沟通管理体系跟追执行n问题反馈与关键事件备案问题反馈与关键事件备案nSCR更新与流程改善制度更新与流程改善制度n谈判沟通操作手册更新谈判沟通操作手册更新n沟通技能评估与提升体系（招聘、测评、沟通技能评估与提升体系（招聘、测评、师资、培训）师资、培训）92效果效果思维：从管理和系统思考的高度认识沟通思维：从管理和系统思考的高度认识沟通业绩：沟通效率提高、试错成本降低业绩：沟通效率提高、试错成本降低管理：由里及外，从根本上解决沟通问题管理：由里及外，从根本上解决沟通问题氛围：形成沟通的氛围和文化氛围：形成沟通的氛围和文
45、化时间：长期，越早开始越好时间：长期，越早开始越好步骤：先避错、再改善、最后形成习惯步骤：先避错、再改善、最后形成习惯目标：自上而下的文化传承目标：自上而下的文化传承 由内到外的价值传递由内到外的价值传递939.3 NCMS 运用实例运用实例国外：国外：医疗、金融、航空、酒店医疗、金融、航空、酒店 工业制造、工业制造、IT信息信息 政府、事业单位政府、事业单位国内：国内：上海先进的经验：上海先进的经验：CCO双月研讨双月研讨 医疗系统医疗系统 政府招商引资政府招商引资9410 模拟案例训练模拟案例训练95案例规则和训练步骤：案例规则和训练步骤：A.全班人分两半，各拿全班人分两半，各拿A方、方、
46、B方材料，拿到材料后切不可把自己的材料方材料，拿到材料后切不可把自己的材料给对方看。给对方看。B.通读全文并掌握关键信息后，拿通读全文并掌握关键信息后，拿A方材料的人找方材料的人找B方进行一对一谈判，方进行一对一谈判，B方反之。方反之。C.除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。除非最后无法找到对手，否则不允许多人组合谈判。D.在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。在教室内或周围寻找一个地方谈判，各组之间不能互相影响。E.在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，在规定时间内谈判，在规定时间结束时无论是否谈成都要回到坐位上，回来后两个谈判者坐在一齐。回来后两个谈判者坐在一齐。F.要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的要留下一点总结时间。结束谈判时双方先交换材料，然后再交流双方的策略。策略。G.最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。最后为对方打分，回来听案例总结，全班抽查比较。96推荐教材推荐教材双赢谈判双赢谈判谈判专家的成功之道谈判专家的成功之道 潘潘黎黎 著著谈判者心智谈判者心智Leigh.L.Thompson 著著 中国人民大学出版社中国人民大学出版社97