《团队领导力》PPT课件.pptx

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1、部门部门做领导做领导 带团队带团队部 门：动能厂日 期：2012-10-25 共共 107 页页2领导力与领导者！领导力与领导者！团队领导力修炼的四项核心技能团队领导力修炼的四项核心技能团队领导力提升的七个步骤团队领导力提升的七个步骤123目 录 共共 107 页页3本次课程目标正确认识领导力与领导者；掌握领导力提升的四项核心技能；掌握领导力提升的七个步骤；通过日后的自我修炼提升领导力。共共 107 页页4启示1、领导力无处不在，在变革混乱期，领导力最易体现！2、每个人心中都有领导力在涌动，只是你没有把他释放 并汇聚成强大的力量！3、领导力总有一些外在特征，使我们能够明显感知；总结与启示总结与

2、启示 共共 107 页页51.领导力与领导者1.1 什么是领导力？1.2 从管理到领导1.3 领导力与团队1.4 领导力与领导者 共共 107 页页61.1 什么是领导力？1.1.1 领导力的研究历程“领导力研究”号称管理学界的死亡谷，有去无回！但在艺术里，惟有无法解读的那一部分才最要紧！1900S1950S 特质论特质论1950S1960S 行为论行为论1960S1980S 情境论情境论1990S 多元论多元论 共共 107 页页71.1 什么是领导力？什么是领导力？1.1.2 领导力的大师说法领导力的大师说法 n领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。领导力就象美，它难以定义，但

3、当你看到时，你就知道。n领导力就和爱情一样，人人都知道有这么个东西存在，但就是领导力就和爱情一样，人人都知道有这么个东西存在，但就是 没有人能够说清楚它是怎么一回事！没有人能够说清楚它是怎么一回事！n可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟 随领导去要去的地方，不是简单的服从。随领导去要去的地方，不是简单的服从。沃伦沃伦本尼斯本尼斯WarrenGWarrenG BennisBennis沃伦本尼斯(Warren G.Bennis)（1925）是麻省理工学院博士，美国当代杰出的组织理论、领导理论大师。他曾是四任美国总统的顾问团成员

4、，并担任过多家财富500强企业的顾问。1993年及1996年两度被华尔街日报誉为“管理学十大发言人”，被福布斯杂志称为“领导学大师们的院长”，金融时报最近则赞誉他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。共共 107 页页8领导力是一种影响力，是一门对人们施加影响的艺术。哈罗德孔茨 HaroldKoontz 领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。彼得德鲁克Peter F.Drucker1.1 什么是领导力？1.1.2 领导力的大师说法 共共 107 页页91.1 什么是领导力？1.1.2 领导力的大师说法 太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信

5、焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓:我自然。老子道德经 最好的统治者，人们不知道有他的存在；其次一等，人民亲近并赞美他；再次一等，人民害怕他；最次一等，人民轻侮他。统治者如果诚信不足，那人民就不会信任他。统治者应该悠闲自如，不要随意发号施令。这样才能功业成功、事情顺遂，百姓们都说：“我们本来就是这样的啊。”共共 107 页页10领导力就是：说了这么多，到底什么是领导力？团结和带领追随者达成某种目标的能力！1.1 什么是领导力？什么是领导力？1.1.3 领导力的本质理解领导力的本质理解 共共 107 页页111.1 什么是领导力？什么是领导力？1.1.3 领导力的本质理解领导力的本质理解兵无常势

6、，水无常形，领导应相机而动。领导就是领导者和追随者在一定的情景中交互作用的过程。领导力就是在领导过程中产生的影响力。领导力的大小取决于三者之间的互动能力。领导者、情景、追随者构了领导力的三要素，关于领导的一切问题都围绕以上三者展开。领导者领导者人格品质人格品质文化价值文化价值综合素质综合素质价值体系价值体系期望愿景期望愿景 个人品德个人品德任务压力任务压力情景特征情景特征政策法规政策法规追随者追随者情景情景 共共 107 页页121.1 什么是领导力？什么是领导力？1.1.3 领导力的本质理解领导力的本质理解领导力的分析维度：我们可以从六个不同的方面来分析领导力。一入一入 一出一出 学习力和教

7、导力，是处于对角线上的一对力。学习力，关注如何摄取、吸收、转化知识，是“输入”的问题；教导力，关注的是如何应用知识、技能，是“输出”的问题。一思一思 一行一行 决断力和执行力，是处于另一条对角线上的一组能力。决断力，主要表现如何思考上，而执行力主要表现在行动上，一个思变，一个行动，构成了一思一行的关系。一硬一硬 一软一软 组织力和感召力，这一对力。组织力，主要在于整合资源，会使用到组织、制度、流程等硬件资源，而感召力，则是领导人个人的号召力、个人魅力，企业文化等软性资源，构成了一硬一软的关系。共共 107 页页13领导力的四大误区领导力的四大误区领导力的四大误区领导力的四大误区领导力的领导力的

8、领导力的领导力的领袖论领袖论领袖论领袖论领导力的领导力的领导力的领导力的管理论管理论管理论管理论领导力的领导力的领导力的领导力的天生论天生论天生论天生论领导力的领导力的领导力的领导力的模式论模式论模式论模式论1.1 什么是领导力？1.1.4 领导力四大误区 共共 107 页页141.领导力与领导者1.1 什么是领导力？1.2 从管理到领导1.3 领导力与团队1.4 领导力与领导者 共共 107 页页151.2从管理到领导从管理到领导1.2.1 管理不是领导“我不喜欢管理所具有的特征；控制、压抑人们、使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报。管理者紧盯他们，无法使他们产生自信”“别沉溺于管

9、理了，赶快领导吧”杰克韦尔奇领导型管理 共共 107 页页161.2.1 管理不是领导领导与管理存在很大的区别，管理一般会存在于正式组织之中，而领导既存在于正式组织之中也存在于非正式组织之中。会管理的未必会领导，但会领导的一般会管理。1.2 从管理到领导 共共 107 页页171.2.1 管理不是领导管理不是领导1.2 从管理到领导从管理到领导 共共 107 页页181.2.2 21世纪的领导理念世纪的领导理念1.2 从管理到领导从管理到领导 共共 107 页页191.领导力与领导者1.1 什么是领导力？1.2 从管理到领导1.3 领导力与团队1.4 领导力与领导者 共共 107 页页201.

10、3 领导力与团队1.3.1 认识团队认识团队 共共 107 页页211.3 领导力与团队1.3.1 认识团队认识团队 共共 107 页页22 共共 107 页页231.3.3 塑造高效团队的六大理念团队的构建和默契是一个长期的过程，在这一过程中它需要团队成员的共同努力。保持一个团队的高效与默契，其团队成员应具有以下六大理念：共共 107 页页241.领导力与领导者1.1 什么是领导力？1.2 从管理到领导1.3 领导力与团队1.4 领导力与领导者 共共 107 页页251.4 领导力与领导者1.4.1 领导者是拥有追随者的人领导者是拥有追随者的人！共共 107 页页261.4.2 领导者的品格

11、特征1.4 领导力与领导者 共共 107 页页271.4.3 领导者的六级进阶1.4 领导力与领导者 共共 107 页页281.4 领导力与领导者1.4.4 领导者的三力修炼 共共 107 页页29领导力与领导者！领导力与领导者！团队领导力修炼的四项核心技能团队领导力修炼的四项核心技能团队领导力提升的七个步骤团队领导力提升的七个步骤123目 录 共共 107 页页302.领导力修炼的四项核心技能2.领导力修炼的四项核心技能 共共 107 页页312.2.1.1 领导力修炼的四项核心技能之一领导力修炼的四项核心技能之一2.领导力修炼的四项核心技能2.领导力修炼的四项核心技能 高高效效沟沟通通能能

12、力力 共共 107 页页322.1 高效沟通能力2.1.1 什么是沟通什么是沟通沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。共共 107 页页332.1.2 沟通是门艺术2.1 高效沟通能力沟通六大信念沟通六大信念信念一：人不是他的行为信念一：人不是他的行为。行为是心境的反应，一个人的行为好不好，决定于行为当时的心态。因此，顶尖沟通人物会把人与心情分开。信念二：每个人在每分每秒都在做他认为最好的选择；信念二：每个人在每分每秒都在做他认为最好的选择；不管人们做什么事情，他们总是有道理的信念三：世界上没有不好的人，只有不好的心态；信念三：世界上没有不好的人

13、，只有不好的心态；信念四：任何事情不管怎么看，都至少有两面；信念四：任何事情不管怎么看，都至少有两面；信念五：倾听对方讲话的目的，而非争辩他们讲得是否正确信念五：倾听对方讲话的目的，而非争辩他们讲得是否正确；信念六：把所有的沟通分成两种，一是表达对你的爱、关怀及分享快乐，因此信念六：把所有的沟通分成两种，一是表达对你的爱、关怀及分享快乐，因此是善意的反应；二是他们需要帮助。是善意的反应；二是他们需要帮助。因此最重要的是倾听对方讲话的目的 共共 107 页页342.1 高效沟通能力2.1.3.1 如何与下属沟通如何与下属沟通如何下命令如何下命令 共共 107 页页352.1 高效沟通能力2.1.

14、3.2 如何与下属沟通如何赞扬下属 共共 107 页页362.1 高效沟通能力2.1.3.3 如何与下属沟通如何批评下属 共共 107 页页372.1 高效沟通能力2.1.4.1 如何与上司沟通如何请示汇报 共共 107 页页382.1 高效沟通能力2.1.4.2 如何与上司沟通如何说服上司 共共 107 页页392.1 高效沟通能力2.1.5 如何与同级沟通如何与同级沟通容忍差异容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。

15、了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。与同级沟通的五项注意与同级沟通的五项注意 共共 107 页页40领导力修炼的四项核心技能领导力修炼的四项核心技能之二 深深度度激激励励能能力力 共共 107 页页412.2 深度激励能力 用人的核心要义是充分发挥人的潜能，在管理中发挥人的潜能靠的是激励和约束两大手段。2.2.1 用人之道在于激励与约束用人之道在于激励与约束 共共 107 页页422.2 深度激励能力2.2.2.1 什么是激励 共共 107 页页432.2 深度激励能力2.2.2.2 激励的三项基本原则 共共 107 页页442.2 深度激励能力2.2.2.3

16、 物质激励贵在公 共共 107 页页452.2 深度激励能力2.2.2.4 非物质激励贵在活 共共 107 页页462.2 深度激励能力2.2.3.1 人员的三种约束 共共 107 页页47领导力修炼的四项核心技能领导力修炼的四项核心技能之三 授授权权教教练练能能力力 共共 107 页页482.3.1 授权能力2.3.1.1 什么是权力权力指的是资源垄断性拥有者对资源缺乏者的一权力指的是资源垄断性拥有者对资源缺乏者的一种影响力！或者说资源缺乏者对资源垄断性拥有种影响力！或者说资源缺乏者对资源垄断性拥有者的依赖性。者的依赖性。权力基于资源的垄断性拥有而产生权力基于资源的垄断性拥有而产生 权力与垄

17、断性资源拥有的数量成正比权力与垄断性资源拥有的数量成正比 权力是潜在的权力是潜在的 共共 107 页页492.3.1 授权能力2.3.1.2 什么是授权 授权指的是管理者通过改变资源分配，授权指的是管理者通过改变资源分配，减少下属依赖性，使下属有一定决策权从而减少下属依赖性，使下属有一定决策权从而自主完成某种任务的过程。自主完成某种任务的过程。共共 107 页页502.3.1 授权能力街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方”。“夙兴夜寐,罚二十以上,皆来览焉；所敢食不至数升。”“孔明食少事烦,其能久乎!”宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜;外镇抚四夷诸候;内亲附百姓,使卿大夫

18、各得任其职也。共共 107 页页512.3.1 授权能力2.3.1.3 授权的七个步骤授权是一个过程，这一过程会遵循一定的原则进行。授权是一个过程，这一过程会遵循一定的原则进行。共共 107 页页522.3.1 授权能力授权情景授权 共共 107 页页532.3.2.1 教练认知 夫军无练习，百不当一；习而用之，一可当百。故仲尼曰：“不教而战，是谓弃之。”又曰：“善人教民七年，亦可以即戎矣。”然则即戎之不可不教。教之以礼义，诲之以忠信，诫之以典刑，威之以赏罚，故人积知劝。然后习之，或陈而分之，坐而起之，行而止之，走而却之，别而合之，散而聚之。一人可教十人，十人可教千人，千人教万人，可教三军，然

19、后教练而敌可胜矣。诸葛亮将苑第十八篇习练2.3.2 团队教练能力 共共 107 页页542.3.2 团队教练能力2.3.2.2 成人学习特点及其注意事项 共共 107 页页552.3.2.3 因材施教2.3.2 团队教练能力 对基层员工的培育：对基层员工的培育：以科学培训解决，使他们短期内掌握某种技能；对中层管理人员的培育，对中层管理人员的培育，以送出去，请进来提高他们的核心能力的方法进行，并且辅助以轮岗的方法，调度他们的工作热情；对核心人员的培育，对核心人员的培育，以师傅带徒弟的方法，增加他们的领导能力和特别技能，并且给他们做职业生涯规划。共共 107 页页562.3.2.3 因材施教重点培

20、育六类人：重点培育六类人：n新人新人n好项目的持有人好项目的持有人n职业的经理人职业的经理人n营销高手营销高手n资本运作人才资本运作人才n公共关系人才公共关系人才2.3.2 团队教练能力 共共 107 页页572.3.2.4 以身作则是最好的教练2.3.2 团队教练能力 共共 107 页页582.3.2.6 技术规范培训常用方法OJT培训2.3.2 团队教练能力OJT（ON THE JOB TRAINING）工作中教导：在工作中或职场上进行的训练OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）工作外训练：离 开 工 作 场 所 的训 练SD（SELF DEVELOPMENT）自我启发自

21、发性意愿的自我充实学习 共共 107 页页59领导力修炼的四项核心技能之四 授授权权教教练练能能力力领导力修炼的四项核心技能 共共 107 页页602.4 自我管理能力2.4.1 伟大在于管理自己伟大在于管理自己 伟大在于管理自己而不是领导别人 共共 107 页页612.4 自我管理能力2.4.2 自我管理的六个方面 共共 107 页页622.4 自我管理能力2.4.3 自我管理与进德修身吾人只有进德、修业两事靠得住。进德，则孝弟仁义是也；修业，则诗文作字是也。此二者皆由我做主，得尺则我之尺也，得寸则我之寸也。今日进一分德，便算积了一升谷；明日修一分业，又算馀了一文钱；德业并增，则家私日起。至

22、于功名富贵，悉由命定，丝毫不能自主。曾国藩家书 共共 107 页页632.4 自我管理能力 共共 107 页页642.4 自我管理能力2.4.3 自我管理与进德修身古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。（出于晏殊蝶恋花）”此第一境也此第一境也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。（出于柳永的凤栖梧）”此第二境也。此第二境也。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。（出于辛弃疾的青玉案）

23、”此第三境也此第三境也 共共 107 页页652.4 自我管理能力2.4.3 自我管理与进德修身 共共 107 页页66领导力与领导者！领导力与领导者！团队领导力修炼的四项核心技能团队领导力修炼的四项核心技能团队领导力提升的七个步骤团队领导力提升的七个步骤123目 录 共共 107 页页673 领导力提升的七个步骤 1 1、第一步：定目标，做计划，明确团队目标、第一步：定目标，做计划，明确团队目标（详）2 2、第二步：建组织，明职责，实现人尽其能、第二步：建组织，明职责，实现人尽其能（略）3 3、第三步：做制度，树规则，保证团队共存、第三步：做制度，树规则，保证团队共存（详）3 3、第四步：常

24、跟催，会控制，把握业务主动、第四步：常跟催，会控制，把握业务主动（略）4 4、第五步：做评估，明是非，引导团队价值、第五步：做评估，明是非，引导团队价值（详）6 6、第六步：明赏罚，善激励，激发团队动力、第六步：明赏罚，善激励，激发团队动力（略）7 7、第七步：树文化，励人心，塑造团队灵魂、第七步：树文化，励人心，塑造团队灵魂（略）共共 107 页页683 领导力提升的七个步骤3.3 团队领导力提升的七个步骤之一做 定计 目划 标明确团队目标 共共 107 页页693.1 定目标，做计划，明确团队目标3.1.1 什么是目标 共共 107 页页703.1.1 什么是目标3.1 定目标，做计划，明

25、确团队目标 共共 107 页页713.1 定目标，做计划，明确团队目标3.1.2 好目标的三大特征 共共 107 页页723.1.2 好目标的三大特征符合SMAT原则3.1 定目标，做计划，明确团队目标 共共 107 页页733.1.4 从目标到计划计划就是为完成一个特定目标而采取的一系列步骤及其所需资源的组合。完成计划所需要的步骤叫做任务（Task），他们根据项目的特性按一定的顺序执行。有些任务顺序发生，有些任务同时发生，完成任务所需要的时间叫做期限（Duration）。为了完成一个计划我们需要资源（Resource）.资源可能是人员、场地、工具等。由于资源不可能一天24小时，一周7天者得到

26、，所以我们需要考虑能够得到的日程（Calendar）3.1 定目标，做计划，明确团队目标 共共 107 页页743.1.5 计划制定六步法3.1 定目标，做计划，明确团队目标 共共 107 页页75团队领导力提升的七个步骤团队领导力提升的七个步骤3.33.3 团队领导力提升的七个步骤之二团队领导力提升的七个步骤之二明明 建建职职 组组责责 织织实现人尽其能（略）共共 107 页页763.2 建组织，明职责，实现人尽其能3.2.1.什么是组织 共共 107 页页773.2.1.什么是组织3.2 建组织，明职责，实现人尽其能 共共 107 页页783.2.1.什么是组织3.2 建组织，明职责，实现

27、人尽其能 共共 107 页页793.2.1.什么是组织3.2 建组织，明职责，实现人尽其能 共共 107 页页803.2.1.什么是组织3.2 建组织，明职责，实现人尽其能 共共 107 页页813.33.3 团队领导力提升的七个步骤之团队领导力提升的七个步骤之三三 树树 做做 规规 制制 则则 度度 实现团队共存实现团队共存3 团队领导力提升的七个步骤 共共 107 页页823.3.1 规则的重要性3.3 做制度，树规则，实现团队共存 共共 107 页页833.3.1 规则的重要性规则的重要性3.3 做制度，树规则，实现团队共存 共共 107 页页843.3.2 制度与规则3.3 做制度，树

28、规则，实现团队共存 共共 107 页页853.3.3 如何树立规则3.3 做制度，树规则，实现团队共存 共共 107 页页863.3.团队领导力提升的七个步骤之团队领导力提升的七个步骤之四四 会会 常常 控控 跟跟 制制 催催把握业务主动（略）把握业务主动（略）3 团队领导力提升的七个步骤 共共 107 页页873.4.2 控制的常用工具3.4 常跟催，会控制，把握业务主动 共共 107 页页88 6大任务法是指根据企业现场管理的六大任务质量、成本、交货期、生产率、安全和士气，逐项检查工作中是否存在问题。3.4.2 控制的常用工具3.4 常跟催，会控制，把握业务主动 共共 107 页页893.

29、3.团队领导力提升的七个步骤之五团队领导力提升的七个步骤之五明明 做做是是 评评非非 估估引导团队价值引导团队价值3 团队领导力提升的七个步骤 共共 107 页页903.5 做评估，明是非，引导团队价值3.5.1 重新审视绩效考核绩效考核：绩效考核：指的是考评主体对照工作目标或绩效标准，对被考评者的工作任务完成指的是考评主体对照工作目标或绩效标准，对被考评者的工作任务完成情情况、工作职责履行程度和自我发展情况作出评价的过程。况、工作职责履行程度和自我发展情况作出评价的过程。共共 107 页页91从平安银行考核“逼死员工”谈起“作为基层员工，可以说我们每天都处在任务，考核，与各部门相处的总总压力

30、下。支行行长也同样难逃考核，而如果因为自己手下业绩不好导致该行长业绩上不去，一样降级”。平安银行很多高层来自中国平安，用一贯的保险激进管理方式来管理银行，不把员工“当人”，而且强势苛刻的考核办法也一变再变，工资却越变越少，今年绩效体系又是激变。3.5.1 重新审视绩效考核3.5 做评估，明是非，引导团队价值 共共 107 页页923.5.1 重新审视绩效考核3.5 做评估，明是非，引导团队价值 共共 107 页页933.5.1 重新审视绩效考核3.5 做评估，明是非，引导团队价值 共共 107 页页943.5.2 从绩效考核到绩效管理3.5 做评估，明是非，引导团队价值 共共 107 页页95

31、3.5.3 关于绩效面谈关于绩效面谈3.5 做评估，明是非，引导团队价值1 绩效面谈的主要内容（1）上阶段工作目标、任务完成情况。对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定，以寻求达成共识。（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问

32、题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。（5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

33、共共 107 页页962 绩效面谈的三个阶段（一）绩效面谈准备环节：1、回顾设定的工作绩效目标，包括以前设定的目标和这一期的目标；2、检查每项目标完成的情况；3、从员工的同事、下属、客户等渠道搜集关于本员工考核期内的工作表现的情况；4、事先对下属工作成果和表现进行简要评价（建议提前记在工作记录本上）；5、对于高分和低分的方面要搜集详实的资料；6、为下一阶段的工作设定目标，要清晰、具体，切合实际；7、可以提前一到两天通知员工做好准备，切忌临时确定并进行面谈,尽量营造良好的面谈环境，避免打扰。3.5.3 关于绩效面谈关于绩效面谈3.5 做评估，明是非，引导团队价值 共共 107 页页972 绩效面

34、谈的三个阶段（二）绩效面谈进行环节1、管理者先回顾。针对员工当月的业绩表现工作情况进行回顾，同时发现问题，分析原因；2、聆听员工的意见反馈；3、认可正面绩效。对于员工正面的绩效，管理者一定要让员工明白在某些方面，员工达到了甚至超出了管理者的期望；4、提出负面绩效。对员工的工作失误或是业绩不佳的表现，管理者在面谈时首先耐心；5、具体的描述下属的行为，对事不对人，多用描述性词语，避免使用带有感情色彩的词语。3.5.3 关于绩效面谈关于绩效面谈3.5 做评估，明是非，引导团队价值 共共 107 页页983.5.3 关于绩效面谈关于绩效面谈3.5 做评估，明是非，引导团队价值2 绩效面谈的三个阶段（三

35、）绩效面谈总结环节1、对面谈内容进行总结及与被考核人达成共识，即被考核人认可考核结果；2、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工的工作情况相结合；3、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定；4、予以鼓励帮助员工树立信心。共共 107 页页993.5 做评估，明是非，引导团队价值3.5.3 绩效面谈的方法 共共 107 页页1003.3.团队领导力提升的七个步骤之团队领导力提升的七个步骤之六六善善 明明激激 赏赏励励 罚罚激发团队动力（略）激发团队动力（略）3 团队领导力提升的七个步骤 共共 107 页页1013.33.3 团队领导力提升的七个步骤之七团队领导力提升的七个步骤之七励励 树

36、树人人 文文心心 化化塑造团队灵魂（略）塑造团队灵魂（略）共共 107 页页1023.7.1 文化是一种管理手段3.7 树文化，励人心，塑造团队灵魂树文化，励人心，塑造团队灵魂文化的力量可以使人五体投地！我的身体我的身体,拥抱大地拥抱大地,丈量着一望无际丈量着一望无际.用我手臂用我手臂,掠过白云掠过白云,像清楚你的温暖手心像清楚你的温暖手心.我要回来我要回来,回到你的身边回到你的身边,就此日日夜夜对你思念就此日日夜夜对你思念.我要回来我要回来,不管路有多远不管路有多远,我每一天都梦见我每一天都梦见.我要回来我要回来,回到你的身边回到你的身边,就此日日夜夜对你思念就此日日夜夜对你思念.我要回来我要回来,不管路有多远不管路有多远,我每一天都梦见你的脸我每一天都梦见你的脸.共共 107 页页1033.7 树文化，励人心，塑造团队灵魂树文化，励人心，塑造团队灵魂3.7.2 打造团队文化 共共 107 页页1043.7 树文化，励人心，塑造团队灵魂树文化，励人心，塑造团队灵魂3.7.2 打造团队文化 共共 107 页页1053.7 树文化，励人心，塑造团队灵魂树文化，励人心，塑造团队灵魂3.7.2 打造团队文化 共共 107 页页1063.7 树文化，励人心，塑造团队灵魂树文化，励人心，塑造团队灵魂3.7.2 打造团队文化 共共 107 页页107