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1、技术创新能力与组织2 1技术创新能力是一种综合能力 1.1企业技术创新能力构成（1）投入能力资金人员项目建设（2）研究开发能力技术选择能力解决技术问题的能力模仿能力创造能力研发组织能力3 1.1企业技术创新能力构成（3）制造能力新产品试制新产品生产配套（4）营销能力市场研究市场开发销售（5）创新管理能力战略管理创新过程管理创新机制建立与运作4 1.2企业技术创新能力评价指标能力评价指标计算方法（当年数）投入能力研究开发经费投入强度研究开发经费/销售收入技术购买费用支出强度技术购买经费/销售收入新产品、新工艺实施投入强度新产品生产准备投入/企业资产总额技术人员比重技术人员总数/企业职工总数研究开
2、发能力研究开发人员比重研究开发人员数/技术人员总数人均研发费用研究开发总经费/研究开发人员数人均新产品、新工艺开发成果鉴定的成果数/研究开发人员数人均获专利数申请专利总数/研究开发人员数专利授权书/研究开发人员数研究成果投产率已应用并取得效果的成果数/成果总数生产能力固定资产装备率固定资产总额/职工总人数设备新度系数设备资产净值/设备资产原值测试设备比重测试设备价值/设备总价值适于新产品生产的先进设备比重适于新产品生产的先进设备价值/设备总价值工人水平工人平均受教育年限 5 1.2企业技术创新能力评价指标（续）能力评价指标计算方法（当年数）营销能力销售网络覆盖率用于新产品销售的现有销售网点数/
3、新产品销售需要的网点总数广告支出强度新产品广告支出额/销售额销售人员水平销售人员平均工作年限/销售人员平均受教育年限新产品市场开发周期从新产品试销售到正常销售的平均时间（月）市场研究投入强度专职市场研究人员数兼职人员数（折合成全时）/营销人员总数管理能力创新频率产品创新数工艺创新数每千人创新数量（产品创新和工艺创新总数/职工人数）1000创新成功率成功的产品创新和工艺创新数/产品创新和工艺创新总数综合性指标新产品销售份额新产品销售收入/总销售收入产品出口份额出口产品销售收入/总销售收入竞争能力指标产品市场占有率质量提高率成本降低率能源消耗率原材料利用率6 1.3核心（技术）能力（1）核心能力概
4、念定义：能使企业在特定行业保持竞争优势的基础性能力特点：独特的能力难以模仿的能力基础性的能力7产品技术核心技术核心能力产品系列 1.3核心（技术）能力8（2）核心（技术）能力构成职工的知识和技能技术体系：研发，设计，工艺管理体系价值观念和行为规范9（3）核心（技术）能力形成规划：目标，方向（内容），途径外部引入：引进创新合作学习购并整合培养：人员培训，干中学体系建设10（4）核心（技术）能力的运用统筹运作建立核心能力与产品之间的联系员工的定位发挥特长以长补短调动潜能11（5）核心（技术）能力的演变核心刚性的形成体系转换成本角色转换抵制体系的惯性对策观念更新战略调整策略：隔离，重新定位，重新选择
5、，放弃或撤退12 2技术创新审计 2.1基本概念定义以技术创新的度量为基础，找出创新目前的状况和期望状况间的差距，确定问题的所在和需改进的环节。目的提供提高技术创新水平的信息，促进技术创新管理的改善，提高创新绩效。13 2.1基本概念工作程序（1）确定审计的内容拟定审计框架设计审计指标体系（2）确定评价标准（3）比较与评价（4）作出结论14 2.2技术创新的审计理论框架技术获得工艺创新产品开发资源供给技术战略外部连接组织环境创新业绩竞争力技术创新能力学习过程积累过程15 2.3审计指标体系（1）创新的信息来源创新思路的信息来源a公司内部R&D部门12345b公司内部其他部门12345c供应商1
6、2345d顾客12345e竞争对手12345f咨询公司12345g学校、科研机构12345h学术会议、展览会12345i专业期刊12345j政府计划1234516 下列技术活动中利用现有顾客来获取信息的程度a技术战略制定12345b制定计划目标12345c获得创新设想12345d发展设想12345e原型开发12345f测试12345g产品改进12345h产品的商业化12345a技术战略制定12345b制定计划目标1234517获取市场信息的方法a对市场需求进行系统调查12345b有广泛的市场信息网络12345c建立职能部门满足消费者需求的机制12345d利用了解消费需求的职能部门的反馈信息12
7、345e建立同消费者尤其是主导消费群的长期关系12345f企业家的洞察 12345g.Internet等网络信息的利用1234518（2）技术的获取技术获取的战略a对现有和未来技术进行系统监测12345b评估竞争对手的技术能力12345c预见将出现的技术12345d了解公司的主导技术和竞争力12345e建立基于一定技术能力之上的核心竞争力12345f将技术同商业目标和战略结合起来1234519技术获取的方法a公司技术中心的R&D12345b公司各事业部的内部R&D12345c外部R&D（合同形式）12345d外界公共的R&D12345e购并创新公司12345f与国外著名厂商建立合资企业1234
8、5g参股创新公司12345h在国外设立高技术公司12345i与其他公司的伙伴关系12345j购买许可证1234520技术获取的源泉a公司技术中心的R&D12345b公司各事业部内部的R&D12345cR&D合同（子合同）12345dR&D合作12345e使用他人的发明12345f分析竞争对手的产品12345g咨询服务12345h购买设备12345i引入顶级技术人才12345j与供应商交流12345k与顾客交流12345l公司购并12345m合资或联盟12345n与其他公司交换员工1234521与外界进行技术合作的现状a与学校、科研机构的技术合作12345b与其他公司的技术合作12345c与其他
9、公司的商务合作12345d与本地区科研机构、公司的合作12345e与国内科研机构、公司的合作12345f与国际科研机构、公司的合作1234522通过学校和科研机构获取技术的现状a在R&D项目中合作 12345b咨询技术问题12345c参与培训课程12345d参加学术会议12345e共用设备和实验室 12345f到学校招聘人才12345g选送员工进修12345h利用教授们的假期 1234523（3）产品创新产品创新计划a将产品创新计划列入公司计划中12345b以市场为导向的计划过程12345c确定产品开发中的优先项目12345d新产品计划的组合（长中短期项目的结合）12345e建立新产品或改进产
10、品的选择机制12345f产品创新计划由技术、市场与制造部门共同完成1234524产品创新过程a明确的产品概念定义12345b在开发过程中有阶段性的反馈、总结和提高12345c对已完成项目进行总结12345d完善的项目管理制度12345e处理工序的平行性和集中性之间的关系12345f控制开发任务间的相互依赖性12345g控制不同开发项目之间在资源配置上的冲突12345h建立项目过程评估标准12345i建立项目优先级评定标准1234525组织形式与协调合作a将开发过程中相关功能统一协调控制12345b尽早与内部职能部门和外部机构进行沟通12345c推动开发过程中不同组织间的交流12345d建立跨职
11、能部门的创新小组12345e 建立项目经理负责制12345f项目经理在组织中的责权利明确12345g项目经理能得到各个职能部门的配合12345a将开发过程中相关功能统一协调控制12345b尽早与内部职能部门和外部机构进行沟通12345c推动开发过程中不同组织间的交流1234526设计转为生产a产品设计、生产、营销三者协调12345b有效控制设计方案的调整12345c生产到设计的快速反馈1234527（4）工艺创新生产战略a对现有生产能力有客观评估12345b制定生产战略有正规程序12345c建立与市场需求相应的生产能力12345d有完善的技术改造程序和战略12345e技术改造满足产品创新的要求
12、12345f按照国际水平和生产需要进行技术改造12345g技术改造的灵活性和对变化的适应性12345h技术改造促进工艺创新1234528工艺创新a工艺创新和产品创新的匹配程度12345b分配足够资源开发新工艺12345c多种工艺创新源泉（自主、引进、合作）12345d工艺创新有阶段控制和总结提高1234529新工艺实施a技术复杂度能够被公司承受12345b在制造和设计之间进行有效协调 12345c典型工艺的总结与归纳12345d适当变化组织结构以利于工艺创新 e完善业绩评定标准以更好反映工艺对公司的贡献1234530持续发展a主动改善工艺12345b将工艺改善同质量控制结合起来12345c制定
13、工艺的评定标准12345d采用工艺后继续让开发者跟踪、改善和总结12345e有工艺预开发（或工艺开发储备）1234531 2.4确定评价标准高标定位法定义：以最强的竞争企业或那些行业领先的、最有名望的企业为基准，将企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略。创始与推广：1979年由施乐公司创立，80年代末开始推广，是90年代最流行的管理方法之一。32 2.5比较与评价33 3技术创新的组织 3.1 企业内部组织（1）技术创新对组织的要求技术创新的过程特征阶段性专业性综合性不确定性技术创新过程特征对组
14、织的要求，要处理好分工与协作的关系集权与分权的关系常规组织与非常规组织的关系34（2）技术创新的组织模式在现有组织内安排创新活动职能型组织事业部组织组建独立的新组织创建新事业部内企业设立专门性组织35项目团队的结构功能结构轻量级团队重量级团队独立团队市场/产品概念市场/产品概念市场/产品概念36功能团队传统开发组织：团队成员向其部门领导负责团队成员之间的工作衔接通过部门完成（扔过墙）分工明确，职责清晰（？）员工职业发展之路比较清晰（单一？）专业化运作（适应性？）37轻量级团队出现一个牵头人，充当协调者协调者一般由团队中较有资历者担任相关资源仍然控制在部门中协调人充当报警者，而不是决策者项目的最
15、终决策人是上级部门磨合成本较大，一般很难确保时间、成本与质量38重量级团队负责人级别高（甚至比部门负责人高）有经验、专长和组织内部人脉优势团队成员的时间和精力比较有保证团队成员隶属关系不变重量级团队的组成一般成员核心成员后台39重量级团队的管理要点明确的目的项目的结果是为A公司开发一个Y系列的新产品，开发结果将于2002年11月完成，并由A公司验收。该项目毛利率不小于20详细的项目手册（业务计划）项目成员之间的关系处理40独立团队成员虽然来自不同部门，但隶属关系发生变化项目有独立的任务书和单独的预算，项目小组自主决定内部事务，对结果负全责集中力量，避免干扰管理和控制有一定难度（独立王国）41项
16、目团队的随企业成长演变小企业就是一个团队逐渐成长、稳定功能团队单产品系列，多产品轻量级团队新产品系列的出现重量级团队新行业，新一轮发展开始42项目团队形式选择的考虑因素主导形式取决于企业的发展状态形式与企业研发战略相一致形式组合与项目组合相适应有利于提高运作效率与企业内部人力资源管理的体系（选择、培训、培养、奖励等制度）相一致43技术周期不同阶段的组织结构要求：灵活的组织，多样性的体系结构个人人力资源才能、资格非正式的组织准则、价值观社交网络非正式的作用和能力任务任务构成工作流程/方法组织安排战略性的组合正式的联接薪酬系统管理信息系统人力资源管理系统职业体系战略/目标远景执行团队资格人力资源团
17、队方法明确分析单位处理紧急情况，解决问题的过程44渐进式创新需要的组织结构集中式管理以效益为导向的文化高度程序化的工作方法强大制造和销售能力经验丰富的人力资源通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性：瑞士手表公司45突变式创新需要的组织结构有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益差、没有辉煌的历史规模小，组织结构松散实验性文化松散混乱的管理方法有技术才能、年轻的多学科的人力资源队伍管理团队能从试验、失败和变革中学习有关未来的知识46技术集成创新需要的组织结构关键不是单个的核心技术，而是以新颖的方式对现有的技术进行组合。基于效益具有开拓精神综合能力构建不同的组织体系结构，为新市场生产新产品。通常由组织
18、外部发起如：美国助听器公司47组织的体系结构和技术生命周期加工销售能力严谨的文化严谨的过程严谨/正式的组织安排研发开拓能力松散的文化松散的过程松散的组织安排变更选择渐进变革时期混乱时期48（3）技术创新的组织协调 职能协调：人员轮换，三结合小组 阶段协调：阶段交叉、并行工程研究开发生产营销研究开发生产营销（a）阶段接力式（b）阶段交叉式49 3.2企业外部组织（1）技术创新合作的作用 进入新技术领域 进入新市场 分担创新成本与创新风险 缩短创新时间 实现技术互补和资源共享 创立产品标准50（2）技术创新合作的类型供需合作型 技术供需合作 原料、配料、加工供需合作 产销合作竞争合作型51（3）企
19、业技术创新合作模式技术转让合作组织技术联合体联合引进攻关建立联合开发基地官产学研结合实施创新项目52 4 企业技术中心美国：企业实验室；日本：企业研究所 4.1 企业技术中心的功能新产品、新工艺、新装备研究开发科技成果转化为生产技术和商品的中间试验引进技术的消化、吸收和创新企业技术战略的决策咨询人才培训基地对外科技合作的基地与桥梁53 4.2发展历程萌芽期：19世纪80年代-19世纪末1889年德国拜耳公司中心科学实验室成立发展期：20世纪初-20世纪40年代1914美国约有100个1929年为1000多个企业实验室成熟期：20世纪40年代中后期54 4.3国外企业技术中心（1）美国 制度安排
20、按“非盈利机构”法定模式和要求建立、运行 组织高度集中型：研发集中在一个中心分散型：各部门（分公司）各自研发分散与集中相结合型：公司实验室进行新技术和共性技术研发；各部门（分公司）进行有关产品技术研发55 4.3国外企业技术中心（2）德国总公司设中央技术中心下属专业领域设研究开发部（3）瑞典 组织90%以上分散在各业务部门少数企业设集中的研发中心 管理模式权力下放式：公司级设 R&D 副总裁（科学理事会），负责协调全面 R&D 活动56（4）韩国企业研究所的组织形式研究开发部（室）组织形态：集权式职能型，分权式事业型，混合的技术开发型企业最高领导人研发生产销售财务人事职能型：57企业最高领导人
21、事业部事业部事业部研发经营生产事业部型58企业最高领导人技术开发 部（室）事业部事业1部事业2部研发经营 生产 事业1部事业2部研发经营 生产 技术开发型59企业研究所：在中小企业或子公司设立研究所的组织形态：职能型，课题型职能型：研究所长第1研究室第4研究室第3研究室第2研究室研究2部研究1部研究3部60研究所长项目A组项目C组项目B组研究2部研究1部研究3部课题型61企业综合研究所：在大企业设立组织形式：企业研究所的松散联合：不具独立法人资格、协调集团内各子公司研究所工作产学技术研究组合：由不同企业、大学联合成立，是非盈利法人团体62 4.5我国企业技术中心（1）发展历史与现状1960年前
22、：80个左右企业研究所 1970年：130个左右企业研究所 1980年：570个左右企业研究所 1985年：2059个左右企业研究所 1998年：10926个左右企业研究所 1993年 国家经贸委会同国家税务总局、海关总署联合下发鼓励和支持大型企业和企业集团建立企业技术中心暂行办法年份1993199419951996199719982000合计认定数4060 404023286729863（2）企业技术中心体制隶属于企业（集团）非盈利的技术职能部门无法人资格实行研发项目经理制设“专家委员会”64董事会总经理（董事长）办公室技术中心副总经理兼总工程师 信息情报室图书馆咨询评估室财务人事室技术交流
23、室各开发研究室计算机室基础试验室专利知识产权室后勤部门科学展厅国内国际技术中心的组织结构以长虹技术中心为例65 5技术创新组织的界面管理 5.1R&D生产界面（1）存在的问题生产部门不了解R&D目标新产品、新工艺试验影响正常生产R&D部门对生产部门的需要缺乏足够的了解R&D目标远离现实部门间缺乏有效的沟通系统一个部门低等级专家的意见被另一部门权威专家漠视66 5技术创新组织的界面管理 5.1R&D生产界面（2）对策生产部门参与R&D计划制定生产部门参与R&D项目建立综合委员会协调两部门工作R&D部门派人参与生产部门工作建立常规沟通渠道67 5.2R&D市场营销界面（1）存在的问题缺乏交互作用缺
24、乏实质性沟通回避矛盾缺乏对对方的积极评价彼此缺乏信任68 5.2R&D市场营销界面（）对策双方关键人员共同参与新产品开发计划制定和项目早期开发建立由决策者、R&D部门、营销部门、财务部门经理参加的协调组织明确责权，避免相互推诿两部门人员轮换制69 5.3 研究开发界面存在的主要问题解决方法非正式网络隐性知识不同的工作文化不同的沟通模式研究人员地理上不可流动性连人带项目移动工作轮换长期委派面对面的知识转移区域的法律的 研究和发展间地理上的距离唯一的研究和发展定位沟通频率有条件和配置当地的和全球的招聘战略性分离层级的职能的 不同的资助时间水平部门化利润和成本中心思考NIH综合症双渠道资助技术联络领
25、导先进技术实验室多学科计划项目工艺不同项目工作周期、时间移交的技术思想渗透和项目创造不足战略性经营研究项目交叉职能小组关于具体项目计划的合作协议交叉文化小组70 6技术创新人力资源管理71（1）创新人才的分类重要功能 人员特征适合的组织工作产生新设想某一、两个领域中的专家善于作概念、理论和抽象思维工作喜爱创造性工作往往独自作出贡献喜欢一人单独工作产生新设想与分析其可行性解决问题接触新东西和用不同途径解决问题寻求突破创业或创业家精神强烈关心应用方面具有广泛的兴趣不喜欢在基本知识方面作贡献有能量，果断向其他人或组织传播新思想 争取资源支持别人担负有风险的工作项目领导善于利用信息进行决策和解决问题对
26、他人的需要很敏感知道如何运用组织结构去解决问题了解与熟悉多种学科，并知道如何进行配合（如市场和财务等）领导和鼓动小组成员项目的组织与计划组织实现上级部门下 达的任务协调组内各成员的工作使项目有效地进行使项目的目标与组织的需要相一致桥梁人物具有较高的水平平易近人乐于面对面地帮助他人通过杂志、会议、同事或其他公司获得外界发生的各种有关信息把信息传给他人，善于接近同事在组织中成为他人的信息来源在科技人员间进行非正式协调指导或辅导 具备开发新设想的经验是一个良师益友能指出目标往往是一个高级人员，了解组织的内情 作为项目领导人的支持者，进行宣传鼓动、引导和指导作为一个有资历的高级科技人员，提供接近领导的
27、渠道缓解项目组所受的必要约束协助项目组得到组织内其他部门 的帮助为项目取得合法性和组织的信任72（）绩效考核 某研发部门的绩效考核指标主观评价个人业绩考核团队绩效考核用户满意度考核战略绩效考核73人员考核指标体系-技术中心主任评价表一级指标一级指标权重权重二组指标及分值二组指标及分值权重权重战略能力0.21.市场意识0.32.战略意识0.33.战略规划0.24.战略重点0.2领导才能0.251.工作主见0.12.把握大局的能力0.33.组织协调能力0.24.创造能力0.4钻研精神0.11.对方政策的熟悉程度0.32.对国内外科技经济趋势了解程度0.33.专业技术知识面0.474技术中心主任评价
28、表（续）一级指标一级指标权重权重二组指标及分值二组指标及分值权重权重人才培养0.11.引进人才0.22.培养人才0.23.使用人才0.34.激励人才0.3工作作风0.051.公正性0.42.客观性0.23.踏实0.14.职业道德0.3研发绩效0.31.成果数量0.22.成果水平0.33.对企业的技术支撑作用0.575考核得分战略能力领导才能钻研精蛇人才培养工作作风研发绩效合计 权重 得分自我评价0.2同级评价0.2下级评价0.2上级评价0.4合计176一级指标一级指标权重权重二组指标及分值二组指标及分值权重权重信息意识信息意识0.11对国外科技、经济、市场了解程度对国外科技、经济、市场了解程度
29、0.32对国内科技、经济、市场了解程度对国内科技、经济、市场了解程度0.33对对国国家家产产业业政政策策、技技术术政政策策、经经济济政政策策了了解解程程度度0.4技术水平技术水平0.31在国内行业中的地位在国内行业中的地位0.32创造能力创造能力0.7劳动态度劳动态度0.11敬业精神敬业精神0.22钻研精神钻研精神0.43团队精神团队精神0.24职业精神职业精神0.2领导才能领导才能0.21工作主见工作主见0.32把握大局的能力把握大局的能力0.43组织协调能力组织协调能力0.3贡献大小贡献大小0.31成果数量、水平成果数量、水平0.32实用程度实用程度0.33效益大小效益大小0.4研究室主任
30、评价表77考核得分信息意识技术水平劳动态度领导才能贡献大小合计权重得分自我评价0.2同级评价0.2下级评价0.2上级评价0.4合计178一级指标一级指标权重权重二组指标及分值二组指标及分值权重权重信息意识信息意识0.11对国外科技、经济、市场了解程度对国外科技、经济、市场了解程度0.32对国内科技、经济、市场了解程度对国内科技、经济、市场了解程度0.33对国家产业政策、技术政策了解程度对国家产业政策、技术政策了解程度0.4劳动态度劳动态度0.11敬业精神敬业精神0.32钻研精神钻研精神0.53团队精神团队精神0.2技术水平技术水平0.351课题难度课题难度0.22创造能力创造能力0.7贡献大小
31、贡献大小0.451成果数量、水平成果数量、水平0.22实用程度实用程度0.33效益大小效益大小0.5研究人员评价表79考核得分信息意识技术水平劳动态度贡献大小合计权重得分自我评价0.2同级评价0.3上级评价0.5合计180职称职称工资级别工资级别年度年度考核分考核分本级最低本级最低工作年限工作年限积累年数积累年数技术员技术员一一1239075600.5130.513二二4569075602562.569工程师工程师三三7899075602584.51117四四10111290756036-7.517-高级工程师高级工程师五五13141590756048-11.525-六六16171890756
32、0410-15.535-技术中心研究开发人员级别标准表81（3）激励物质性激励工资奖金住房创新用的设备清洁、个性化的办公室股权82（3）激励精神性激励表扬榜样成就感工作的自由平等合作的文化83（3）激励情感性激励休假领导参与84（3）激励发展性激励升迁职业生涯学术会议出国交流继续教育在企业内学习的机会轮岗项目、任务的挑战 853 克服障碍，执行蓝海战略克服组织认知障碍引爆点领导法跨越资源障碍热点、冷点和互通有无跨越动力障碍中央瓶、鱼缸管理、任务微型化推倒政治障碍借助你的天使，让魔鬼闭嘴86战略执行中的组织障碍认知障碍：员工看不到重大变革的重要性，沉迷于现状资源障碍：有限的资源动力障碍：员工灰心
33、丧气，士气低落，缺乏干劲政治障碍：企业内外部强大的既得利益者反对变革87克服认知障碍关键杠杆：影响力超凡的因素每个组织中都有一些人、行为、活动具有这种力量哪些因素或行为？找到他！从内部自觉推动思想上的转变。游电气下水道，与不满顾客会面亲自乘坐小巡逻车88跨越资源障碍热点：资源投入少，但在提高业绩方面有潜力的活动冷点：资源投入高，但对业绩影响甚微的活动互通有无：将部门之间的剩余资源互换。警力集中部属在重点地段缉毒科改变工作模式从冷点调用资源：押解罪犯去法院办理拘留手续改为拘捕车巡警支队与运输警署换办公室和警车89跨越动力障碍中央瓶kinpins：纽约警署的76位警区指挥官鱼缸管理：将中央平时人物置于鱼缸中/聚光灯下：每两个星期一次高级警官会议任务微型化：“每个街区，每个景区，每个大区”都恢复安全90推倒政治障碍管理高层邀请个谋士借助你的天使，让魔鬼闭嘴天使：更高级别更广范围内争取支持者魔鬼或者毁谤者：要充分了解他们的攻击角度，设计好充分的证据914 将战略执行做成战略的一部分