企业战略管理课件.ppt

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1、企业战略管理中共佛山市南海区委党校 何伟强电话：电话：62348866234886学习本课程的目的1 1、学习战略管理的有关理论与方法、学习战略管理的有关理论与方法2、培养战略性思考能力、培养战略性思考能力3、掌握一般基础理论的学习方法、掌握一般基础理论的学习方法4、考试过关、考试过关企业战略管理的关键词环境；组织机会；威胁；优势；劣势资源与能力；核心能力；竞争优势；竞争战略；竞争对手；利益相关者第一章 战略管理的产生与发展战略管理的产生战略管理在西方的发展战略管理在中国的发展战略管理产生的背景企业管理发展的三个阶段：1、生产管理：现场管理，只考虑提高效率2、经营管理：从企业的投入要素与产出成

2、果去考虑 企业的经营问题3、战略管理：对周围的各项要素及未来的投入产出进行深入透彻的分析，考虑生存与发展战略管理产生的背景企业的规模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球战略管理在西方的发展（1）六十年代：战略管理的兴起钱德勒：提出企业战略定义；指出环境、战略与组织结构的关系设计学派（安德鲁斯）战略构造=战略制定（SWOT）+战略实施 “企业战略是使组织自身条件与所处的环境的机会相适应”计划学派（安索夫）：三个主要观点战略构造是一个有控制有意识的正式计划过程；高层

3、管理者负责计划的全部过程；战略形成后，能通过目标、项目、预算的逐级分解得以实施。战略管理在西方的发展（2）七十年代：战略管理的热潮安德鲁斯：提出公司的战略思想及制定实施的方法；安索夫：提出制定战略的方法，提出“战略管理”概念（1972）；提出企业战略行为模式即企业行为模式（1979），三个理论创新：战略追随结构；环境服务组织；用系统方法战略管理实践上：促使企业战略计划部门的建立；促进管理咨询业的发展。战略管理在西方的发展（3）八十年代：战略管理的回落 原因：企业管理“软化”的结果各种战略分析方法的易用性使企业走向以分析为主导的盲区一些企业实际运用战略管理不当战略管理在西方的发展（4）九十年代：

4、战略管理的重振与发展竞争环境更复杂多变，企业必须思考三个问题；战略管理的特点使之成为企业竞争获胜的法宝西方战略管理的四大发展趋势战略管理注重在实践中的摸索与提升；重视物质要素与精神要素的相互作用；整体面与个案论证方法的结合使用；对“优秀战略”研究的注重。战略管理在中国的发展初创期（80S）开始注重研究外部环境，探索企业长远发展学习国外先进的管理技术特别是战略管理的理论、方法与技术推进期（65计划后期-75计划初期）企业界：用科学预测、数量计算方法确立企业战略理论界：重点开展定性研究，开始进行定量研究新发展时期（80S后期）实践上：外向探索出口导向跨国经营理论上：战略层次的区分，战略理念的发展当

5、前：战略管理的进一步推进第二章 战略管理的性质与原则什么是企业战略企业战略的构成要素环境战略组织的关系战略管理的定义及原则战略管理的层次战略管理的过程什么是企业战略安德鲁斯企业战略的定义魁因企业战略的定义安索夫企业战略的定义 明茨伯格企业战略的定义 广义与狭义企业战略安德鲁斯的定义企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。魁因的定义战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。它包括三个要素

6、：可以达到的最主要的目的或目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目特征：围绕着重要的战略概念与推动力制定要处理不可预见及不可知的事件大型组织内经授权的管理层应有自己的战略安索夫的企业战略概念企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量（成长方向）；（3）竞争优势；（4）协同作用。明茨伯格的5P企业战略涵义战略是一个计划；(Plan)战略是一个计策；（Ploy）战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是

7、一个观念；(Perception)广义与狭义的企业战略广义的战略包括企业确定的长远的目标 ，也包括企业实现目标的途径。狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。企业战略的构成要素四个要素：1、产品与市场范围2、增长向量3、竞争优势4、协同作用1、产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否有优势。指出企业寻求获利能力的范围2、增长向量又称成长方向。说明企业从现有产品向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行方向。指出企业获得能力的扩展方向企业增长向量矩阵企业增长向量矩阵 产品 使命现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营3、竞争优势说明

8、企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。指出企业最佳机会的特征成功企业竞争优势成本领先别具一格集中一点波特竞争优势模型波特竞争优势模型4、协同作用指明一种联合作用的效果，涉及到企业与其新产品与市场项目相配合所需要的特征。挖掘企业总体获得能力的潜力分类：销售协同：各种产品使用共同的销售渠道运作协同：企业业分摊间接费用管理协同：经营单位间共享管理以验与技能环境战略组织的组合环境、战略模式和组织构成了企业战略理论的基本架构五种组合类型：稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型预测环境变化与不确定程度的四种尺度组织的构成要素：组织的开放性、能力、文

9、化修养、目的、权力结构、战略领导组织因应环境变化的行为企业战略管理什么是管理 安索夫企业战略管理的涵义斯坦纳企业战略管理的涵义广义战略管理与狭义战略管理管理的概念所谓管理，就是在一定的环境下对组织所谓管理，就是在一定的环境下对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织的目标的过程。控制，以实现既定的组织的目标的过程。安索夫企业战略管理的涵义企业战略管理就是把企业日常业务决策企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务管理业务斯坦纳企业战略的涵义企业战略管理就是确立企业使命，根据

10、企业战略管理就是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业企业外部环境和内部经营要素设定企业组织的目标，保证目标的正确落实并使组织的目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程企业使命最终得以实现的一个动态过程。几种影响力较大的见解企业战略管理是决定企业长期表现的一企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，系列重大管理决策和行动，包括企业战包括企业战略的制定、实施、评价和控制略的制定、实施、评价和控制。企业战略管理是企业企业战略管理是企业制定长期战略制定长期战略和和贯贯彻彻这种战略的活动。这种战略的活动。企业战略管理是企业在处理企业战略管理是企业在处

11、理自身与环境自身与环境关系过程中实现其关系过程中实现其企业宗旨企业宗旨的管理过程。的管理过程。广义战略管理与狭义战略管理广义的战略管理是指运用战略对整个企广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理（主要代表：安索夫）业进行管理（主要代表：安索夫）狭义的战略管理是指对企业战略的制定、狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理（主要代实施、控制和修正进行的管理（主要代表：斯坦纳）表：斯坦纳）主流主流战略管理的五大原则因应环境原则因应环境原则全过程管理原则全过程管理原则整体最优原则整体最优原则全员参与原则全员参与原则反馈修正原则反馈修正原则企业战略管理的必要性企业规模的扩大的需

12、要企业规模的扩大的需要 企业多样化经营的需要企业多样化经营的需要 企业竞争的需要企业竞争的需要 战略内容战略内容 应该做什么业应该做什么业务和怎样去发务和怎样去发展这些业务展这些业务怎样在特定产怎样在特定产品品/市场上实市场上实现可持续竞争现可持续竞争优势优势怎样具体操作实怎样具体操作实施上述两层次战施上述两层次战略，以有效实现略，以有效实现战略意图战略意图 战略层次战略层次 公司级战略公司级战略事业级战略事业级战略职能级战略职能级战略公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略管理层次战略管理层次企业战略管理的过程 宗旨企业内部 环境分析目标战略政策战略实施战略控制企业外部 环境

13、分析战略修订企业战略管理过程的内容环境分析：外部环境分析：机会、威胁 内部环境分析：优势、劣势战略制定（战略规划）企业宗旨：企业存在目的和理由 战略目标：在一定时期内要达到的结果 企业战略：指导企业经营管理的综合性蓝图 利用新机会，减少威胁；如何对资源实行合理分配；如何与竞争对手竞争；如何管理主要的职能部门。企业政策：战略的进一步描述，是战略实施细则 企业战略管理过程的内容战略实施 借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序实现企业战略和政策的行动过程。任务：确认要求和现存问题；协调组织；推进过程；监督。关键：使企业组织结构和经营活动与企业战略相适应。（七方面适应）战略控制 原因：产生与战略计

14、划不符的行为；出现战略计划局部或整体不符合企业内外部状部的情况。特点：面向整个企业；以企业总体目标为标准；保持战略规划的稳定与灵活。三个步骤：确定评价标准；测定工作成绩；评价工作成绩。机会和威胁与优势和劣势机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素；威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素；劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素战略制定的过程战略制定的原则发挥优势 克服劣势 利用机会 避免威胁外部环境分析内部环境分析宗旨（Mission)目标（Objective)战略（Stratagy)政策（Police)战略实施的步骤制定战略实施计划（1）中

15、间计划 （2）行动方案 （3）预算 （4）程序 制定战略实施措施（1）组织与人事（2）市场营销 （3）资金 （4）生产设备 （5）研究与开发 （6）企业文化企业战略的控制战略控制将战略实施成效与预定的战略目标进行比较，根据二者的偏离程度采取有有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的要素确定评价标准（评价企业战略的根据）测定实际工作成果（各部门各经营者的表现）评价工作成果，采取纠偏措施企业战略的修订在战略执行过程中产生的实际结果与预在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取对战略方案的定目标有明显差距时采取对战略方案的修改。修改。种类：种类：局部性修订职能战略修订总体战略

16、修订企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正宗旨实施体系实施措施总结：企业战略管理模型总结：企业战略管理模型内部环境分析目标战略政策评价标准实施效果实施结果不修正修正 无偏差 有偏差外部环境分析汽车公司战略管理实例战略制定宗旨：为全世界消费者提供交通运输的 汽车 目标：（1）1993年投资利润率达到10%（2）1990年国际市场占有率最大份额（3）1991年国内市场占有率增加5%（4）1990年成本降低6%战略通过将所有资源集中小汽车和卡车来实通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长现增长 通过纵向联合和设备现代化来降低成本通过纵向联合和设备现代化来降低成本 通过合资办厂的方式在第三世

17、界国家生通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车产和销售汽车政策强调通过研究和开发来减少成本和提高强调通过研究和开发来减少成本和提高效率效率 强调公司各部门的工作效率强调公司各部门的工作效率 强调生产安全和产品质量强调生产安全和产品质量 强调在国际市场上对全球竞争作出积极强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应的反应行动计划在国内建立一个生产和销售高质低价汽在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂车的分厂 与外国汽车公司谈判建立合资企业与外国汽车公司谈判建立合资企业 1990年以前在年以前在50%的分厂中安装机器人的分厂中安装机器人以减少成本以减少成本 购入钢铁公司购入钢铁公司,向各分

18、厂提供优质钢材向各分厂提供优质钢材 将将80%的汽车改成前驱动以减少油耗的汽车改成前驱动以减少油耗 预算和程序为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况出售股票和债券以资助在国内建立分厂 制定一个寻找合资企业合伙人的程序 建立程序以指导购入钢铁公司工作 指导安装机器人工作 实现后驱动向前驱动转变战略评价和控制要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度（7）各厂成本比较要求按年报告情况：（1）投资利润率 （2）市场占有率 （3）单位产品成本（4）单元距离油耗（5）公司战略审计第三章 战略管理与管理者企业管理

19、者面临的三个基本战略问题战略管理者的构成企业战略管理者应具备的观念与能力战略领导班子的组建企业管理者面临的三个基本战略问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？业务、现状与前途我们的企业要实现什么样的目标？预期成果怎样实现企业的既定目标？实现战略目标的途径与方法战略管理者的构成董事会高层经理中层管理者非正式组织的领导战略管理部门智囊团企业战略管理者应具备的观念与能力观念个体偏好；对风险的态度；思维惯性；道德观念；社会责任感；历史传统能力独立思考的能力；想象力；应变力；理解和体贴下属的能力战略领导班子的组建组建五原则慎选总经理原则；总经理级阁原则；能力

20、匹配原则；和谐合作原则；优化组合原则组建方法利用现任领导班子；吸收外人组建全新领导班子；重组现任领导班子组建程序六个步骤第四章 企业战略环境（外部环境）分析战略环境的特点及要素行业结构的战略分析经济状态的战略分析企业战略环境的分析技术战略环境的特点及构成要素特点：对企业 的影响是全局性的而非局部性的对企业的影响是现在和未来的而非过去的战略环境是动态的构成（PEST）：政治法律因素经济因素社会文化因素技术因素企业与环境的关系社会环境 政府 供应者 顾客 债权人 社区 竞争对手 企业 经济因素 任务环境 政治法律因素 社会文化因素 技术因素 企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；

21、第二、对这些关键外部因素的变化进行预测，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁；第三、确定如何对不同性质的影响因素采取对策。经济与政治法律因素经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化与技术因素社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态

22、度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。技术因素：电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等行业结构的战略分析波特的行业竞争分析模型五种竞争力量的分析波特模型潜在的竞争者 供应者 购买者替代产品 现有公司的 竞 争 波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决

23、定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。行业竞争分析的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置；通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。竞争对手分析谁是竞争对争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键是了解竞争对手的了解竞争对手的信息！信息！潜在竞争者的分析潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有：（1）行业的规模经济性；（2）产品差异性；（3）进入行业的最低成本要求；（

24、4）取得销售渠道的方便程度；（5）转换成本；（6）其他因素（如政府的政策、专利等）现有竞争者的抗衡造成竞争激烈的主要因素：竞争者众多或势力敌；行业增长缓慢；固定成本和库存成本高；产品纺一性高和转换成本低；规模经济的要求；不同性质的竞争者；退出障碍。替代产品的分析分析：哪些产品可以替代本企业提供的产品？分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁？替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；替代品往往通过成本优势使用某个行业产品价格的上限处在较低水平，限制了这个行业的收益。策略：行业内企业采取共同措施，集体行动，与生产替代品企业进行对抗；若替代品是一种顺应潮流的产品且成本

25、优势明显时，可采用引进的战略代替完全排斥的竞争战略。购买者及供应商的分析购买者的分析：（1）需求潜力分析 包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；（2）用户讨价还价能力研究 包括产品的性质、产品在用户中的重要性以及用户后向一体化的可能性。供应商的分析：包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：（1）供应商的行业集中度；（2）企业供货渠道的多少；（3）寻找其它替代品的可能性；（4）企业前向一体化的可能性。竞争对手分析模型确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；确定每个因素的权数 确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱点，2分代表次要弱点，3分代

26、表次要优势，4分代表主要优势。加权求和关 键 权数 本公司竞争对手1竞争对手2因 素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.200.6020.4020.4价 格0.200.2040.8010.2财务状况0.400.8010.4041.6产品质量0.100.4030.3030.3品 牌0.100.3030.3030.3总加权分1.002.302.202.80竞争对手状况分析模型经济状态的战略分析经济状态经济高涨扩张型战略经济衰退防守型和紧缩型战略经济复苏进攻型战略市场需求市场细分、影响市场需求的因素竞争形势竞争的推动力、竞争范围、竞争层次、竞争对手企业战略环境分析技术战略环境（外部环境）要素评

27、价模型列出企业的主要机会和威胁给每个因素确定一个权数（0.01.0）按4分制给每个因素打分：重大威胁：1 轻度威胁：2一般机会：3 重大机会：4将每个因素的权数和分数相乘得到加权分数将各因数的加权分数相加，总和就是企业的总加权分数外部环境因素评价模型关键外部因素权数分数加权分利息率上升0.210.2人口向西部转移0.140.4政府放松管制0.330.9对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数1.02.7第五章 企业内部条件分析企业素质与经营力分析企业市场营销能力分析企业财务分析企业管理组织现状分析企业内部其他因素分析企业内部条件战略分析技术企业内部环境分析的主要内

28、容企业素质与经营力分析市场营销能力分析财务管理能力分析 企业管理组织现状分析生产管理能力分析 企业文化分析企业素质与经营力分析企业素质先天素质：地点、自然条件、社会经济环境、规模、设备、组织机构、人员构成后天素质：各种条件的变化、经营能力与技术的升降、战略与计划的正确性、具体管理水平的高低企业素质分析内容（三种适应度的分析）地 点 自然条件与社会条件经营能力 经营任务内外条件 战略计划、活动企业经营力：决策能力与管理能力和总和 决定 评价 企业素质 经营力 指标体系（10大指标）企业建立地点内、外部条件资 金 能 力设 备 能 力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础自然条件与社会经济条件

29、经营任务经营战略、计划企业素质的分析框架图经营力考核指标体系经营力考核指标体系项 目具 体 指 标 收益力总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。市场地位市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销售率。生产力和技术水平人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率新产品率、产品寿命周期。价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质经营力考核指标体系（续表）经营力考核指标体系（续表）项 目具 体 指 标 战略目标和计划完成率计划完成率、计划完成率逐年比较情况。产品成本水平可比产品成本水平、同类产品成本水平。经营

30、者水平提高率万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额。质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况质量问题投诉率。企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应。市场营销能力分析市场营销能力适应市场变化、积极引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。分析体系（P.175）市场环境分析（3）产品市场强度分析（5）销售活动能力分析（5）新产品开发能力分析（4）市场决策能力分析（4）财务分析财务管理分析内容：（1）筹资决策：选择资本结构，即发行股票融资还是发行债券或向银行借款融资；（2）投资决策：资金如何在各产品之间进行分配；（3）分配决策：确定股息、红利和利润留成比例。财务状况分析：采取的

31、方法是比率分析。财务比率分五类：（1）变现能力比率；（2）资产管理比率；（3）负债比率；（4）盈利能力比率；（5）市价比率。管理组织现状分析管理组织的五大原则：有效性、统一指挥、合理管理幅度、责权对等、协调企业管理组织分析的七个切入点：1、职务体系 5、管理体制 2、岗位责任制 6、组织结构 3、分工状况 7、管理层次、管理幅度 4、人员素质 分工状况分析（管理层次、管理幅度）组织结构的管理效率分析（空间、时间、数量）企业管理组织合理性的评价生产管理分析加工工艺流程生产能力库存劳动力质量企业文化分析企业文化的三个层面：外层：物质文化层中层：制度文化层内层：精神文化层企业文化中对企业战略支持或约

32、束的关键要素：企业文化现状及形成机制；企业文化特色；改变现有企业文化的认可程度。企业内部条件分析技术雷达图分析法产品评价法市场条件；生产可能性；成长可能性；安定性。内部战略要素评价矩阵法SWOT分析法内部战略要素评价矩阵法1、列出企业内部条件的关键要素（10-15个）；2、为每个要素赋权重（0.01.0）;3、以1,2,3,4分别代表相应要素对于企业战略来说的主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势；4、将每个要素的权数和分数相乘得到加权分数；5、将各要素的加权分数相加，总和就是企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合评价值。企业内部要素评价表关键因素权数分数加权分职工士气0.2220.44产品质

33、量0.1840.72利润率水平0.1030.30流动资金0.1530.45组织结构0.310.30研究和开发0.0520.1总 和1.002.31SWOT分析法外部环境机会（O）威胁（T）内部条件优势（S）劣势（W）内外环境分析内外环境分析外部环境潜在外部机会（O）潜在外部威胁（T）纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场和市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他内外环境分析（续表

34、）内外环境分析（续表）内部条件潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他克莱斯勒公司克莱斯勒公司SWOT组组W T战略：在欧洲建立一个汽车工厂。S T战略：增加广告费50%威胁T 外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。WO战略：工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。SO战略：购买一个航

35、天工业企业。增加出口面包车50%。机会O 美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。劣势W 债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。优势S 产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好 第六章 竞争优势分析企业资源与能力分析竞争优势分析竞争优势与相应的战略模式竞争优势参与竞争者某方面比对手高出一筹的能力，具有持续的短期内难以模仿的比较优势。建立在企业资源与能力基础上的战略模式：1、战略资源与能力的识别与选择识别竞争优势2、战略资源与能力的利用与开发形成竞争优势3、战略资源与能力的充实与发展巩固竞争优势企业的资源企业资源

36、有形资源：财务资源、实物资源无形资源：企业声誉、技术资源人力资源：企业的知识结构、技能、决策能力真正能使企业在长期水平上建立起竞争优势的资源是那些周期较长的资源，其中无形资源在其中扮演着重要的角色。企业能力的识别与综合功能分类法：根据企业生产经营所必需的各项功能来分析：公司管理信息管理研究与开发生产制造营销分销与推销价值链法：根据企业活动的连续过程来分析：技术产品设计生产制造营销分销服务资源能力与竞争优势能转化为竞争优势的资源和能力的特征稀缺性相关性能维持竞争优势的资源和能力的特征持久性灵活性难模仿性竞争优势的特有性以资源为基础的战略分析（P237）竞争优势分析竞争优势的形成因适应外界环境的变

37、化而形成内部系统的创新而形成竞争优势的种类成本与质量方面的优势；时间与知识方面的优势；设置进入障碍（7种障碍）；实力优势。竞争优势的保持防止模仿（4 种方法）保持创业者精神第七章 企业的竞争战略竞争战略的基本类型竞争战略的风险分析定点超越战略市场占有率与企业竞争战略竞争战略的基本类型现代企业竞争四大特征：市场结构变化；产业结构演变与升级；经济全球化；外部环境的剧变结果：从产品竞争战略竞争五种竞争力量：行业内现有竞争者；潜在进入者；替代品生产者；购买者；供应者。三种基本竞争战略成本领先（低成本）；差异化；集中一点。三种基本竞争战略低成本战略：这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方

38、面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。差异化战略：这种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。集中型战略：主攻某个特定的顾客群，某个产品系列的一个部分区段或某一个地区市场。三种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告；有效的奖励制度。差异性化略有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术

39、人才。集中型战略能集中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。竞争战略的风险分析低成本战略的风险：1）技术变化将令过去的投资与经验不再起作用 2）竞争者通过模仿、设施投资以更低成本进行生产 3）易忽略市场需求的变化 4）成本增加 差异化战略的风险：1）与对手造成差异的成本差距过大 2）需求的差异化程度下降 3）竞争者的模仿使产品的差别化程度缩小集中型战略的风险：1）实行低成本战略的竞争者与实行集中型战略的公司成本差距过大 2）与实行差异战略的竞争者 的成本差距不明显 3）竞争者又找到了更小的细分 市场 夹缝战略的风险 1）市场份额小 2）利润率低面对竞争者的战略定点超越

40、战略定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。定点超越战略方法的基本思想知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力；能够了解竞争对手优势、劣势、竞争

41、地位；取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功因素，使企业获得更多的优势；互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补；超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创造新的竞争优势，从而超越竞争对手。市场占有率与企业竞争战略PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市场策略对企业收益影响的研究）认为：可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由：市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系；相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化；提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目的。市场占

42、有率与投资利润率的关系 40 投 资 30 收 20益 率 10%0 不到10%10%20%20%30%30%40%40%以上 市场占有率 竞争战略与市场占有率和利润率的关系低成本战略市场份额高利润率高大公司 差别化战略市场份额低利润率高大公司 集中型战略市场份额低利润率高小公司 夹缝型战略市场份额中利润率低 U型曲线投资回报 低 中 高 市场份额第八章 战略目标的制定企业使命企业功能定位战略目标体系企业宗旨的概念企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。企业使命也可以

43、从生存目的、经营哲学、企业形象三方面来定位。企业使命为企业发展指明方向，是确定企业战略目标的前提，是企业战略的行动基础。企业功能的定位1、企业是什么？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？2、企业将会是什么？企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。3、企业应该是什么？企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。企业使命分析方法基本分析法产品或服务；市场；技术；自我认知。德鲁克的企业使命分析方法谁是企业的顾客？某一类产品的消费者；顾客在哪里？从地域上寻找消费者；顾客买什么？顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效

44、。企业宗旨陈述应包括的内容1、顾客；8、对公众印象；2、产品或服务；9、利益协调性；3、市场；10、激励程度。4、技术；5、对经济目标的态度；6、价值观念；7、竞争优势；可口可乐公司：“我们的事业”（1）到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。可口可乐公司：“我们的事业”（2）在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我们也不排除为这方面的顾

45、客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。可口可乐公司：“我们的事业”（3）在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。可口可乐企业使命的分析产品市场地位发展重点软 饮 料各 国 家统治力量产品质量食 品美 国先 驱葡

46、 萄 酒资产收益包 装 品服 务其 它消 费 品企业的战略目标及其特征目标：企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。企业战略目标的特征：可接受性反映各方面利益的要求；可检验性目标尽可能量化；可实现性目标难度适中、可行；可挑战性目标要有一定激励作用。德鲁克提出的目标体系 1、市场营销：销售额、市场占有率；2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信 息管理等；3、生产效率：资源使用的效率；4、资源利用：资源的获得和有效使用；5、获取利润能力：各种利润指标；6、管理者的表现：对管理者表现的要求；7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度；8、社会责任：公司对社会影响的目标。企业战略制

47、定的典型目标1、盈利能力：利润、投资收益率、每股平均收益等2、市场：市场占有率、销售额、销售量；3、生产率：投入产出比、单位产品成本；4、产品：产品线、产品销售额和盈利能力；5、资金：资本构成、现金流量、流动资本、回收期等；6、生产：工作面积、固定费用、生产量；7、研究与开发：花费的费用、完成的项目；8、组织：将实行的变革或将承担的项目；9、人力资源：缺勤率、人员流动率、培训人数、实施的培训计划数；10、社会责任：活动的类型、服务天数、财政资助。企业战略目标的体系的构成企业战略目标的树形结构总战略目标（主目标）职能性战略目标（保证性目标）企业战略目标的核心结构（四大内容）市场目标（产品、渠道、

48、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产资源、人力资源、资金资源）社会目标（公共关系、社会责任、政府关系）企业战略目标的制定制定战略目标的原则系统原则平衡原则权变原则制定战略目标的方法与技术时间序列分析法相关分析法盈亏平衡分析法决策矩阵分析法决策树分析法模拟分析法第九章 战略态势的选择各种战略类型稳定型战略，9.2%;增长型战略，54.4%;收缩型战略，7.5%;混合型战略，28.7%.战略选择的方法与技术稳定型战略稳定型战略的概念及特征稳定型战略适用性稳定型战略利弊分析稳定型战略的类型1、无变化战略：继续实行原来的战略；2、利润战略：是一种以牺牲企业将来的发展来扩大目前利润的战略。3

49、、暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。4、谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。增长型战略增长型战略的概念及特征增长型战略的适用性增长型战略的利弊分析增长型战略的类型：纵向一体化；横向一体化；市场集中（集中于单一产品或服务的增长）；多样化同心多样化（相关多样化）；复合多样化（不相关多样化）。纵向一体化战略前向一体化：前向联合是指企业的业务向消费它的产品或行业扩展，即一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。后向一体化：后向联合是指企业的业务向为它目前的产品提供作为原料的产品或服务的待业扩展，即

50、通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。横向一体化与市场集中战略横向一体化战略：一个企业购买同行业的另一个企业被称之谓横向联合。市场集中战略：通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，以快于以往的增长速度，增加产品在现有市场中的销售量、利润和市场份额。多样化战略同心多样化（相关多样化）战略：相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。复合多样化（不相关多样化）战略：与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。紧缩型战略紧缩型战略的概念及特征紧缩型战略的适用性紧