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1、战略采购管理、价格分析、降低控制采购成本与供应商谈判技巧战略采购管理、价格分析、降低控制采购成本与供应商谈判技巧培训教材资料培训教材资料第一部分供应商管理与跨部门协作第一部分供应商管理与跨部门协作一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导
2、的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。销售销售销售销售采购采购采购采购项目采购计划项目采购计划项目采购计划
3、项目采购计划设计设计设计设计跨部门跨部门跨部门跨部门关系管理关系管理关系管理关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量质量质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施项目实施项目实施质量控制质量控制质量控制质量控制同步采购同步采购同步采购同步采购供应商早期介入供应商早期介入同步开发与供货同步开发与供货同步开发与供货同步开发与供货客户客户客户客户生产生产客户关系
4、管理CRM客户关系管理CRM二、供应商开发与跨部门协作二、供应商开发与跨部门协作企业采购典型的跨部门协作不良的问题企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC 不准供货不及时不准供货不及时缺货缺货设计与采购沟通不良设计与采购沟通不良周期长周期长需求个性化强需求个性化强质量标准与检测手段差异质量标准与检测手段差异客户满意度低客户满意度低技术更新快技术更新快物流不畅物流不畅积压积压（1 1）跨部门协作不良的原因）跨部门协作不良的原因）跨部门协作不良的原因）跨部门协作不良的原因?部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益?缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通
5、信息主动性缺少沟通信息主动性?业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善?人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性?部门之间未建立为内部客户服务与过程评审部门之间未建立为内部客户服务与过程评审部门之间未建立为内部客户服务与过程评审部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制监督体制监督体制监督体制?管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。应慢。应慢。应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和
6、支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！?需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。?产品编码不规范，质量标准描述不明确。产品编码不规范，质量标准描述不明确。?采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位?供应商管理和监控力度
7、不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定?供应商考核有制度但执行力不够。供应商考核有制度但执行力不够。?采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题1、供应商开发中、供应商开发中Sourceing与与SQE 协作关系（协作关系（1）Sourceing询价、比价询价、比价供应商调查供应商调查供应商开发牵头与全过程管理（供应商开发牵头与全过程管理（2）SQE前期质量策划前期质量策划AP
8、QP供应商质量能力评估供应商质量能力评估首试、中试、批试认可首试、中试、批试认可供应商质量控制与持续改进供应商质量控制与持续改进四、供应商开发中采购与四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题的协作四个关键问题3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能2、Sourceing与与SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择如何紧密合作搞好供应商开发、选择?处理好质量与价格权衡关系处理好质量与价格权衡关系?处理好前期质量评估和质量持续改进的关系处理好前期质量评估和质量持续改进的关系?处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系处理
9、好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系?处理好物流管理与质量控制的关系处理好物流管理与质量控制的关系?Sourceing与与Buyer分离分离?前期参与产品开发前期参与产品开发?注重询价、比价与供应商成本构成分析注重询价、比价与供应商成本构成分析?提升谈判签约能力提升谈判签约能力第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础采购谈判的基础（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。）如何在询价中使采购人员从外行变内行。?采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可避免遇到从未采购过的项目?采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限
10、制）采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）?采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识?科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价、比价技巧科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价、比价技巧1、询价技巧、询价技巧?销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力?采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源?发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用（发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用（2）如何发挥）如何发挥“客户客户”的
11、特殊身份，通过询价收集采购所需信息。的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。2 2 2 2、比、比、比、比价价价价要求要求要求要求1.基准明确一致基准明确一致2.回收期限一致回收期限一致3.广泛发掘询价对象广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握品质状况充分掌握5.供方市场资收集供方市场资收集6.广征替代品广征替代品7.公平规格公平规格8.验收标准验收标准9.采购频及穩定性采购频及穩定性10.供应责任供应责任11.其他其他?市场竞争情况市场竞争情况?供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量?供货商的产量与成本供货商的产量与成本?采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力?供货商地位供货商地
12、位?供货商的产品策略供货商的产品策略?供货地点供货地点?供货时间供货时间?付款期限付款期限?产品生命周期产品生命周期?市场竞争情况市场竞争情况市场竞争情况市场竞争情况?供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量供货商生产技术与产品质量?供货商的产量与成本供货商的产量与成本供货商的产量与成本供货商的产量与成本?采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力采购企业在市场上的势力?供货商地位供货商地位供货商地位供货商地位?供货商的产品策略供货商的产品策略供货商的产品策略供货商的产品策略?供货地点供货地点供货地点供货地点?供货时间供货时间供货时间供货
13、时间?付款期限付款期限付款期限付款期限?产品生命周期产品生命周期产品生命周期产品生命周期价格变化影响因素价格变化影响因素价格变化影响因素价格变化影响因素二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析对策与方法对策与方法对策与方法对策与方法成本构成分析成本构成分析量、本、利分析量、本、利分析批量折扣分析批量折扣分析定量比价分析定量比价分析采购价采购价量量单位直接成本单位直接成本利润利润单价单价?单位直接成本单位直接成本所分摊单位间接成本所分摊单位间接成本材材人工人工材材人工人工单价单价单位用量单位用量单价单价单位用量单位用量100
14、%固定成本固定成本半固定半变动成本半固定半变动成本吸收率吸收率变动吸收率变动吸收率?销售量时间销售量时间1 1 1 1、产品市场寿命周期与对供应商政策、产品市场寿命周期与对供应商政策、产品市场寿命周期与对供应商政策、产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线销售曲线利润曲线利润曲线利润曲线利润曲线成本曲线成本曲线投投投投入入入入期期期期成成成成长长长长期期期期成成成成熟熟熟熟期期期期衰衰衰衰退退退退期期期期投入期投入期投入期投入期成长期成长期成长期成长期成熟期成熟期成熟期成熟期衰退期衰退期衰退期衰退期 前期投入大技前期投入大技前期投入大技前期投入大技术不成熟术不成熟术不成熟术不成熟 合格率低合格率
15、低合格率低合格率低 成本高、无利成本高、无利成本高、无利成本高、无利可图可图可图可图对对对对供供供供应应应应商商商商政政政政策策策策特特特特点点点点 销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率10%10%销售量、利销售量、利销售量、利销售量、利润迅速增加润迅速增加润迅速增加润迅速增加 技术趋于成技术趋于成技术趋于成技术趋于成熟熟熟熟 竞争者纷纷竞争者纷纷竞争者纷纷竞争者纷纷介入介入介入介入 市场饱和市场饱和市场饱和市场饱和 制造成本最低制造成本最低制造成本最低制造成本最低 销售增长幅度销售增长幅度销售增长幅度销售增长幅度明显减弱明显减弱明显减弱明显减弱 服务、价格竞服务、价格竞服务、价格竞服务、
16、价格竞争激烈争激烈争激烈争激烈 销售量萎缩销售量萎缩销售量萎缩销售量萎缩 经营成本增经营成本增经营成本增经营成本增加加加加 利润迅速下利润迅速下利润迅速下利润迅速下降降降降 提供技术支提供技术支提供技术支提供技术支持和指导持和指导持和指导持和指导 给予一定价给予一定价给予一定价给予一定价格保护格保护格保护格保护 要求承诺价要求承诺价要求承诺价要求承诺价格成本下降计格成本下降计格成本下降计格成本下降计划划划划 供应商降价供应商降价供应商降价供应商降价 供应商参与供应商参与供应商参与供应商参与技术创新和更技术创新和更技术创新和更技术创新和更改改改改 继续技术创继续技术创继续技术创继续技术创新和更改
17、新和更改新和更改新和更改 强化售后服强化售后服强化售后服强化售后服务务务务 降低成本降低成本降低成本降低成本 业务外包业务外包业务外包业务外包 降价降价降价降价 转移转移转移转移转移转移转移转移 淘汰产品淘汰产品淘汰产品淘汰产品 开发新产品开发新产品开发新产品开发新产品产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策2、化整为零与化零为整分析法2、化整为零与化零为整分析法化整为零法化整为零法1、大型项目询价比价分析、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析、招标采购比价分析化零为整法化零为整法1、零星物资采购、零星物资采购
18、询价比价分析询价比价分析2、采购外包与供应商集成、采购外包与供应商集成询价比价分析询价比价分析3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商供应商A向用户向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：?人工人工30%人工人工+4%?钢材钢材15%钢材钢材+2%?不锈钢不锈钢10%不锈钢不锈钢+20%?油脂油脂5%油脂油脂-5%?橡胶橡胶25%橡胶橡胶-5%?固定消耗固定消耗 10%固定消耗固定消耗0?利润利润5%利润利润0供应商供应商A
19、向用户向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：?人工人工30%人工人工+4%?钢材钢材15%钢材钢材+2%?不锈钢不锈钢10%不锈钢不锈钢+20%?油脂油脂5%油脂油脂-5%?橡胶橡胶25%橡胶橡胶-5%?固定消耗固定消耗 10%固定消耗固定消耗0?利润利润5%利润利润0在成本价格指数在成本价格指数F0发生了发生了F0时，现成本价格指数为时，现成本价格指数为F=F0（1+F0）案例：迫使对方降价的良好九个时机迫使对方降价的良好九个时机迫使对方降价的良好九个时机迫使对方降价
20、的良好九个时机新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时采购量增加时采购量增加时采购量增加时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时
21、新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时三、迫使供应商降价的八大时机三、迫使供应商降价的八大时机第三部分 采购订单跟催与确保供货第三部分 采购订单跟催与确保供货2、采购订货方式采购订货方式?订单订货订单订货?VMIVMI?计划订货计划订货?ERP系统需求拉动ERP系统需求拉动?MILK-RUN方式MILK-RUN方式?LCL拼箱业务LCL拼箱业务搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。搜集信息询价比价，议价评估要样决定搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，
22、沟通催交验收付款。请购订购协调，沟通催交验收付款。1、采购的一般流程、采购的一般流程一、物料请购、采购程序一、物料请购、采购程序?紧急订单紧急订单?供货商脱期供货商脱期?超出预算的损耗超出预算的损耗?产品设计临时改变产品设计临时改变?库存记录不正确库存记录不正确?资金流转问题资金流转问题?人为疏忽人为疏忽?特发事件特发事件?紧急订单紧急订单?供货商脱期供货商脱期?超出预算的损耗超出预算的损耗?产品设计临时改变产品设计临时改变?库存记录不正确库存记录不正确?资金流转问题资金流转问题?人为疏忽人为疏忽?特发事件特发事件（1 1）物料短缺八大原因）物料短缺八大原因3、物料跟催、物料跟催 规范图样和采
23、购文件的要求。规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。选择合格的供应商。品质保证协议品质保证协议 验证方法协议验证方法协议 解决争端协议解决争端协议 进货验证控制进货验证控制 采购记录。采购记录。规范图样和采购文件的要求。规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。选择合格的供应商。品质保证协议品质保证协议 验证方法协议验证方法协议 解决争端协议解决争端协议 进货验证控制进货验证控制 采购记录。采购记录。（2 2 2 2）确保供应商准时交货的七个关键：）确保供应商准时交货的七个关键：）确保供应商准时交货的七个关键：）确保供应商准时交货的七个关键：（3 3）如何预防供应商延期交货）如何预防供
24、应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造
25、成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商）随时准备好后备的供应商1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；）要不断地在电话中提
26、醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商）随时准备好后备的供应商（4 4）供应商准时交期管理十种方法）供应商准时交期管理十种方法计划审核法计划审核法生产会议逼迫法生产会议逼迫法实绩管理法实绩管理法盯人逼迫法盯人逼迫法分批采购法分批采购法量购批入法量购批入法责任赔偿法责任赔偿法进度表监控法进度表监控法预警法预警法:35日管理日管理,出货提示法出货提示法异状报告法异状报告法第四部分采购谈判面临需要解决的问题第四部分采购谈判面临需要解决的问题?反复磋商以求达成一致的过程反复磋商以求达成一致的过程?妥协的过程妥协的过程?如何理解谈判筹码如何理
27、解谈判筹码一什么是谈判，如何理解谈判筹码一什么是谈判，如何理解谈判筹码谈判的三个层面谈判的三个层面?竞争层面竞争层面双方各自寻求己方利益双方各自寻求己方利益?合作层面合作层面各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案?创意层面创意层面各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。创意层面竞争层面合作层面创意层面竞争层面合作层面不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。谈判的性质与谈判三个层面的关系谈判的性质与谈判三个层面的关系2.采购员往往居
28、于被动接受利地位2.采购员往往居于被动接受利地位1.不如对手了解谈判的标的1.不如对手了解谈判的标的4.防守多进攻少4.防守多进攻少5.原则性强，自主性弱5.原则性强，自主性弱6.较注重价格因素6.较注重价格因素二二二二采购谈判为何常处于被动地位采购谈判为何常处于被动地位采购谈判为何常处于被动地位采购谈判为何常处于被动地位3.跨部门协作不良，各自为阵3.跨部门协作不良，各自为阵三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权、如何获得有利授权采购谈判成功的关键采购谈判成功的关键?如何评价谈判成果如何评价谈判成果?如何降低授权者的期望值如何
29、降低授权者的期望值?如何让授权者了解谈判的过程如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位?如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题?如何处理质量、技术与价格的权衡问题如何处理质量、技术与价格的权衡问题?如何杜绝使用部门舞弊行为产生如何杜绝使用部门舞弊行为产生四、如何拓展采购谈判的思路四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理
30、解同供应商谈判的筹码、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱，而是能给对方带来的利益不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大、如何将蛋糕做大整合采购渠道，建立战略伙伴关系整合采购渠道，建立战略伙伴关系 采购部门核心业务科学定位采购部门核心业务科学定位 搞好内部跨部门协作搞好内部跨部门协作 掌握谈判筹码掌握谈判筹码 精心准备精心准备 建设跨学科专业团队建设跨学科专业团队心理素质与专业素质心理素质与专业素质 注重谈判战略与策略注重谈判战略与策略 不断总结和积累谈判经验五、如何提升采购人员的谈
31、判能力不断总结和积累谈判经验五、如何提升采购人员的谈判能力第五部分 采购谈判十大策略第五部分 采购谈判十大策略1.把信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手1）了解供应商组织情况2）了解对方需要3）了解谈判者情况4）了解对方谈判期限5）考查对手的权跟一、获取谈判对手情报策略1.把信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手1）了解供应商组织情况2）了解对方需要3）了解谈判者情况4）了解对方谈判期限5）考查对手的权跟一、获取谈判对手情报策略需求需求需求需求企业优势企业优势企业优势企业优势本人权限本人权限本人权限本人权限期限期限期限期限目标与底线目标与底线目标与底线目标与底线失败的影响
32、失败的影响失败的影响失败的影响对方报价对方竞争对手报价竞争对手的评价期限授权失败的影响供应商评估结果客户评价对方报价对方竞争对手报价竞争对手的评价期限授权失败的影响供应商评估结果客户评价永远不要同没有权利的人谈判永远不要同没有权利的人谈判永远不要同没有权利的人谈判永远不要同没有权利的人谈判?导致谈判期限无法掌控导致谈判期限无法掌控?处于谈判被动处于谈判被动?被迫让步被迫让步保持气氛获得有效谈判信息达成协议保持气氛获得有效谈判信息达成协议谈判过程计划协议计划协议内部谈判内部谈判准备准备计划计划取得授权取得授权需求谈判总结需求谈判总结谈判结果的内部汇报谈判结果的内部汇报执行协议执行协议外部谈判外部
33、谈判二、内部授权策略二、内部授权策略三、价格妥协与实行成本转移策略三、价格妥协与实行成本转移策略?供应商更关注价格供应商更关注价格?采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务谈判目标：转移非价格因素成本谈判目标：转移非价格因素成本就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型典型”角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特
34、定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点四、角色策略四、角色策略四、角色策略四、角色策略五、地点策略五、地点策略五、地点策略五、地点策略1、主场客场、主场客场2、谈判环境、谈判环境3、谈判桌与位置设置、谈判桌与位置设置六、时间策划六、时间策划六、时间策划六、时间策划80%的妥协与让步是在最后的妥协与让步是在最后
35、20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的-无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化七、让步策略七、让步策略七、让步策略七、让步策略1）让步的四个步骤1）让步的四个步骤确定谈判的整体利益确定谈判的整体利益确定让步的方式确定让步的方式选择让步的时机选择让步的时机预计让步的结果预计让步的结果让步的预期值让步的预期值=不让步的交易值不让步的交易值-让步而受的损失受的损失的可能性让步而受的损失受的损失的可能性让步的预期值的计算公式：让步的预期值的计算公式：不让
36、步的预期值不让步的预期值=不让步的交易值不让步达成交易的可能性不让步的交易值不让步达成交易的可能性-交易未成的损失不让步而使交易不成的可能性交易未成的损失不让步而使交易不成的可能性2）估计让步的情况2）估计让步的情况八、议题与目标策略八、议题与目标策略八、议题与目标策略八、议题与目标策略价格价格价格价格数量数量数量数量交货期交货期交货期交货期价格价格价格价格数量数量回款回款回款回款卖方买方九、权力限制策略九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱、便于处于不利地位时，及时逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线、试探对方底线4、迫使对方接受条件、迫使
37、对方接受条件：主动地位的谈判策略：主动地位的谈判策略：主动地位的谈判策略：主动地位的谈判策略1)规定期限策略2)先苦后甜策略3)不开先例策略4)声东击西策略1)规定期限策略2)先苦后甜策略3)不开先例策略4)声东击西策略十：不同地位的谈判策略十：不同地位的谈判策略十：不同地位的谈判策略十：不同地位的谈判策略：平等地位的谈判策略：平等地位的谈判策略：平等地位的谈判策略：平等地位的谈判策略1)私人接触2)开放策略3)假设条件4)休会策略1)私人接触2)开放策略3)假设条件4)休会策略：被动地位的谈判策略：被动地位的谈判策略：被动地位的谈判策略：被动地位的谈判策略1)团队力量策略2)权力有限策略3)
38、寸土必争策略4)吹毛求疵策略5)循环逻辑策略6)1)团队力量策略2)权力有限策略3)寸土必争策略4)吹毛求疵策略5)循环逻辑策略6)“联合联合”策略策略第六部分采购谈判十大技巧第六部分采购谈判十大技巧技巧一：会说不如会听、会看技巧一：会说不如会听、会看技巧一：会说不如会听、会看技巧一：会说不如会听、会看倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也
39、是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解
40、那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。技巧二：苏联式谈判技巧二：苏联式谈判技巧二：苏联式谈判技巧二：苏联式谈判1谈判者要善于把握谈判过程。谈判者要善于把握谈判过程。?必须把握谈判全部时间和最后时间的关系；?合理估算每个枝节所用的时间；?把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；?将最后10的时间用来洽谈实质性问题；?在以前了解对方的基础上逼迫对方；?给对方最后通牒；?准备全身而退。2小块儿时间谈判，大块儿时间休会。小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3善用僵局牵制对方。善用僵局牵制对方。技巧三：以退为进技巧
41、三：以退为进技巧三：以退为进技巧三：以退为进技巧四：技巧四：技巧四：技巧四：“托儿托儿托儿托儿”案例：一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。案例：一位机器买卖商承包了家大型机
42、器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。案例：一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写
43、的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。案例：一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到
44、他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。?所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。?“托儿”可以是人、信息，也可以实物。技巧五：让步的原则和技巧技巧五：让步的原则和技巧技巧五：让步的原则和技巧技巧五：让步的原则和技巧让步可能的效果：让步可能的效果：?让对方付出代价而珍惜让对方付出代价而珍惜.?不轻易让步不轻易让步,永远拒绝对方的第一个报价永远拒绝对方的第一个报价.?让步要有合理的理由让步要有合理的理由,获得回报获得回报.让步可能的效
45、果：让步可能的效果：?让对方付出代价而珍惜让对方付出代价而珍惜.?不轻易让步不轻易让步,永远拒绝对方的第一个报价永远拒绝对方的第一个报价.?让步要有合理的理由让步要有合理的理由,获得回报获得回报1出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。2提出时间限制时，时间一定要明确、具体。3用具体行动协助你所提出的最后期限。?收拾行装；收拾行装；?与旅馆结算；与旅馆结算；?预订车船机票；预订车船机票；?购买土特产等。购买土特产等。4由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。技巧六：出其不意技巧六：出其不意技巧六：出其不
46、意技巧六：出其不意技巧七：让谁先报价技巧七：让谁先报价技巧七：让谁先报价技巧七：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得专利。一天，公司经理派人把
47、爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40
48、万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对
49、方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。1让对方先报盘可以带来许多好处。2我对方先报盘可以带来许多好处。材料紧缺材料紧缺资金紧缺资金紧缺关系依赖关系依赖竞争激烈竞争激烈技巧八：先斩后奏技巧八：先斩后奏技巧八：先斩后奏技巧八：先斩后奏拖拖拖拖1 1 1 1、报价、报价、报价、报价1 1 1 1）报价技巧）报价技巧）报价技巧）报价技巧 先报价先报价先报价先报价 后报价后报价后报价后报价 欧美式和日本式两种不同的报价策略欧美式和日本式两种不同的报价策略欧美式和日本式两种不同的报价策略欧美式和日本式两种不同的报价策略A$10000B$20000技巧十：价格谈判技巧十：价格谈判技巧十：价格谈判技巧十：价格谈判技巧九：画饼充饥技巧九：画饼充饥技巧九：画饼充饥了解对手的企图和期望，展望未来技巧九：画饼充饥了解对手的企图和期望，展望未来2 2 2 2、还价技巧、还价技巧、还价技巧、还价技巧 按成本构成分析还价按成本构成分析还价 按比价分析还价按比价分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价成套项目逐项还价、分组还价、总体还价我们期待与您进行更深入的沟通与交流！我们期待与您进行更深入的沟通与交流！谢谢大家！谢谢大家！