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1、企企企企 业业业业 战战战战 略略略略 管管管管 理理理理上 海 财 经 大 学夏 健 明 Why 为什么要研究与制定企业战略？为什么要研究与制定企业战略？What 什么是企业战略？什么是企业战略？How 如何进行企业战略管理？如何进行企业战略管理？第一讲第一讲 企业战略管理的产生与发展企业战略管理的产生与发展 一、当代企业经营已进入一、当代企业经营已进入“战略制胜战略制胜”的时代的时代 2020世纪企业发展大致经历了三个阶段：世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代：大规模生产时代：生产导向生产导向-企业企业生产创新生产创新市场营销时代：市场营销时代：市场导向市场导向-企业企业营销创新
2、营销创新战略管理时代：战略管理时代：战略导向战略导向-企业企业战略创新战略创新六六十十年年代代以以后后，发发达达国国家家和和地地区区进进入入后后工工业业化阶段，社会经济环境发生重大变化：化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；服务等；技术进步正在改变整个技术进步正在改变整个经济结构经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；一国经济走向全球经济，国际竞争
3、日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任企业承担的社会责任加重。加重。二、企业战略的理论认识二、企业战略的理论认识n一一个个企企业业的的发发展展，不不能能没没有有企企业业战战略略。通通过过产产业业视视角角的的企企业业战战略略，规规划划未未来来的的发发展展方方向向，绕绕过过发发展展困困难难和和障障碍碍，使使企企业得以持续成长，长期生存发展。业得以持续成长，长期生存发展。n只有从企业发展战略着眼，进行运作、只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在经济，
4、培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年代六十年代 七十年代七十年代 安索夫等人提出了古典企业战略安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。企业适应环境、谋求发展。七十年代后期七十年代后期 八十年代八十年代 迈克尔迈克尔波特教授将产业组织理论引入波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产定和选择由两个中心问题构成，一是产
5、业选择问题，二是企业在所选定的产业业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。空间。九十年代以来九十年代以来 美国学者普拉哈拉德美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈和哈默尔默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。业持续发展的战略设计思想。产业致胜战略观产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业
6、，从而为企业在未来的产品市未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。场上竞争取胜奠定坚实基础。任何一个产业市场中企业之间的竞争都任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。心能力之争和市场地位之争。企业可持续发展战略观企业可持续发展战略观研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。业经营提出更高要求。企业可持续发展的三大支撑：企业可持续发展的三大支撑：1核心能
7、力。核心能力。2长期竞争优势。长期竞争优势。3企业创新活动。企业创新活动。一一个个企企业业长长期期持持续续的的发发展展需需要要有有长长期期的的竞竞争争优优势势，而而长长期期的的竞竞争争优优势势源源于于有有一一个个不不断断改改革革发发展展的的核核心心能能力力。核核心心能能力力的的变变革革与与发发展展则则是是企业不断创新的结果企业不断创新的结果。持续增长战略持续增长战略 4C战略框架战略框架持续增长战略无非是要表明两点：持续增长战略无非是要表明两点：企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛未来的把握是一件需要有未来的把握是一件需要有“战略眼光战略眼光”的事，的事，单
8、纯关注现在的一时一事注定不能获得对未单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握来的把握设计持续增长战略设计持续增长战略 4C战略框架战略框架Convergence 凝聚人心。具体内容包括远景，凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。核心价值观和战略目标。Coordination 整合业务链。具体内容为通过整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。的业务战略安排。Core business 集中核心业务。具体内容是以集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。核心业务为利润区构筑企业
9、比较竞争优势。Core competence 培养核心竞争力。具体内容培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。势。十五届四中全会关于国有企业改十五届四中全会关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定革和发展若干重大问题的决定国有经济战略性调整国有经济战略性调整国有企业战略性重组国有企业战略性重组研究和制定企业发展战略研究和制定企业发展战略 吴邦国吴邦国：集集团团发发展展战战略略是是集集团团的的灵灵魂魂集集团团发发展展战战略略是是集集团团的的灵灵魂魂，是是一一个个奋奋斗斗目目标标。集集团团发发展展要要开开发发什什么么产产品品开开发
10、发什什么么产产品品、开开发发什什么么技技术术开开发发什什么么技技术术？怎怎样样开开发发产产品品、怎怎样样开开发发技技术术怎怎样样开开发发产产品品、怎怎样样开开发发技技术术？开开拓拓哪哪里里的的开开拓拓哪哪里里的的市市场场、怎怎样样开开拓拓市市场场市市场场、怎怎样样开开拓拓市市场场？所所有有这这些些重重要要决决策策都都要要围围绕绕集集团团发发展展战战略略和和目目标标来来进进行行。没没有有一一个个好好的的发发展展战战略略，集集团团发发展展必必然然是是东东一一榔榔头头、西西一一棒棒槌槌。集集团团企企业业很很可可能能各各自自为为战战、各各奔奔东东西西，很很难难在在产产品品开开发发、技技术术开开发发上上
11、形形成成集集团团优优势势。前国家计委副主任前国家计委副主任 佘健明佘健明:要加快企业集团的发展，提高企业集团的实要加快企业集团的发展，提高企业集团的实力，就要力，就要按市场竞争的规律按市场竞争的规律按市场竞争的规律按市场竞争的规律，建立一个方向明，建立一个方向明确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的发确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的发展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发，展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发，把握市场环境的发展趋势，把握市场环境的发展趋势，研究市场竞争对手研究市场竞争对手研究市场竞争对手研究市场竞争对手、竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略，对集团的发展方向、目标、方
12、针，对集团的发展方向、目标、方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。提出长远的、系统的、全局的谋划。企业家的领导素质要求企业家的领导素质要求 世界眼光世界眼光 战略思维战略思维 统揽全局统揽全局 协调各方协调各方三、透视与思考三、透视与思考利用？利用？被利用？被利用？与狼共舞的战略思考与狼共舞的战略思考汽汽车车：汽汽车车是是我我国国第第一一支支柱柱产产业业，19931993年年以以来来汽汽车车产产量量每每年年以以超超过过5%5%的的速速度度增增长长，尤尤其其是是轿轿车车，增增长长速速度度更更快快，接接近近15%15%。轿轿车车也也是是未未来来2020年年中中我我国国最最有有希希望望的的消消费费热
13、热点点。但但是是，除除了了“富富康康”和和“红红旗旗”，中中国国的的轿轿车车大大都都没没有有独独立立的的商商标标，都都是是外外国国牌牌号号，扩扩大大了了外外国国厂厂家家在在中中国国的的知知识识产产权权，堵堵塞塞了了我我国国汽汽车车走走向向国国际际市市场的道路场的道路。:轮轮胎胎：世世界界轮轮胎胎业业名名列列前前1010位位的的跨跨国国公公司司，其其产产量量占占全全球球产产量量的的80%80%。9090年年代代以以来来，它它们们以以合合资资或或独独资资的的方方式式抢抢滩滩中中国国市市场场，包包括括美美国国的的固固特特异异，法法国国的的米米其其林林，意意大大利利的的倍倍耐耐力力，韩韩国国的的锦锦湖
14、湖，印印尼尼的的佳佳通通，日日本本的的普普利利斯斯通通背背后后支支持持下下的的三三井井物物产产等等。全全国国2424家家重重点点轮轮胎胎生生产产厂厂中中，大大多多数数已已被被外外方方控控股股，其其中中低低的的占占51%51%，高高的的超超过过90%90%，剩剩下下的的也也已已在在谈谈合合资资。工工人人日日报报曾曾以以头头版版篇篇幅幅刊刊载载了了“民民族族轮轮胎胎业业顶顶得得住住吗吗？”一一文文，并并发发出出“东东北北沦沦陷陷、中中原原告告急急、上上海海岌岌岌岌可可危危、红红旗旗到到底底能能打打多多久久？”的的“警警世世危危言言”（这这里里的的“红红旗旗”是是指指黑黑龙龙江江桦桦林林集集团团生生
15、产产的的“红红旗旗牌牌”轮轮胎胎，并并泛泛指指国国产产轮轮胎胎品品牌牌）。20012001年年，上上海海轮轮胎胎也也已已与与米米其其林林合合资，外方控股资，外方控股70%70%。:饮饮料料：中中国国原原有有八八大大名名牌牌碳碳酸酸饮饮料料，除除了了健健力力宝宝和和正正广广和和外外，广广州州的的“亚亚洲洲”、天天津津的的“山山海海关关”、北北京京的的“北北冰冰洋洋”、青青岛岛的的“崂崂山山”、沈沈阳阳的的“八八王王寺寺”、四四川川的的“天天府府”都都与与“可可口口可可乐乐”、“百百事事可可乐乐”合合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。:胶胶卷卷：9696年
16、年，“富富士士”在在中中国国设设专专卖卖店店16501650多多家家，在在中中国国胶胶卷卷市市场场占占有有率率曾曾达达50%50%，并并要要求求店店方方承承诺诺采采用用“富富士士”相相纸纸和和套套药药。“柯柯达达”在在全全球球市市场场占占有有率率达达41%41%，在在中中国国仅仅达达30%30%，计计划划从从19971997年年起起5 5年年内内投投入入中中国国市市场场1515亿亿美美元元不不追追求求回回报报，拖拖垮垮乐乐凯凯，打打败败富富士士。9797年年，柯柯达达胶胶卷卷在在中中国国的的市市场场占占有有率率近近47%47%，坐坐上上第第一一把把交交椅椅。9898年年后后，柯柯达达已已一一揽
17、揽子子控控股股合合资资和和控控制制合合约约中中国国八八家家主主要要感感光光材材料料企企业业中中的的六六家家，除除了了乐乐凯凯的的两两家家。目目前前，柯柯达达在在中中国国内内地地有有近近60006000家家连连锁锁彩彩扩扩店店，预预计计到到20032003年将达到年将达到1000010000家。富士目前有家。富士目前有20002000余家服务网点。余家服务网点。:手机：手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%100%的速的速度扩大。至度扩大。至19981998年年8 8月底，中国移动电话用户达到月底，中国移动电话用户达到2007.52007.5万万户
18、，跃居世界第三位。户，跃居世界第三位。1999 1999年底已达年底已达43244324万户，到万户，到20002000年年底，中国手机用户超过底，中国手机用户超过70007000万户，超过日本，名列世界第万户，超过日本，名列世界第二二。20012001年年7 7月底，中国手机用户月底，中国手机用户1.2061.206亿户，超过美国亿户，超过美国（1.2011.201亿户），位居世界第一。亿户），位居世界第一。20012001年底手机用户达年底手机用户达1.441.44亿户。诺基亚在华投资已超过亿户。诺基亚在华投资已超过1717亿。亿。诺基亚、爱立信、摩诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、托罗拉
19、、西门子、NECNEC、松下等瓜分了中国市场。、松下等瓜分了中国市场。:跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。决不罢休的狼。:发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。:邓邓小小平平指指出出，“在在自自力力更更生生的的基基础础上上，对对外外开开放放，吸吸收收外外国的资金和技术来帮助我们发展国的资金和技术来帮助我们发展”，进而打开了国门。，进而打开了国门。:有人惊呼：有人惊呼：“狼来了！狼来了！”:问题是如何与狼共舞？问题是如何与狼共舞？问题是如何与狼共舞？问题是如何与狼
20、共舞？（海尔总裁杨绵绵：你也应该成为狼！）海尔集团海尔集团CEO张瑞敏如是说：张瑞敏如是说：中国企业与中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀秘诀”。我的体会只有四个字，一个是我的体会只有四个字，一个是“创新创新”，一个是，一个是“借力借力”。我们和。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。强中的许多跨国公司如
21、飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。实际上我们的政策就是实际上我们的政策就是“引狼入室引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。，而我所要做的是与狼共舞。别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。独自享用。管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞
22、美国管理（个性舒展和创新竞争）争）+中国传统文化中的管理精髓中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。海尔管理模式。第二讲第二讲 企业战略的架构与战略决策企业战略的架构与战略决策 一、企业战略的概念一、企业战略的概念 二、企业战略的架构二、企业战略的架构 三、企业战略的构成要素三、企业战略的构成要素 四、战略决策主要内容四、战略决策主要内容一、企业战略的概念一、企业战略的概念 企企业业战战略略是是指指，在在市市市市场场场场经经经经济济济济条条件件下下，企企业业为为了了谋谋求求长长长长期期期期的的的的生生生生存存存存和和和和发发发发展展展展，在在预预测测和和把把握握企企业业外外部部环环境境和和内内
23、部部条条件件变变变变化化化化的的基基础础上上，结结合合企企业业经经经经营营营营专专专专长长长长及及可可得得资资资资源源源源，高高瞻瞻远远瞩瞩地地对对企企业业目目标标及其实现途径和手段作出的总体谋划及其实现途径和手段作出的总体谋划。二、企业战略的架构二、企业战略的架构1 1多角化经营（集团）公司的三层次战略结构多角化经营（集团）公司的三层次战略结构 2 2单一产业经营企业的两层次战略结构单一产业经营企业的两层次战略结构三、企业战略的构成要素三、企业战略的构成要素1 1产品市场界定产品市场界定（Product-Market ScopeProduct-Market Scope）界界定定企企业业到到底
24、底属属于于哪哪一一个个产产业业，以以定定出出本本身身的的产产品品和和市市场场的的属属性性，同同时时也也界界定定了了潜潜在在的的竞竞争者。争者。2 2竞争优势竞争优势（Competitive AdvantageCompetitive Advantage）选选择择到到底底在在技技术术、品品质质、成成本本、服服务务、营营销销渠渠道道等等哪哪些些方方面面胜胜过过竞竞争争对对手手，以以及及这这种种竞竞争争优势能否持久，如何持久。优势能否持久，如何持久。3 3成长方向成长方向（Growth VectorGrowth Vector）由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵：四
25、、战略决策主要内容四、战略决策主要内容1 1事业事业（业务）（业务）战略战略(Business Strategy)(Business Strategy)的主要决策内容的主要决策内容 单单一一产产业业领领域域经经营营的的企企业业或或多多角角化化经经营营（集集团团）公公司司中中的的事事业业部部，其其战战略略的的主主要要决决策策内内容容是是，强强强强调调调调生生生生存存存存空空空空间间间间的的的的选选选选择择择择、竞争优势的建立、以及战略决策的内部一致性竞争优势的建立、以及战略决策的内部一致性竞争优势的建立、以及战略决策的内部一致性竞争优势的建立、以及战略决策的内部一致性。事事业业战战略略在在实实务
26、务操操作作上上就就是是要要决决定定以以下下几几项项与与事事业业有有关关的的决策：决策：本事业未来产品线广度与特色；本事业未来产品线广度与特色；目标市场的细分方式与选择；目标市场的细分方式与选择；相对规模的决定与规模经济的发挥水平；相对规模的决定与规模经济的发挥水平；地理涵盖范围地理涵盖范围；竞争武器的设计与创新；竞争武器的设计与创新；垂直整合程度的取决。垂直整合程度的取决。2 2公公司司战战略略(Corporate Corporate Strategy Strategy)的的主主要要决决策内容策内容 经经营营领领域域涉涉及及多多角角化化集集团团公公司司，其其总总体体战战略略的的主主要要决决策策
27、内内容容是是，要要解解决决多多角角化化经经营营集集团团公公司司中中，各各各各事事事事业业业业单单单单位位位位(SBU)(SBU)(SBU)(SBU)之之之之间间间间应应应应如如如如何何何何分分分分配配配配资资资资源源源源，如如如如何何何何创创创创造造造造共共共共同同同同竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势或或或或综综综综合合合合效效效效益益益益，以以以以及及及及如如如如何何何何配配配配合合合合集集集集团团团团现现现现有有有有能能能能力力力力、实实实实力力力力、素质和战略需要，选择进入新事业的问题。素质和战略需要，选择进入新事业的问题。素质和战略需要，选择进入新事业的问题。素质和战略需要，选择进入新
28、事业的问题。在在实实务务操操作作上上，总总体体战战略略需需要要考考虑虑和和进进行行以以下下几几项项抉抉择并提出具体结论：择并提出具体结论：公公司司经经营营的的领领域域可可以以划划分分为为多多少少个个近近似似独独立立的的战略单位？战略单位？各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？如果如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？如果将来各事业比重与目前不同，则此一改变背后所代表将来各事业比重与目前不同，则此一改变背后所代表的战略意义是什么，成长方向是什么？的战略意义是什么，成长方向是什么？集团公司内近似独立的各企业之间
29、必需要有一集团公司内近似独立的各企业之间必需要有一些相互支援与搭配的行动，或共同享有某些资源，或些相互支援与搭配的行动，或共同享有某些资源，或共同创造一些综合效益。总体战略必须决定这些支援共同创造一些综合效益。总体战略必须决定这些支援或综合效益背后的构想与产生的方式。或综合效益背后的构想与产生的方式。总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化时，各事业之间仍有共同的时，各事业之间仍有共同的“主题主题”，有共同创造出，有共同创造出来的竞争优势，并将这种总体战略的构想，作为组织来的竞争优势，并将这种总体战略的构想，作为组织划分、资源运用、以及各级单位决
30、策与行动的依据。划分、资源运用、以及各级单位决策与行动的依据。第三讲第三讲 总战略分析与选择总战略分析与选择 一、战略的类型一、战略的类型 二、总体战略的选择二、总体战略的选择 三、竞争战略三、竞争战略一、战略的类型一、战略的类型 1.1.集中化战略集中化战略 市场渗透，市场开发，产品开发市场渗透，市场开发，产品开发 2.2.一体化战略一体化战略 前向一体化，后向一体化，横向一体化前向一体化，后向一体化，横向一体化 3.3.多角化战略多角化战略 中心多角化，横向多角化，混合多角化中心多角化，横向多角化，混合多角化 4.4.防御性战略防御性战略 收缩，剥离，清算收缩，剥离，清算二、总体战略的选择
31、二、总体战略的选择 1 1战略选择的准则战略选择的准则 市场渗透战略市场渗透战略l企企业业特特定定产产品品与与服服务务在在当当前前市市场场中中还还未未达达到饱和。到饱和。l现有用户对产品的使用率还可显著提高。现有用户对产品的使用率还可显著提高。l在在整整个个产产业业的的销销售售额额增增长长时时主主要要竞竞争争者者的的市场份额在下降。市场份额在下降。l在历史上销售额与营销费用曾高度相关。在历史上销售额与营销费用曾高度相关。l规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。市场开发战略市场开发战略l可可得得到到新新的的、可可靠靠的的、经经济济的的和和高高质质量量的的销售渠道。销售渠
32、道。l企业在所经营的领域非常成功。企业在所经营的领域非常成功。l存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。l企企业业拥拥有有扩扩大大经经营营所所需需要要的的资资金金和和人人力力资资源。源。l企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。l企业的主业属于正在迅速全球化的产业。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发战略产品开发战略l企企业业拥拥有有成成功功的的、处处于于产产品品寿寿命命周周期期成成熟熟阶阶段段的的产产品品，可可以以吸吸引引老老用用户户试试用用改改进进了了的的新新产产品品，因因为为他他们们对对企企业业现现有有产产品品或或服服务已具有满意的使用经验。务已具有满意的使用
33、经验。l企企业业所所参参与与竞竞争争的的产产业业属属快快速速发发展展着着的的高高技术产业。技术产业。l主主要要竞竞争争对对手手以以可可比比价价格格提提供供更更高高质质量量的的产品。产品。l企业在高速增长的产业中参与竞争。企业在高速增长的产业中参与竞争。l企业拥有非常强的研究与开发能力。企业拥有非常强的研究与开发能力。后向一体化战略后向一体化战略l企企业业当当前前的的供供应应商商或或供供货货成成本本很很高高、或或不不可可靠靠、或或不不能能满满足足企企业业对对零零件件、部部件件、组组装件或原材料的需求。装件或原材料的需求。l供应商数量少而需方竞争者数量多。供应商数量少而需方竞争者数量多。l企业所参
34、与竞争的产业正在迅速发展。企业所参与竞争的产业正在迅速发展。l企企业业具具备备自自己己生生产产原原材材料料所所需需要要的的资资金金和和人力资源。人力资源。l价价格格的的稳稳定定性性至至关关重重要要。后后向向一一体体化化可可以以稳定原材料的成本，进而稳定产品的价格。稳定原材料的成本，进而稳定产品的价格。l现在利用的供应商利润丰厚。现在利用的供应商利润丰厚。l企业需要尽快地获取所需资源。企业需要尽快地获取所需资源。前向一体化战略前向一体化战略l企企业业现现在在利利用用的的销销售售商商或或成成本本高高昂昂、或或不不可靠、或不能满足企业的销售需要。可靠、或不能满足企业的销售需要。l可可利利用用的的高高
35、质质量量销销售售商商数数量量有有限限，采采取取前前向一体化的公司将获得竞争优势。向一体化的公司将获得竞争优势。l企企业业所所参参与与竞竞争争的的产产业业明明显显快快速速增增长长或或预预期将快速增长。期将快速增长。l企企业业具具备备销销售售自自己己产产品品所所需需的的资资金金和和人人力力资源。资源。l当当稳稳定定的的生生产产对对企企业业十十分分重重要要时时。通通过过前前向向一一体体化化可可以以更更好好地地预预见见对对自自己己产产品品的的需需求。求。l现在利用的经销商或零售商有较高的利润。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。横向一体化战略横向一体化战略l在在不不会会被被政政府府指指控控为为有有很
36、很大大的的削削弱弱竞竞争争倾倾向向的的前前提提下下，企企业业可可以以在在特特定定地地区区获获得得一一定程度的垄断。定程度的垄断。l企业在一个成长着的产业中进行竞争。企业在一个成长着的产业中进行竞争。l规模的扩大可以提供很大的竞争优势。规模的扩大可以提供很大的竞争优势。l企企业业具具有有成成功功管管理理更更大大的的组组织织所所需需要要的的资资金与人才。金与人才。l竞竞争争者者由由于于缺缺乏乏管管理理经经营营或或特特定定资资源源而而停停滞不前。滞不前。中心多角化战略中心多角化战略l企企业业参参与与竞竞争争的的产产业业属属于于零零增增长长或或慢慢增增长长的的产产业。业。l增增加加新新的的但但却却相相
37、关关的的产产品品将将会会显显著著地地促促进进现现有有产品的销售。产品的销售。l企企业业能能够够以以有有高高度度竞竞争争力力的的价价格格提提供供新新的的、相相关的产品。关的产品。l新新的的、但但相相关关的的产产品品所所具具有有的的季季节节性性销销售售波波动动正好可以弥补企业现有产品周期的波动。正好可以弥补企业现有产品周期的波动。l企业现有产品正处于产品寿命周期中衰退阶段。企业现有产品正处于产品寿命周期中衰退阶段。l企业拥有强有力的管理队伍企业拥有强有力的管理队伍。横向多角化战略横向多角化战略l通通过过增增加加新新的的、不不相相关关的的产产品品，企企业业从从现现有有产品和服务中得到的盈利可显著增加
38、。产品和服务中得到的盈利可显著增加。l企企业业参参与与竞竞争争的的产产业业属属于于高高度度竞竞争争或或停停止止增增长长的的产产业业，其其标标志志是是低低产产业业盈盈利利和和低低投投资资回回报。报。l企企业业可可利利用用现现有有的的销销售售渠渠道道向向现现有有用用户户营营销销新产品。新产品。l新新产产品品的的销销售售波波动动周周期期与与企企业业现现有有产产品品的的波波动周期可以互补。动周期可以互补。混合多角化战略混合多角化战略l企企业业的的主主营营产产业业正正经经历历着着年年销销售售额额和和盈盈利利的的下下降。降。l企企业业拥拥有有在在新新产产业业成成功功竞竞争争所所需需要要的的资资金金和和人人
39、才。才。l企企业业有有机机会会收收购购一一个个不不相相关关的的但但却却有有良良好好投投资资机会的企业。机会的企业。l收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合。收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合。l企业现有产品的市场已经饱和。企业现有产品的市场已经饱和。l历历史史上上曾曾集集中中经经营营于于某某一一产产业业的的企企业业有有可可能能受受到垄断指控。到垄断指控。收缩战略收缩战略l企企业业具具有有明明显显而而独独特特的的竞竞争争力力，但但在在一一定定时时期内没能做到持续地实现企业目标。期内没能做到持续地实现企业目标。l企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业在特定产业的竞争中属于弱者。l企企业业受受
40、低低效效率率、低低盈盈利利、低低雇雇员员士士气气的的困困扰扰，并受到股东要求改进业绩的压力。并受到股东要求改进业绩的压力。l企企业业在在长长时时间间内内未未能能做做到到利利用用外外部部机机会会、减减少少外外部部威威胁胁、发发挥挥内内部部优优势势和和克克服服内内部部弱弱点点，即企业的战略管理者已遭受失败。即企业的战略管理者已遭受失败。l企企业业已已经经非非常常迅迅速速地地发发展展成成为为大大型型企企业业，从从而需要大规模的改组。而需要大规模的改组。剥离战略剥离战略l企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。l分分公公司司为为保保持持竞竞争争力力而而需需要要投
41、投入入的的资资源源超超出出了公司的供给能力。了公司的供给能力。l分公司的失利使公司整体业绩不佳。分公司的失利使公司整体业绩不佳。l分分公公司司与与其其他他公公司司组组织织不不相相适适宜宜。分分公公司司与与总总公公司司在在市市场场、用用户户、管管理理人人、雇雇员员、价价值值观及需求等方面存在过大差别。观及需求等方面存在过大差别。l企企业业急急需需大大笔笔资资金金而而又又不不能能从从其其他他合合理理途途径径得到这些资金。得到这些资金。l政府的反垄断措施已对企业构成威胁。政府的反垄断措施已对企业构成威胁。清算战略清算战略公公司司已已采采取取了了收收缩缩和和剥剥离离两两种种战战略略，但但均均未未成功。
42、成功。公司除清算外的唯一选择是破产。公司除清算外的唯一选择是破产。公公司司股股东东可可通通过过出出售售企企业业资资产产而而将将损损失失降降至至最小。最小。2 2总体战略选择矩阵总体战略选择矩阵 3 3战略群模型战略群模型 总体战略选择矩阵总体战略选择矩阵.战略群模型战略群模型.三、竞争战略三、竞争战略 竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在企业每一具体战略中。企业每一具体战略中。竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基础上，使企业在双方竞争关
43、系方面处于主动有础上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有利地位的战略。利地位的战略。三种成功的竞争战略类型三种成功的竞争战略类型 1 1总成本领先战略总成本领先战略 在一个产业中，以低成本取得一个领先的地在一个产业中，以低成本取得一个领先的地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方针。贯彻始终的是使成本低于竞争对手。针。贯彻始终的是使成本低于竞争对手。2 2差别化战略差别化战略 将产品或公司提供的服务差别化，树立起在将产品或公司提供的服务差别化，树立起在全产业范围中具有独特性的东西全产业范围中具有独特性的东西。3 3专一化战略专一化战略 主攻某个特殊的顾
44、客群、某产品线的一个细主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场，很好地为该特殊目分区段或某一个地区市场，很好地为该特殊目标服务。标服务。二类不同的竞争手段二类不同的竞争手段 1.1.价格竞争价格竞争 以以产产品品价价格格作作为为竞竞争争的的中中心心，具具体体表表现现为为“以廉取胜以廉取胜”的竞争战略。的竞争战略。2.2.非价格竞争非价格竞争 以以产产品品的的质质量量、品品种种、服服务务、交交易易方方式式、品品牌牌等等 为为中中心心，分分别别在在这这些些方方面面建建立立起起本本企企业业的差别优势，增强产品的吸引力的差别优势，增强产品的吸引力。价格竞争价格竞争 价格竞争的基础：
45、有一定幅度的低成本优势。价格竞争的基础：有一定幅度的低成本优势。价格竞争的前提条件：本企业产品在质量上价格竞争的前提条件：本企业产品在质量上具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业的要求。的要求。价格竞争的实质：以向顾客让利来吸引消费价格竞争的实质：以向顾客让利来吸引消费者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优惠，附赠商品等。惠，附赠商品等。第四讲第四讲 战略管理战略管理 一、战略管理的概念一、战略管理的概念 二、战略管理的内容二、战略
46、管理的内容 三、战略管理的过程三、战略管理的过程 四、战略制定四、战略制定 五、组织战略实施五、组织战略实施 六、战略实施的控制与评估六、战略实施的控制与评估 一、战略管理的概念一、战略管理的概念 战略管理是企业为实现组织目标而制战略管理是企业为实现组织目标而制定战略和实施战略所进行的一系列决策定战略和实施战略所进行的一系列决策和行动。和行动。战略管理包括对企业经营的战略决策战略管理包括对企业经营的战略决策和行动的计划、组织、领导和控制。和行动的计划、组织、领导和控制。二、战略管理的内容二、战略管理的内容 1 1确定企业的任务（使命）；确定企业的任务（使命）；2 2分析企业自身状况（资源与能力
47、）；分析企业自身状况（资源与能力）；3 3评价企业外部环境；评价企业外部环境；4 4分析可能的机会；分析可能的机会；5 5辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会；辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会；6 6对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行战略选择；战略选择；7 7制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目标、分战略和政策；标、分战略和政策；8 8实施战略决策；实施战略决策；9 9检查和评估战略实施过程，作为控制的基础和未检查和评估战略实施过程，作为控制的基础和未来决策的投入。来决策的投入。三、战略管理的
48、过程三、战略管理的过程 战略管理过程是一种以实现目标为导向，贯战略管理过程是一种以实现目标为导向，贯穿若干相互关联阶段的可以明确界定的信息流。穿若干相互关联阶段的可以明确界定的信息流。把战略管理视为一个过程的重要含义把战略管理视为一个过程的重要含义:动态性动态性 相关性相关性 有序性有序性 战略管理过程模型战略管理过程模型四、战略制定四、战略制定 制定战略是以未来导向的视野，研究企业内制定战略是以未来导向的视野，研究企业内部和外部的环境，明确企业的经营方向和领域，部和外部的环境，明确企业的经营方向和领域，寻求企业目标和实现目标的方法，进而制定具寻求企业目标和实现目标的方法，进而制定具有竞争力的
49、行动计划。有竞争力的行动计划。1 1界定企业任务（使命）界定企业任务（使命）企企业业任任务务（使使命命）是是关关于于企企业业的的基基本本目目标标、特特征征和和宗宗旨旨等等方方面面意意图图概概括括的的、在在相相当当时时期期内内稳定不变的描述。稳定不变的描述。它体现了企业的经营宗旨和刻意追求的形它体现了企业的经营宗旨和刻意追求的形象，反映企业自身的价值观念，指明主要的产象，反映企业自身的价值观念，指明主要的产品或服务领域以及企业将努力去满足的主要消品或服务领域以及企业将努力去满足的主要消费者需求费者需求。确定企业任务时需考虑以下基本要素：确定企业任务时需考虑以下基本要素：企业法（公司法）企业法（公
50、司法）规定的企业根本任务规定的企业根本任务;基本产品和服务，主要的市场，关键的基本产品和服务，主要的市场，关键的技术；技术；企业目标：生存，发展，获利；企业目标：生存，发展，获利；企业宗旨企业宗旨；企业在公众中的形象；企业在公众中的形象；企业的自我认识和自我感觉。企业的自我认识和自我感觉。2 2企业外部环境分析企业外部环境分析 间接环境分析间接环境分析（PESTPEST分析）分析）间接环境构成要素包括政治间接环境构成要素包括政治(P)(P)法律环境、经法律环境、经济济(E)(E)环境、社会环境、社会(S)(S)文化环境和技术文化环境和技术(T)(T)环境环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响