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1、非营利组织的绩效管理体系论文共2篇 第1篇：浅析非营利性组织员工绩效问题 1.非盈利性组织绩效管理概述 1.1非营利组织绩效管理的含义 非营利组织绩效管理是管理组织内员工绩效的系统，员工要参与到绩效管理经过中，通过组织与员工的不断沟通，将员工个人工作目的与组织联络在一起，使员工不断纠正工作中的偏差，根据组织的目的不断改良自己的业绩，双方在绩效评估内容和标准上达成共鸣。通过绩效计划，绩效施行与管理，绩效评估和绩效反应不断改善员工业绩。绩效管理的思想精华真髓是以人为本，看重员工的发展，以到达实现组织目的和员工个人价值“双赢的目的。 1.2非营利组织绩效管理的特点 非营利组织绩效管理是一个系统，它包
2、含绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反应经过；非营利组织绩效管理是将员工工作活动与组织目的联络在一起的经过，组织的绩效最终要通过员工的工作绩效来实现，员工工作绩效改善的根本目的是保证组织目的的实现；非营利组织绩效管理是组织与员工不断沟通的经过。绩效管理通过管理者和员工连续不断的沟通，进而保证员工的工作经过以及工作结果始终与组织目的相一致。 2.非营利性组织员工绩效管理的一般经过 绩效管理是一个完好的系统，绩效管理经过通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效施行与管理、绩效评估与绩效反应。 2.1绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开
3、始。关于绩效计划，从不同的角度看，有不种的含义。从静态的角度看，绩效计划是一个关于工作目的和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目的和标准达成一致意见，构成契约的经过。绩效计划的程序一般包含：预备阶段、沟通阶段和对绩效计划的审定和确定阶段。 第一阶段：预备阶段。这一阶段重要包含预备制订绩效计划所必须的信息和预备绩效计划沟通的方式两方面。第二阶段：沟通阶段。沟通是人与人之间传达信息和思想的经过，它是协调工作的基础。在组织内部，它把很多独立的个人、群体联合起来，成为一个有机整体；在组织外部，它促进组织与其他组织和社会公众的互相理解，建立良好的外部环境。因而，
4、本阶段是绩效计划阶段的核心，在这个阶段，需要管理者与员工对本次绩效期间内的工作目的和计划达成共鸣。第三阶段：审定确定阶段。在进行了严密的预备，而且与员工进行沟通之后，绩效计划就初步构成了。但为了使绩效计划合理，最终完成还需要对其进行审定和确定。 2.2绩效施行与管理 制订了绩效计划之后，被评估者就得根据计划开展工作，在工作经过中，管理者要对被评估者的工作进行指点、监督和反应，对发现的问题和偏差及时予以解决，并对绩效计划进行调整。随着内外环境的变化，绩效计划也要根据实际情况不断改变。 2.3绩效评估 绩效评估就是评定者对于评定任务有关的绩效信息进行采集、组织、储存、提取、整合并予以实际断定而获取
5、一些信息，并及时将结果反应给被评估者，进而起到有效的检测及控制造用。绩效评估是绩效管理经过的一个重要环节，是组织与员工之间的互动经过。绩效评估能及时为人力资源管理提供信息，因而，施行绩效评估一直被以为是组织内人力资源管理中最难也是最强有力的方法之一。 2.4绩效反应 绩效反应是绩效管理经过的最后一个环节，也是绩效管理能否能获得成效的关键环节。作为一个完好的绩效管理系统，当绩效评估完成之后，需要对评估结果进行细致的分析，而且将评估结果及时反应给被评估者，这样能力让员工了解自己的实际工作能否知足组织的要求，进而到达改善和提升绩效水平的目的。但在实际工作中，很多管理者往往回避绩效管理的反应经过。这样
6、，不仅使员工发现不了工作中存在的问题，而且会挫伤员工工作的积极性。那么，有效绩效反应有那些条件呢？首先，需要管理者具有良好的沟通能力，而且需要作好充足的预备，这是保证绩效反应获得良好效果的前提。其次，要让员工积极参与到绩效管理的整个经过中，而且给他们以充足发表个人意见的时机，使员工感到他们是绩效管理的参与者，而不仅仅仅是被评估者、旁观者进而消除他们对绩效管理的抵触情绪。另外，假如在绩效管理中引入奖励机制，员工对绩效反应会愈加积极，对改善员工工作业绩和提升工作效率更有利。 绩效管理的整个流程，从制订绩效计划开始，经过绩效施行与管理的经过，然后进行绩效评估，最后到绩效反应。绩效计划是绩效管理流程中
7、的第一个环节；绩效施行与管理是耗时最长的一个主要的中间环节；绩效评估是绩效管理经过的一个重要环节，它是实现组织目的的重要手段；绩效反应是绩效管理经过的最后一个环节，也是绩效管理能否获得预期效果的关键环节。 3.非营利组织绩效提升的策略 3.1构建学习型组织 组织向学习型组织改变是组织发展的一个主要趋势。美国管理学家彼得.M.圣吉博士以为，组织是一个系统，这个系统能够通过不断学习来提升生存和发展的能力。要使组织茁壮成长，必修建立学习型组织，在很多行业中，具有比竞争对手学习和变化更快的能力或许是唯一有力的竞争优势。为了帮助组织适应越来越纷乱复杂的，管理者需通过实行共同愿景、自我超出、团队学习、改善
8、心智形式和系统考虑等步骤构建学习型组织。 3.2组织创新 创新是组织和社会发展的推动力。对营利组织而言，创新就是创造新产品、新技术、新材料、新市场、新的管理制度和方法等的理论活动。对非营利组织而言，创新则是管理者高瞻远瞩、开拓进取，通过创造良好环境、采用各种有效办法，去提倡、鼓励和组织好各方面的活动，使组织能根据外部环境和内部条件的变化，做出迅速反应，及时调整和变更本身活动的目的、活动的内容和活动的方式。 3.3发展战略联盟 一个非营利组织要生存下去，至少要做到收支平衡。然而，由于非营利组织收入来源的特殊性，决定了单靠既定的收入根本无法知足日常的支出。要改变这种收支不平衡的状态，非营利组织必需
9、根据本身的特点，开发适宜的经营项目创造收入。当前非营利组织正转向商业领域以寻求拓展，发展新的资金来源。目光敏锐的非营利组织领导人开始把留意力转向了昔日是对立面的营利性组织，谋求与之建立战略联盟，实行双赢。 3.4开创建立特有的组织文化 组织文化是组织在长期的管理活动中构成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。绩效管理的贯彻，首先要建立以人为本的组织文化，充足尊敬员工，提供应他们发展的空间和舞台。员工在这种工作气氛中，就会工作积极性高涨。强烈的归宿感就会将员工和组织严密地联络在一起。在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现组织目的而努力，进而稳固、发展组织的文化。 3.5完善内部自律与外
10、部监督机制 加强非营利组织的绩效管理，有需要建立组织内部的自律机制和外部监督机制。非营利组织的资金及其资源，除部分来自外，其余大部分来自国内外营利组织以及个人的捐赠。这种资金应遭到及社会各方面的严格监督。除要遵照颁布的法令规定外，还需要不断强化其机构的透明度，将内部自律与外部监督机制建立和健全起来。 第2篇：论平衡计分卡在我们国家部门绩效管理中的应用 1平衡计分卡的提出 平衡计分卡BalancedScoreCard，简称BSC，是由美国哈fo 大学教授罗伯特卡普兰RobertKaplan和美国诺朗顿研究院的履行官戴维诺顿DavidNorton于2090年代提出的一种绩效管理工具，它超出了当时广
11、泛施行的以财政指标为主的绩效评价体系，提供了一种史无前例的综合评价体系。该理论以为在日益推崇企业创新的今天，传统的财政指标已不能有效评价当下的企业绩效，应该从愈加平衡的角度设立企业的绩效评价指标。在这种指点思想下，平衡计分卡提出了四个方面的绩效考核维度，即财政、客户、内部流程和学习与成长，其重要理念是通过这四个方面指标的因果关系来具体表现出企业的战略意图，进而实现企业财政指标与非财政指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、短期指标与长期指标的平衡以及部分指标与全局指标的平衡，同时将组织的战略目的层层分解为可操作的衡量指标及目的值，并向各个层级的员工传递以确定每一工作环节员工各自的责任，最终促使组
12、织战略J顷利达成。 1992年，卡普兰和诺顿在哈fo 商业评论上发表了题为平衡计分卡驱动绩效指标的论文，论述了1990年以来平衡计分卡在企业绩效评价中应用的良好效果。1993年，卡普兰和诺顿再次发表了题为在理论中运用平衡计分卡的论文，进一步指出了平衡计分卡不仅仅是一个绩效评价工具，还是一个有效的战略管理工具，企业应根据企业战略的关键成功要素确定绩效评价的指标，将二者有机统一起来。1996年，卡普兰和诺顿发表了第三篇题为将平衡计分卡用于战略管理系统的论文，总结了平衡计分卡的实务操作，并在这里基础上出版了平衡计分卡化战略为行动、战略中心型组织和战略地图化无形资产为有构成果等多部专著。至此，平衡计分
13、卡作为一种战略管理方法体系基本构成，成为当下管理学中的研究热门。 2平衡计分卡在部门应用的可行性 平衡计分卡提出之后，在企业绩效管理中获得了宏大成功，这引起了很多部门和非营利组织的关注，人们开始考虑将平衡计分卡引入部门的可行性，对于这种尝试，卡普兰和诺顿也予以肯定，他们以为平衡计分卡不仅能够应用于企业之中，也适用于非营利机构和部门。事实上，基于平衡计分卡建立的战略目的与绩效评价指标之间有机联络的整体框架，已经逐步推广到部门之中。同传统的绩效管理方法相比，平衡计分卡最大的特点在于将组织的愿景与战略同组织的绩效评价体系联络起来，能够将组织的愿景与战略转化为详细的评价指标及目的值，进而实现组织战略与
14、绩效管理的有机统一。从这个角度来看，平衡计分卡有助于将部门的愿景与战略转化为各个层级详细的平衡性指标，并在现实工作中予以实现。同时，平衡计分卡提升了非财政指标、长期指标、外部指标和全局指标在绩效考核中的主要性，也有助于部门克制本身短期行为、唯论等缺点。 虽然在现实之中企业与部门的战略存在较大差别，但二者在组织平台和运作方式上仍有很多共同之处。首先，无论企业目的和目的存在多大差别，二者在实现目的时所依靠的组织架构、管理程序和人员装备方面却极为类似，区别只是在于一个以利润为导向，一个以公共利益为诉求，但在绩效管理方法上是能够互相借鉴的。其次，科层组织是的重要组织形式，也是很多大中型企业的管理方式，
15、二者同时存在着诸如委托代理风险、内部人控制、道德风险以及信息不对称等问题，为解决这些问题，企业和部门均需强化对组织的监管，建立行之有效的绩效管理体系，使代理人的行为符合委托人的等待与诉求，在这一点上，企业组织与部门的内在要求是一致的。当下，企业与部门的管理方式均在不断变更之中，二者出现了管理机制趋同的变化趋势，一方面企业为寻求效率的提升，开始施行愈加灵敏的扁平化、网络化组织构造，加强本身的快速反应能力；另一方面也在借鉴一切优秀的管理理念，通过新公共管理运动将私营部门的管理经历体验和技术引入公共部门之中，同时坚持以客户公民为导向以提升工作效率，最终实现的战略目的。 基于以上事实与认知，企业组织的
16、管理方法完全能够推广到部门之中，也恰是由于平衡计分卡对于部门绩效管理具有主要价值，美国率先将其运用到理论之中。1996-年，美国交通运输部尝试在他的分支机构采购部门之中运用平衡计分卡，成为最早采取该方法的部门之一。随后，美国夏洛特市、亚特兰大市以及国防部、联邦航空署等部门先后引入平衡计分卡进行绩效管理改革，均获得了显著效果。当前，除美国外，英国、澳大利亚等国也先后在部门绩效管理中引入平衡计分卡，总体评价较好。 3平衡计分卡对我们国家部门绩效管理改革的意义 以上分析能够看出，作为一种新兴的绩效管理工具，平衡计分卡无论在企业还是在部门都具体表现出出极大的战略价值，能够显著提升组织绩效管理的质量与效
17、率，考虑到我们国家部门绩效管理的现在状况，一旦全面引入平衡计分卡，必将对我们国家绩效管理产生深远影响。 3.1平衡计分卡将促使现有部门预算及会计制度变更 平衡计分卡之中，财政层面的指标占领主要地位，这必定要求部门建立愈加透明、完善的预算及会计制度，这将成为部门规范运行的基础。当下，我们国家固然也有部门预算制度，但在施行的经过中还很难做到完全的收支两条线，挪用财务资金、“拆东墙补西墙的情形时有发生，部门预算的临时性与随意性仍然较强，造成公共资源协调困难，资源浪费较为严重。而平衡计分卡则要求建立以绩效考评为目的的管理信息系统，这将有助于改革我们国家当下的部门预算和会计制度，进而实现严控财务收支、有
18、效配置公共资源、防备财务风险的目的，对提升工作效率有重大意义。 3.2平衡计分卡将重塑我们国家部门的效劳文化 由于多种原因，我们国家部门当下的效劳文化重要是自上而下的，即工作人员往往更看重上层的指导和意见，而忽视以至漠视社会公众的需求。另外由于传统的管理具有特别显著的封闭性特征，绩效评价指标也极少牵涉外部因素。在引入平衡计分卡之后，上述现象都将得到根天性的扭转，原因在于平衡计分卡极为重视客户公民层面的需求，这意味着公务人员绩效评价标准将会调整，部门则以工作业绩和公众满意度来确定部门存在的价值，进而构成一种全新的效劳文化。这种文化重要表如今提倡客户公民导向以及积极回应客户公民的多元化需求等方面。
19、这也意味着部门绩效评价将更多的引入公众参与，进一步打破与公众之间的隔膜，构成一个愈加开放的工作体系，实现真正的为人民效劳。 3.3平衡计分卡将优化部门的内部流程 如前所述，平衡计分卡提出绩效评价的四个维度，其中之一就是内部流程，这对于部门具有很高的参考价值。众所周知，科层组织是的重要组织形式，这种组织方式固然具有许多优点，但其行政化色彩极为浓烈厚重，不可避免地会引发组织内纵向和横向的工作协调问题，平衡计分卡则能够有效避免此类问题。一方面，平衡计分卡重视战略管理，能够将组织战略内化为组织、部门、个人三个层面的详细指标及目的值，并为绩效指标及战略目的的实现制订鼓励方案，进而到达纵向协调的目的；另一
20、方面，平衡计分卡着重平衡，能够找到内横向部门间的因果联络，并建立起互相关联、严密支持的指标体系，进而通过改良内部工作流程，消除部门分歧，实现横向部门的有效沟通，最终做到组织内横向与纵向的有机整合。 3.4平衡计分卡将推动部门的学习与进步 时代不断发展，本能机能也在不断变迁，今天的部门已经不能固步自封，必需不断学习与成长能力知足社会管理的需求，构建学习型组织已成为部门的一项主要任务。从这个角度讲，平衡计分卡和部门之间具有天然的契合度，由于学习与成长是平衡计分卡的一个主要维度，这对于构建学习型组织极为有利。过去，我们国家部门往往把工作重点放在既定制度的施行与履行上，而较少考虑部门的战略成长性，平衡
21、计分卡将有效解决这一问题。一方面，平衡计分卡有助于组织明晰战略、细化指标并讨论各个指标间的因果关系，这一经过自己就有助于管理者的学习与成长；另一方面，学习与成长维度的设定能够使部门坚持与时俱进的鲜明特征，各级管理者能够通过这个维度的指标了解怎样提升工作中的经历体验与技能，进而在部门内构成一种持久的学习文化。 4我们国家部门应用平衡计分卡应留意的问题 当前，固然国内外部门在应用平衡计分卡方面获得了一些成就，但考虑到国情的差别，以及部门绩效管理的特殊性，在应用平衡计分卡时需要留意一些问题，并对平衡计分卡进行适当的调整。 首先，平衡计分卡不存在所谓标准形式，应因地制宜地建立有针对性的指标体系。平衡计
22、分卡只提供一种管理理念和分析框架，并不存在普遍适用于所有组织的标准形式。不同组织均有其独特的文化特性，组织战略的着重也与所不同，这就要求部门在运用平衡计分卡时不能陷入教条主义，而应根据本身战略需要制订与之相应的绩效评价体系。一方面，运用平衡计分卡应同企业有所区别。相比企业看厚利润，更应重视提供公共效劳，维护社会的公平、正义是设计平衡计分卡的价值根据，部门工作的开展都必需以公共利益为前提，因而，在平衡计分卡的四个维度之中，应始终将客户公民层面置于平衡计分卡的核心位置。另一方面，即便在内部，各个部门的战略目的也有所不同，不同部门设计平衡计分卡时也应有所区别。平衡计分卡只是抽象的列出了四个维度的分析
23、框架，不同的部门应根据本身职责、任务和战略目的分别对这四个维度进行指标分解，而不能千篇一律的照搬国外或其他部门的指标体系。 其次，封闭式的财政核算机制使财政指标只能作为部门平衡计分卡的辅助部分。对于企业而言，其最终目的是利润最大化，所以财政指标始终是企业绩效评价体系的核心内容。但部门则不同，其财务收入通过税收等形式强迫征收，根本无需经过市场检验；财务支出也缺乏类似企业亏损底线那样的刚性约束。从行为导向上看，部门产生赤字能够通过财务布置予以解决，但假如产生财务盈余，可能还要担忧下一年度的行政拨款会被削减，这就造成了部门大多寻求规模、预算最大化，而非成本最小化。除此之外，部门代表公共利益，其并非营
24、利性组织，这都使财政指标在设计经过中应与企业区别开来，只能作为其他三个维度的辅助部分。但也要避免走入另一极端，即以为部门的财政指标不主要，事实上，我们只是改变了企业把财政指标作为核心指标的做法，而非放弃考察财政指标，考虑到绩效的经济性原则，财政维度仍将是部门绩效评价体系的主要一环，否则将会造成行政权利垄断下的严重资源浪费。 最后，部门平衡计分卡的核心维度应是客户公民层面，这是由部门的特殊性决定的。的特殊性重要是指的公共性和非营利性，在任何一个国家，都应是公共利益的代言人，从平衡计分卡的角度讲，的客户只要一个，就是广阔公民，这就决定了部门在设计平衡计分卡时应始终坚持把效劳公众作为自己的首要目的。当下，我们国家部门由于其特殊的垄断性，公共管理的透明度较差，公众很难直接对的公共效劳给予有效评价，这就要求部门在设定客户公民层面绩效评价指标之前应先改革本身的内部工作流程，从久远看，内部工作流程越透明、反应性越好，公众评价就越客观，绩效也会越高，进而步入公共管理的良性循环。