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1、2023年公司绩效考核细则制定7篇 绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，下面是由我给大家带来的公司绩效考核细则制定7篇，让我们一起来看看！ 公司绩效考核细则制定篇1 第一条考核方案 1、考核目的。 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。 （1）为公司员工薪酬调整供应依据。 （2）为公司员工晋升供应资料。 （3）为公司员工培训工作供应方向。 （4）促进公司与员工之间的沟通、沟通。 2、考核原则。 （1）公开性原则。 应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，
2、业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （2）客观性原则。 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导员工不断改进工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 （3）与目标管理相结合的原则。 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 3、考核范围。 本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。 其次条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的
3、评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 1、部门、下属子（分）公司评分。 根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 2、岗位评分。 （1）岗位目标考核。 确定岗位目标。 依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人干脆主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度_月_日之前确定。 拟定工作安排。 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作安排。年度工作安排在上年度_月_日前拟定，月度工作安排在上月_日前拟定。一个详细的工作安排要包括工作的对策和措施、工
4、作预料进度、对工作重要性的说明以及工作须要协作的事项。 目标执行状况检查。 个人干脆主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作安排检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 困难处理。 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进行处理。 a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与干脆主管上级探讨改善方案解决，并将处理看法及处理状况填入工作安排检查表。 b.的确由于外部因素或内部短暂不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由干脆主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。 （2）岗位业绩评价。
5、依据个人工作安排的完成状况，由考核小组及个人干脆主管根据考核表对个人岗位业绩进行评分。 3、评分方式。 （1）一般管理人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作安排完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 由个人干脆主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （2）一般工作人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作安排完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 由个人干脆主管组织被考核人进行考核面谈，依据被
6、考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条考核支配 1、考核小组。 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 2、考核时间。 对工作安排的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作安排执行状况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 3、考核留意事项。 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本根据A级的占8%（95100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，允许有
7、适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 4、考核面谈。 个人干脆主管就考核要项、考核成果评定交换看法，相互沟通，达成一样。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 5、考核结果反馈。 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议确定后的成果即为最终核定的成果。 6、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教化培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 公司绩效考核细则制定篇2 一、考核目的 1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良
8、好业绩和成果的员工进行激励，合理、有效安排企业资源。 2、作为年终评优的主要依据。 3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。 二、适用范围 总公司各部门、属下各分公司全体员工。 三、指导原则 1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。 2、公正、公允、公开的原则。 3、严格要求、严谨限制、肃穆对待的原则。 4、考核结果与薪资、评优、嘉奖、干部任用等多元化因素关联的原则。 四、指导思想与考核方法 1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。 2、有针对性地采纳绩效结果考核法、核心才能考评法。 五、实施部门与职责 1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导
9、干部进行考核。 2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。 3、各部门：考核帮助与执行机构。 六、考核对象 1、实施全员考核，上至总经理，下至一般员工均须参与年度考核。 2、截止_年_月_日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。 七、考核周期幅度 _年全年(1月12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。 八、考核方式 注：九大核心才能评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交干脆上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求干脆上级与上上级领导评分误差不得超过0.3分。 九、考核结果应用 1、采纳AAA分段排行法，根据考评分凹凸依次进行排行，
10、将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。根据以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)： 1)门店基层员工(营业员店助) 2)分店防损员 3)总部防损员、司机 4)收银员 5)理货员 6)店经理 7)总部主管及以下管理人员(部门内排行) 8)组经理(不含代理组经理) 注：对于AAA级员工可举荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先探讨入选;对于评分低于60分的可视详细情景赐予降薪、调职、辞退等处分。 2、考核结果与年终奖的关系 依据排行结果，组经理及以下级别根据以下系数确定年终奖的计发标准(基数
11、N由总裁室依据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行探讨确定。 注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。 十、考核工作支配 1、培训：_月_日10：0012：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。 2、评分表提交时间支配： 门店：_月_日前提交到各区域经理(督导)处。 总部：_月_日前提交到各部门负责人处。 整体时间支配：_月_日前全部提交到人力资源部_处。 3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关留意事项。 十一、考核说明 1、_年_月_日还没转正的员工无需参与年度考核。 2、全部考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。 公司绩效考
12、核细则制定篇3 一、绩效考核目的 建立一种文化，用考核来制约和规范个人，奖勤罚懒。研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成项目开发目标和安排，在设立绩效目标时，应从激励的角度动身，使员工明的确施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有肯定的挑战性。因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。 二、绩效考核原则与要求 1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。绩效指标要尽量避开主观评价（主要包括行为、看法等方面），应以事实说话，用数据来进行考核。对于不行避开的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以规范评估行为。 2、考核对象：一般研发人员、室主
13、任及项目负责人。 3、考核方式：对于一般研发人员，实行室主任（组长）考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式；对于试验室主任实行主管主任（上级）、一般研发人员（下级）、及项目负责人三级考核形式，项目负责人实行主管主任、室主任（组长）及室内考核综合考评形式。根据所占权重，采纳加权平均计分方式。 4、考核依据：分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度安排相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据。 三、绩效考核流程 1、绩效考核目标的设定（沟通贯穿整个绩效考核的全过程）： 分管主任、试验室主任、项目负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标
14、及项目目标，帮助他们依据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应当和研发部门的主管以及研发人员进行共同探讨，获得考评人与被考评人的认同。目标设定原则：设立绩效目标着重贯彻三个原则。 1）导向原则。依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。 2）SMART原则。即目标要详细（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。 3）目标数量适中原则。目标不要太多，最多68个。 2、绩效评价 基本状况及绩效目标完成状况，提前评估好，其它考核项目实行现场打分，考核小组成员现场评
15、分，刚好公布考核结果。 评分权重见下表：（见附表1） 3、绩效反馈与沟通 在绩效评估结束后，上级要把考核结果刚好反馈给下级，并与下级进行沟通，有利于下级改进工作。在考核结束后，考核人必需与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于： 1）确定业绩，指出不足，为研发人员职业实力和工作业绩的不断提高指明方向； 2）探讨研发人员工作中产生不足的缘由，区分下属和管理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标； 3）在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作绩效目标； 4、绩效改进（循环进行） 考核人帮助研发人员分析绩效不足的缘由或改进
16、提高的机会，帮助寻求解决的方法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动安排，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。如有必要，可修订年度（或考核周期）的绩效目标，但必需经过上一级主管同意后方可。 绩效考核流程图：（见附图1） 四、绩效考核周期 对研发人员的考核周期相对来说比较长，依据项目特点，暂定为6个月为一个考核周期。 五、考核结果评定 按考核结果在试验室内进行排序，并依据考核结果由试验室主任对公司奖金进行二次安排，并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评比等方面的依据，并依此对不适合人员调换岗位。 公司绩效考核细则制定篇4 企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完
17、成这个目标须要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标状况的一个跟踪、记录、考评。留意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。 一、绩效考核目的 1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作供应依据。 3、
18、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据， 促进员工的升迁、赏罚的公允合理。 二、绩效考核原则 1、一样性-在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的改变， 至少应保持一年内考核的方法具有一样性。 2、客观性-考核要客观地反映员工的实际状况。 3、公允性-对于同一岗位的员工运用相同的考核标准。 4、公开性-员工应知道自己的具体考核结果。 三、绩效考核形式 1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事务及数量，并以此作为考核的依据，清楚明白地反映
19、工作表现。 3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清晰他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 4、中层管理以下人员的考核，实行上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。 5、 高层管理人员的考核，实行自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。 四、绩效考核要求 （一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平常工作成果应随时记录和严密考核。 （二）考核者要对被考核者的平常工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门
20、的日常反映等，确保考核结果的精确性，使被考核者心服口服。 （三）考核者要以公允公正的立场进行考核。考核时要仔细、细致、事实求是，不行只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公允性。 （四）考核面谈时考核双方都要注意坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的'特长。 （五）主见员工个人实力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的主动性，提高工作效率。 （六）提倡设计"特性化考核指标"进行绩效考核。 （七）不行过分重视在考核前刚完成的特殊成果。 （八）考核成果将干脆影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公允与客观。考核评语要留意
21、措词及评价。 （九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必需就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成果分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。 公司绩效考核细则制定篇5 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公允客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2.销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保
22、密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额安排完成销售额100% 考核
23、标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2.每月收集的有效信息不得低于条，每少一条扣1分 报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作实力分析推断实力5%1分：较弱，不能刚好的做出正确的分析与推断 2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断 3分：较强，能对困难的问题进
24、行分析和推断，但不能敏捷的运用到实际工作中 4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能敏捷运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通实力5%1分：能较清楚的表达自己的思想和想法 2分：有肯定的劝服实力 3分：能有效地化解冲突 4分：能敏捷运用多种谈话技巧和他人进行沟通 敏捷应变实力5%应对客观环境的改变，能敏捷的实行相应的措施 工作看法员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内) 2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作看法极不仔细 1分：自觉地完成工
25、作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动担当公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z= 公式中详细指标含义如下表所示。 公式中详细指标含义 指标含义 A不同部门的业绩考核额度 B行为考核额度 C当月业绩考核指标 X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数 Z当月员工考
26、核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一执行。 2.行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司确定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核
27、结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出 公司绩效考核细则制定篇6 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成果贯彻公司发展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案 （二）适用范围 本公司全部技术研发人员 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作看法、工作实力考核详细考核周期如下表所示 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作看法工作实力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的
28、考核 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比安排周期提前天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100%25 项目安排完成率项目安排完成率达到100 设计的可生产性成果不能投入生产状况发生的次数少于次15 研发成本降低率研发成本降低率达到%以上10 技术人员技术设计完成刚好率技术设计完成刚好率达到%以上30 技术方案采纳率技术方案采纳率达到%以上25 技术改造费用限制率技术改造费用限制率达到%25 技术服务满足度相关部门对技术服务满足度评价的评分在分以上10 技术资料归档刚好率技术资料归档刚好率达到10
29、0%10 （二）工作看法指标 工作看法考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心剧烈30有24一般18无630 工作主动性特别高25很高20一般15无525 团队意识剧烈25有20一般15无525 学习意识剧烈20有16一般12无420 公司绩效考核细则制定篇7 为确保公司战略目标的顺当实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公允、公道”，执行公正，过程公开，评价公允，实施公道，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作； 2、客观性原
30、则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据； 3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，须要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题刚好修正或做出合理说明；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩； 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及
31、员工； 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工； 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员； 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标职责及月度的工作安排，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由须要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委
32、员会 五、绩效考核资料及方法 实行180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评 （一）中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别 为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素养（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等
33、指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）平安工作一票推翻。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业发展规划及实施方略 企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及详细实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：自评结合干脆上级的方法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养
34、 的提升程度；权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、干脆上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、干脆上级与本企业员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与干脆上级相结合的评定方法；权重分别为
35、10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、干脆管辖范围的员工队伍建设、综合素养（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察
36、、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作安排为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：由自评、干脆上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、 30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、干脆管辖范围的员工队伍建设 干脆管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所干脆管辖业务人员搭配的合
37、理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：实行自评、干脆上级评定与干脆管辖的员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度；权重占总考核的10% 考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力实行自评、考评小组测评与干脆上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、40%、50% 客户满足度由与被考核者有干脆业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作安排内的工作资料；权重
38、占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合干脆上级评定的方法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 （二）一般管理人员 为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工
39、资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作安排为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：实行自评与干脆上级相结合的评定方法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。 考核主体：实行自评、干脆上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素养 专用指标包括
40、考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作专心性；权重占总考核的20% 考核主体：实行自评、干脆上级与干脆有业务关系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作安排内的工作资料；权重占总考 核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：实行自评、干脆上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、 90% 考核周期：月度督察、半年考核 （三）外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合
41、素养（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以年度工作目标及月度工作安排为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：实行自与评考评委员会相结合的方法进行；权重分别占10%、90% 考核周期：半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。 考核主体：实行自评与集团公司干脆上级测评相结合的方法进行；权重分别占10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。 考核主体：实行自评、所在企业干脆上级及所干脆管辖人员、集团公司干脆上级及有干脆业务联系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核