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1、房地产集团企业财务价值的规划、控制与评价,证券投资论文摘 要： 房地产行业已告别高利润时代，促使房地产企业由粗放型管理向精细化管理转变，企业需深挖企业利润，才能在竞争中获胜。房地产集团财务管理不能停留在以往传统的计账、报税员角色职能中，应强化财务管理能力，通过财务价值规划、财务价值控制、财务价值评价三个步骤实现财务管理的增值作用。 本文关键词语： 房地产; 财务管理; 价值增值; 2020年的新冠肺炎疫情让中国房地产行业陷入史无前例的窘境之中，投资、销售、土地购置、新开工等指标较往年均出现下降，与此同时，房地产融资也面临着重大变更。 三道红线 新规加码，监管部门按 红、橙、黄、绿 四档，划分房
2、地产企业给予不同的融资限额，以控制房地产企业有息负债的增长。房地产行业是资金密集型的高风险行业，怎样在收入不能持续扩大的情况下，有效控制成本、高效运营资金成为所有房地产企业最亟待解决的管理问题，而在项目的运营管理经过中怎样保证利润最大化，是企业急需解决的问题。 房地产行业已然告别高利润时代，促使房地产企业由粗放型管理向精细化管理转变，企业需深挖企业利润，才能在竞争中获胜。对企业正在发生的转型环境，房地产企业集团化管理采取怎么样的战略措施来应对；在公司整体战略基础上，房地产集团财务应制定怎么样的财务战略，以适应新的竞争格局，这些都是当下房地产财务需要面对的问题。房地产集团企业所面临的境况，使财务
3、管理对于企业的生死存亡有着至关重要的影响。传统的公司财务职能已无法知足企业发展的需要，房地产集团财务管理不能停留在以往传统的计账、报税员角色职能中。改变传统财务职能，通过集团财务管理的方式，实现效率的提升，创造价值，使集团公司的存在更有价值和意义，同时，也更能适应企业环境的变化。 在讨论财务价值创造之前，需要先明确何为财务价值创造，财务并不能像生产经营一样能直接创造价值，但通过财务管理手段能够提升企业价值，这样的价值提升就是财务价值创造。若用木桶理论来解读财务创造价值的话，木桶围板的高低决定了价值的高低，最低的那块板决定了你的价值；而传统的财务基础管理活动就像水桶底的一部分，没有它木桶里的水会
4、都流失，企业就没法获得成功；而财务管理转型使财务管理能更好的支持企业价值创造活动，相当于给木桶安上个箍，有了这个箍桶里的水就不会流失，这就是财务管理提升企业价值。 那么，怎样实现财务管理转型，挖掘集团财务价值?需建立以 财务管理 为核心的企业管理形式， 财务管理 并非特指财务部门，而且是这种以财务理念为管理基础的形式。加快财务管理工作转型，促使财务管理从核算型向管理型转变，使得财务管理更具价值，更能引领企业走得更远更好。 企业价值来源于追求利益相关者最大化收益，就是要知足股东、债权人、债务人、管理者、员工的利益，知足客户、供给商利益。从这个角度理解财务管理提升企业价值的活动，能够是成本管控、利
5、润最大化、现金流量管理、分股收益最大化管理、息税前利润管理，能过业绩规划、项目PM管控、全面预算管理、融资管理、绩效薪酬管理、期权计划、风险管控等实现利益相关者最大化收益。 房地集团财务管理工作需根据企业内外环境的变化，综合评影响，通过改善基本财务相关流程再造，分析企业内外风险及时机，情况下提供具有附加价值的企业分析报告，提供可为企业创造价值的财务建议。需建立以价值创造为核心的财务管理形式，加快财务管理工作转型，从核算型向收益型、风险管控型转变。实现以上的转变，需以价值创造为判定标准，重新设计公司的财务管理流程。那么，对于房地产集团公司财务管理而言，怎样由传统财务职能转变至财务价值创造。房地产
6、集团财务价值实现能够通过财务价值规划、财务价值控制、财务价值评价三个步骤来实现。 1 、财务价值规划 财务价值规划是指，在公司的财务管理活动中，以价值创造为前提，对公司现有的各项业务活动进行预评估，以确定能否能为公司创造值，只选择能为企业经济产生正向经济效应的才采纳，反之，则不开展相应的经济活动。而在价值规划前，需先设定要相关的价值判定的标准，同时也需要公司内部全员中建立良好的价值增加理念，才能确保价值规划不偏航。 房地产集团财务应根据公司经营战略进行财务价值规划设计，与传统财务管理的事后管理不同，财务价值规划注重于事先管理，用管理制度引导业务行为，使各项业务行为符合公司价值规划要求。以公司的
7、经营理念，以价值创造为标准，事前约束和控制企业的行为。制定公司短期、长期财务计划，编制估计财务报表、确认需要的资本、预测可用资本、建立控制资本分配和使用体系，制定修改计划的程度，建立鼓励报酬计划。 1.1、 项目测算规划 房地产项目经营周期长、资金占用高，一般房地产项目从拿地到交房需要二至三年的时间，假如不是净地，需要进行拆迁的话，那么这个项目的周期就不可控；随着地价的不断攀升，项目的资金占用越来越大，动则几十亿上百亿，因而在确定进行项目投资之前，需要慎之又慎进行项目可行必研究，从源头上把控财务风险，进行投资价值分析，统筹资源配置，将有限的资源用于最有价值的项目。如一个项目判定失误，投入几十亿
8、上百亿，如无法及时回款，那么光资金占用利息，就足以拖垮企业。 1.2、 制度规范、流程再造 住房不炒，为使房地产行业更健康发展，调控政策还将持续，那么房地产企业的需进行战略转型以适应政策变化。而怎样转型，需通过制度优化来实现，而制度需要通过流程来固化。战略转型实现有赖于制度规范和流程的再造来实现，战略只是一个框架和理念，特别的抽象，假如没有相应的制度给以明确和详细化，那么，战略只会被束之高格，那么就无法达成管理者所预期的效果；制度具化了战略，但制度常在执行的经过中有所偏离，那么就需要根据规范化的制度对现有的流程进行再造，使企业的每项经营活动都规范在制度里面，也才能保证公司的战略得以实现，最终实
9、现企业价值最大化。 2 、财务价值控制 财务价值控制是财务价值创造的核心，集团财务价值控制是指在企业财务管理活动中，坚持以价值创造为础，需对企业各项生产要素进行控制，反响的报表中则是对各资产、负债、所有者权益等全会计要素进行控制。以价值创造为基础，通过全面预算编制和全项目预算编制控制企业相关经济活动，以使各项活动不偏离战略目的，方能最终实现企业价值增值。 房地产企业集团财务管理的基础是控制，财务控制是集团的控制手段，企业集团财务控制的核心是企业集团得以构成的联合纽带，即资本控制，主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现，是集团财务控制的基本层面。当下集团财务管控的重点在于成本控制和债务管理
10、两个方面，还需结合财务人员管控、全面预算管理、内控体系建立等几方面来强化集团财务价值控制。 2.1、 强化成本控制，提高利润空间 从相关的盈利能力数据分析来看，房地产企业毛利率部分的差异在减弱、毛利率趋同，而开发成本在总成本比例将近九成，因而，假如企业能在开发成本控制中占有优势的话，将极大加强企业在行业中的竞争优势。强化成本管理，首先，企业需根据企业历史成本情况，分析本身各项开发成本平均值，了解原有开发成本的优劣情况，强化企业优势、优化企业劣势；其次，需优化成本管理的制度和流程，使成本管理更具落地性；最后，需要根据企业战略和本身的成本管理优劣情况，进一步优化成本构造。需通过目的成本管理和动态成
11、本管理以及成本后评估体系实现全流程成本管理。房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全经过，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精到准确布控以及施工与结算阶段的严控，方能到达管控效果。 2.2、 强化债务管理，降低融资成本，提高利润率 资金管理是公司财务管理的中心，由于资金是一个企业的血液，加强资金流动性，风险控制最为直接，十分是对于资金密集的房地产企业而言，现金流的管控更是关乎企业的生死。集团公司资金流的显着特点之一为总体资金量大，但分布不均，同时集团公司资金流庞大，动辄几十亿，上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，且具在资金聚集发生核变的条件。而集团财务部怎样通过资
12、金管理，提高资金使用效率至关重要。 资金管理是一种开放性、动态性和综合性的管理，是对企业资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理，是企业从筹资到产品销售回款全经过的组织、控制、协调的全经过。广义层面上，资金管理的内容包括资金来源的筹资管理、资金投向的投资管理、采购资金、存货资金、应收账款等营运资金管理、现金流管理、资金运作与资本运营管理。结合房地产行业资金管理的特点，找出提高资金管理水平的新思路和新方式方法，通过全面预算管理尤其是资金管理与现金流控制的结合，提高预算的刚性和可执行性，优化各项目之间资金往来关系，有效的提高资金透明度和使用效率，降低财务风险，实现资金价值最大化，保证
13、企业生存和发展。 2.3、 强化财务控制，降低财务风险 为保证房地产集团财务价值控制体系得以有效的施行，建立以财务管理为中心的企业管理形式，首先，集团财务需强化财务本身的管控，降低财务风险。集团财务通过人员管控、制度统一、全面预算、内控体系实现房地产集团财务控制体系。 3、 财务价值评价 财务价值评价是对企业经营活动的后评估，通过价值评估使管理者和员工更清楚的认识到价值活动执行情况，也通过价值评价，使得管理得、员工个人的利润与企业的价值增值直接相关，也才能进一步推动管理者和员工价值创造的积极性，使之构成良性循环。 为了保证所设定的方案施行效果，需要与公司的绩效考核相结合。公司的绩效与业绩评价方
14、案能够分为子公司绩效、评价方案，组织绩效评价方案、个人绩效评价方案，以上三个评价方案之间是互相影响的关系。因而，需要三者互相关联，子公司的绩效是组织和个人绩效的基础分值，组织绩效是个人绩效的基数。通过这样的方式，可能使得个人绩效与相关组织和公司的绩效较为严密的结合，使每个员工都能关注组织、公司所需到达的绩效指标，真正能让全部的人拧成一股绳的为绩效评价方案而努力。 制定组织绩效、个人绩效管理办法，财务部负责公司财务指标体系的设计、收集与应用，介入对子公司和总部各部门绩效考虑工作，并提出考核意见和建议，从企业创值的角度优化绩效考核方案设计。 通过以上三个步骤的调整，作为掌控集团公司战略方向和重要资
15、源的部门，其财务部管理职能需进行重新的定位，最终使集团总部财务部成为集团投资决策中心、资源配置中心、信息中心、制度中心、监控与考评中心，进而为集团的保值、增值保驾护航。 以下为参考文献 1 孙宗虎，张瑞金.房地产企业管理流程设计与工作标准M.北京：人民邮电出版社，2007. 2 谭术魁.房地产项目管理M.北京：机械工业出版社，2018. 3 余源鹏.房地产开发企业财务管理与成本控制管理实务M.北京：机械工业出版社，2018. 4 廖志宇.房地产实战定价策略M.北京：中国建筑工业出版社，2018. 5 俞文青.房地产开发企业财务管理M.北京：立信会计出版社，2018. 6 周鸿编.房地产企业流程化与规范化管理手册M.北京：人民邮电出版社，2018.