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1、素质示例素质示例素质示例素质示例 在实践中个人素质如何确诊呢？如力54所示。图图54 素质示例素质示例知识知识操作工了解机器设备的运转知识与操作规程；停机维修保养时间与周期。技能技能操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率技能 自我形象个性动机 态度价值观知识动机动机成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现。自我形象自我形象自信，即一个人坚信在任何情况下自己都能有效地应付各种事情技能 自我形象个性动机 态度价值观知识3显性职业素质分类显性职业素质分类显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看得见的知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程
2、度等。它可以较为容易地被分类，被区分、被衡量，它可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，如图5-5所示。通过素质是建立在企业战略或行业发要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企业价值观等方面的要求和体现；专业技能素质是企业各职类、职种、职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经验和行为标准的总和。销销售售人人力力资资源源财财务务管管理理市市场场拓拓展展研研发发生生产产领导力素质企业价值观领导力素质企业价值观组织核心能力组织核心能力专业技能素质专业技能素质通用素质通用素质图图55 显性职业素质显性职业素质4显性职业素质与潜
3、在职业素质分级显性职业素质与潜在职业素质分级企业可以在职类职种职层和各职种级别角色划分的基础上，对企业各职类职种职层和各职种级别角色的显性职业素质进行分级，这种素质分级与任职资格标准有着相同的意义和作用。从某种意义上来说，二者是一回事，如图56和图章7所示。只是前者更注重对行为方式的界定与评估而已。显性职业素质的分级是通过行为事件访谈法，在以本职类职种优秀人员与较差人员的行为为标杆，在业务流程各节上对产生绩效的知识技能与经验及行为方式进行分由级别角色定义完成。在显性职业 级的基础上对影响绩效从业所需知识技能与行为规范掌握的潜在职业素质进行分级，见表语1所示。潜在职业素质是指影响绩效的个人动机价
4、值观态度及行为特征等。4321基层主管中层管理者高层管理者执行董事任职资格等级进入任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展1级级2级级3级级4级级5级级职业生涯规 划素质级别（例：成就导向）一级工程师五级工程师图图57 同一职业生涯序列的素质分级举例同一职业生涯序列的素质分级举例 人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想情感关键点的能力。表表51 素质分级释义举例（部分）素质分级释义举例（部分）1级2级3级4级5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系既理解情感又理解具体内容理解他人的真正意图，包括未表达的内容理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的
5、深层次的问题5什么是素质模型什么是素质模型素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。素质模型是由两个纬度构成的，如图58所示。（1）素质要素。明确每一职类产生高绩效的潜在素质构成是十分重要的，正是这种潜在素质构成，使得具有这些潜在素质突出的人在工作中产生了高绩效。职类潜在素质提炼参见下页“全脑模型与潜在职业素质“的有关内容。（2）素质级别。明确同一职类不同职种对各种潜在素质要求程序的不同。5级3级2级4级4级5级影响力演绎思维人际理解力营营销
6、销职职种种营营销销支支持持职职种种素质级别素质级别素质级别素质级别图图58 同职类不同职种的素质分级举例同职类不同职种的素质分级举例6 全脑模型与潜在的职业素质全脑模型与潜在的职业素质全脑模型理论科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德。赫曼依据大脑分工与人的思维方式创造力学习力的关联，建立了赫曼全脑模型，如图59所示。全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势“的潜在职业素质模型。所谓基于“大脑优势“的潜在职业素质模型如图510所示，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的
7、企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘绩效诊断调配及晋升时，可以应用本潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位如图511和图512所示。大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱低低动机动机强强高高能力能力图图59 大脑优势与偏好能力的关系大脑优势与偏好能力的关系某员工潜在职业素质与不同职种图形的对应程度某员工潜在职业素质与不同职种图形的对应程度ABDCABDCABDCABDCABDC员工员工 的图形的图形部分对应部分对应部分对应部分对应部分对应部分对应完全对应完全对应职务形式剖面图职务形式剖面图ABDCABDCABDCABDC人事错配的护士人事错配的
8、护士人事错配的病理师人事错配的病理师护士平均图形护士平均图形病理师平均图形病理师平均图形图图512 素质模型建立流程素质模型建立流程第第2节节 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法1 素质模型建立的流程素质模型建立的流程 素质模型的建立，一般需经过三个阶段：（1）对素质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验证质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数据库或专家进行验证；（3）素质模型的应用，见图512所示。图图512 素质模型建立流程素质模型建立流程对素质进行研究验证素质模型的有效性素质模型的应用确定专业技能素质 领导力素质选择业绩优秀人员采用行为事件 访谈或小组
9、访谈 方法进行信息收集收集数据信息 归类与编码提炼 素质项目描述素质特征建立素质模型选择国际国内标杆 企业进行比较利用资询公司数据 库专家进行验证战略性人才规划人员甄选绩效管理评价技术培训与开发核心人才管理薪酬管理并购中的人员重组图图512 素质模型建立流程素质模型建立流程2 素质模型开发技巧形为事件该谈法素质模型开发技巧形为事件该谈法 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件该谈法（behavioral event interview,BEI）,用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行该谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些
10、能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须帷备的基本素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务，鼓励创新，团队合作，处理危机，分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想情感和行为。行为事件访谈分析工具：STA R情境（S）任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R）描停一种情境，当你为何要周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色
11、。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的关键素质要项，如图513所示。能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的 人打交道对自己的行为和错误勇于承担 责任先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发表自己的独立见解当制定计划，解决问题时，听 取不同意见和鼓励不同观点定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处，短处，问题所在，并 不断地激励，鼓舞他们完成最 好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为素质图图513 关键素质要项的是炼方法关键素质要项的是炼方法