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1、Production DepartmentProduction Department教育训练Trainer:Trainer:Date:2004.06.05Date:2004.06.05-管理技巧管理技巧管理者的角色-改善 管理技巧管理技巧时间管理的技巧时间管理的技巧会议管理技巧会议管理技巧报告的技巧报告的技巧领导方式的选择领导方式的选择权力运用技巧权力运用技巧沟通技巧沟通技巧激励技巧激励技巧绩效考核技巧绩效考核技巧管理者的角色-改善1、时间的管理技巧、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：导致时间浪费的因素：外在因素：电话干扰会议访客解决问题有资料不齐全过多文件往来沟通欠佳缺乏政策及处理事务的能力
2、欠缺能干的干部太多繁文缛节突发事件管理者的角色-改善内在因素：内在因素：拖延事事亲力亲为目标不明确权责不清楚授权不当未有订立事情的优先次序缺乏危险处理方法，扮演救火队员仓促不周详的决策欠妥的进度缺乏自律在同一时间想太多缺乏有关技能部属培训不足不敢说“不”完美主义管理者的角色-改善缺乏组织用人不当缺乏控制虚耗时间缺乏计划时间失控 时间失控原因图解管理者的角色-改善善用时间的要决：善用时间的要决：工作事先有计划养成记录的习惯确定优先处理的次序适当授权，减轻自己工作量多用电话，少用书面通知简化工作程序减少不必要的会议避免电话干扰合理处理访客拜访学会婉拒-学会说“不”的技巧改变拖延的习惯管理者的角色-
3、改善2、会议管理技巧、会议管理技巧会议要素：会议要素：开会时间开会地点与会人员会议议题会议议程会议决议会前通知：会前通知：明确会议目的拟订会议议题须事先呈报的项目，预先与上司商量有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的倾向最好有所了解确定参加会议人员、时间、地点确定主持人与记录人确定会议议程必要的资料的制作、分发会场布置管理者的角色-改善会议通知会议通知：根据会前准备拟定会议通知会议通知包括：会议名称议题时间地点参加人需带资料会议主持会议主持：宣布会议开始，要明确、准时主持人提出议题与会者发现问题主持人下结论记录人对结论性发言做重点记录。暂时不做结论也是结论之一在所有议题讨论完毕后，或主持
4、人认为必要时，宣布会议结束管理者的角色-改善与会者的责任与会者的责任积极提出自己意见，不做一声不吭的积极提出自己意见，不做一声不吭的“听众听众”发言资料应事先准备、与议题有关、直截了当控制时间一次发言不超过5分钟，提出总问题也要能得出做法，发言内容应尽可能有数据佐证,发言时不可攻击或批评他人。联系别人的意见联系别人的意见假如赞成某提议，可以利用数据或例子支持。如果反对某建议，则应该避免直接批评，宜采用温和的方式反对，提出其他要考虑的因素管理者的角色-改善会议主持人须知会议主持人须知应提前到会场清楚会议的目的、议题议程及参加会议的人员引导与会者围绕会议议题热烈讨论保持良好的会风注意聆听并观察发言
5、者的表情、神态、手势和声调等，判断说话者真正含义在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出最终看法，对他人的提问，可用转问法对于必须表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业内处理不当，易造成人际隔阂不要争论不休，凡主持人判断会上不能得出结果时，要及时做出会后再议的结论及时制止扰乱会议的任何情况对每项议题充分讨论后，要做出决定，并付诸实施，不要把会议变成座谈会会议结束前，应复述会议目的，作出总结适时宣布散会管理者的角色-改善协助主持人完成议程协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人完成议程。例如减少其他人的无理争论，尽快达成结论。注意会场纪律注意会场纪律会议中不可
6、随意走动；会议中有急事需离会场，须征得主持人同意；会议场所不准吸烟；严守时间。管理者的角色-改善会议纪要会议纪要由记录人整理会议纪要会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记入会议决议一定要有执行人和完成时间会议纪要整理后要由会议主持人签发如果是连续性会议，会议上要总结上次会议决议的执行情况，并记入会议纪要管理者的角色-改善报告的技巧报告的技巧报告首先从结论开始报告对象最想知道的是结论或结果，所以首先要说的是结论，然后再叙述经过或理由以事实为依据，抓住要领，简明扼要前言过长，语言分散，不知所云，对方一定会感到心里烦躁，所以一定要理清条理。尽可能只报告客观事实，加入自己的意见和推测时，注意
7、要先说明“我的意见是”，然后再进行叙述，灵活应用5W2H会取得很好效果。管理者的角色-改善口头报告的注意点口头报告的注意点根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告确认报告对象当时是否方便如就报告内容被提问，听完问题后应进行回答书面报告的注意点书面报告的注意点注意报告发出的时间（举例如,日报：隔日9：00前发出；周报：次周一早发出；月报：次月3日发出）注意报告的书写格式注意用词简练注意用数据，图表来表示须注明报告分发的部门管理者的角色-改善 下级对上级：下级对上级：可以越级申诉可以越级申诉 但不能越级上告！但不能越级上告！申诉在以下情况下被认为是合法的：上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为上级
8、有重大出卖和危害企业的行为上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为管理者的角色-改善 上级对下级：上级对下级：可以越级检查可以越级检查 不能越级指挥！不能越级指挥！下列情况除外：紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可以越级指挥直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职下级无力完成上级安排的任务必要的情况下，进行整体指挥管理者的角色-改善4、领导方式的选择、领导方式的选择根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式。根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式。下属的成熟程度由以下五点决定：下属
9、的成熟程度由以下五点决定：工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作？足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作？独立行事：他是否有能力作出适当决定，主动把份内工作在限期内有系统完成办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？工作客观条件包括：工作客观条件包括：时间因素、工作复杂程度、工作成败的影响和组织文化。管理者的角色-改善领导方式：领导方式：专权式（专权式（命令式）命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必需言听计从，不得异议。咨询式：咨询式：主管先咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出
10、指示。协商式（参与式）协商式（参与式）：主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。放权式（成就导向式）放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。管理者的角色-改善 领导方式选择领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低时间很紧迫工作复杂，涉及面广失败的后果严重组织不提倡协商或放权员工只求做好本份，有少做少错不做不错想法咨询式成熟度低同专权式比，时间不很紧迫工作涉及面不太广协商式成熟度高时间充裕失败后果不严重放权式成熟度非常高时间充裕员工参与性强，愿接受挑战性工作管理者的角色-改善5、权力（影响力）运用技巧
11、、权力（影响力）运用技巧逢迎逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求。适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属。理性理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因。这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。坚持已见坚持已见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等。这类策略宜于下属，对上司或同事不太合适。阻碍阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。联盟联盟：基于团结就是力量的原理，方法是争取同事或下属支持。增强力量，以达到要求的目标。交换利益交换利益：互相交换利益来达到目标。策
12、略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩。适用于上司，下属或同事之间。向上求援向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从而向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处理。在无计可施时，这种方法是最常用的最后手段。制裁制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给薪水等。管理者的角色-改善6、沟通技巧、沟通技巧沟通障碍可分为三类：传递障碍、理解障碍、接受障碍。管理者的角色-改善 沟沟 通通 障障 碍碍 模模 型型 沟通 障碍曲解事实感觉失真 将信息过 滤造成信息 失当经历地位文化观念信仰差异语言运用问题意念过于复杂先入为主过早下结论环境混乱沟通者的心情欠佳沟通技巧
13、欠佳管理者的角色-改善沟通渠道沟通渠道正式渠道（如意见稿、报告制度、定期开会等）非正式渠道（如小道消息交流）管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通。沟通方式沟通方式-直接沟通、间接沟通沟通准备沟通准备明确沟通目的收集沟通对象的资料决定沟通场地准备沟通进行的程序与时间作好沟通计划管理者的角色-改善倾听的技巧倾听的技巧注视对方，表示对其内容感兴趣不要打断对方讲话，让对方把话讲完在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义不要表现冷淡和心不在焉将重要事情记录下来，但不要
14、做太多记录控制情绪，保持冷静开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评注意身体语言注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻管理者的角色-改善说服他人的技巧说服他人的技巧了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情用建议代替直言提问题代替批评让对方提出期望诉求共同利益顾及他人自尊利用幽默的方式使人乐于接受利用趣闻或故事强化你的观点用事实或统计数据说服注重分析的人积小步，成大步管理者的角色-改善批评的艺术批评的艺术应针对事情而非针对人不要只是负面批评，可以先稍微称赞对方的成就不应把个人恩怨，情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤就所批评的事情，必须是对方能改善之处
15、，才有所得益。无法改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评批评重在“评”，要使对方明白为什么错批评要及时，批评不要拐弯抹角表示体谅对方的处境，感受要尽量避免公开场合掌握被批评对象的情感，性格对上司的批评储蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的“良药”裹上糖衣以解决“良药苦口”的问题要有爱心，切忌打骂批评完后，应用鼓励结尾，使其不要失掉信心管理者的角色-改善表扬的技巧表扬的技巧表扬要恰如其分要恰到好处表扬要突出重点表扬不可过多过频表扬要当众表扬要诚恳热情表扬要因人而异v对有威望的长者，表扬时语气上略带敬重的意味v对有疑虑的人，用语气应该一清二楚v对于刚愎自用，自以为是，表扬要慎重，过多表扬会使他们
16、忘乎所以管理者的角色-改善激励的技巧激励的技巧马斯洛需求层次论需求层次与激励员工类型与激励手段管理者的角色-改善 自我实现需要 自尊和地位需要归属和社交需要 安全和保障需要 基本生活需要 马马斯洛斯洛需求层次论需求层次论管理者的角色-改善 需求层次 激励 管理策略基本生活需要工资 各种福利健康的工作环境待遇奖金 工作时间保健医疗 意外保险制度安全保障需要职业保障意外事故防止雇佣保证 退休金制度意外保险制度归属社交需要友谊 团体的接纳与组织的认同感协谈制度 利润分配制度团体活动自由互助金制度 教育培训制度尊重和地位需要地位名誉 权力责任 与他人工资相对高低 人事考核制度 晋升制度表彰制度 选拔进
17、修制度委员会参与制度自我实现需要能发挥个体特长的组织环境具有挑战性工作决策参与制度提案制度研究发展计划 需求层次与激励需求层次与激励管理者的角色-改善员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升人格尊重、鼓励创新管理人员职务晋升、独立工作权力、挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护、改善劳动条件、增加岗位津贴员工类型与激励手段员工类型与激励手段管理者的角色-改善8、绩效考核技巧、绩效考核技巧绩效考核的原则考核的职责与权限考核的内容及标准考核的分层分类考核结果的沟通考核表设计管理者的角色-改善绩效绩效考核的原则考核的原则公开公开：评价标准明确，考核过程公开依据依据：实例，数据取代抽
18、象字眼双向和双赢双向和双赢：上下级直接对话记录记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬依据定期化定期化，制度化制度化反馈与修正：v考核结果及时反馈，合理的坚持，不足的纠正v发现考核标准偏离，随时校正v发现考核方式不妥，及时修正管理者的角色-改善考核的职责与权限考核的职责与权限考核者考核者v直接主管是一级考核者，是考核的主要负责人。v再上一级主管是二级考核者，对一级考核者工作进行监督审核。v管理者对下属的考核，必须受到上一级及人事部门监督。被考核者被考核者v有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认。没有被考核者签字确认的考核结果是无效的。v被考核者对不公平的考核结果具
19、有申诉权。若经二级监督审查，判断申诉无效，必须严肃处理不称职的考核者。协助考核者（相关部门负责人）协助考核者（相关部门负责人）v必须时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核的可靠性。管理者的角色-改善考核的内容及标准考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内容考核标准v用什么，考什么v缺少什么，考什么v什么重要，考什么v随着工作需求变化，考核内容相应调整变化v工作态度：责任心，敬业精神，协调合作，团队精神，服从意识等v工作能力：职务执行情况，专业技能，协作能力，改进创新能力等v工作业绩：目标完成情况，质量，时效突破，卓越，创新等是对各类人员的功能和业绩进行评价的准则尺度考核结
20、果用得分多少作为标准，称定量考核标准考核结果用评语或字符作为标准，称定性考核标准考核标准应具有完整性，协调性，比例性和可操作性管理者的角色-改善考核的分层分类考核的分层分类员工员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝对评价。管理者管理者：考绩，每季度考核一次，以工作述职为中心，进行综合评价。考核结果的沟通考核结果的沟通考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了它重要的激励、奖惩与培训功能。反馈的方式主要是考核面试。面谈时的原则：v结果反馈要具体v对事不对人v找出缺陷，诊断出原因v要保持双向沟通，鼓励被考核人讲话v要直接，不要拐弯抹角v落实行动计划管理者的角色-改善面谈时的注意事项面谈
21、时的注意事项应做什么不应做什么v事先做好准备v聚焦工作表现和今后发展v对于评定结果给予具体解释，确定今后发展所采取的具体措施v思考负责人在下属今后发展方面的角色v对理想的表现给予强化v重点强调未来的工作表现v教训员工v将工作考核和工资晋升一并谈论v只强调表现不好的一面v只讲不听v过分严肃或对某些失误喋喋不休v认为双方有必要在所有方面达成一致v将该员工与其它员工进行比较考核结果的处理考核结果的处理绩效很好-确定提高计划，考虑提升绩效好 -保持成绩绩效差 -纠错计划管理者的角色-改善考核表设计（根据情况自行设计）考核表设计（根据情况自行设计）9、执行纪律技巧、执行纪律技巧纪律出现问题的原因纪律出现
22、问题的原因纪律出现问题员工不知道规则管理及组织因素员工个人的因素规则不协调规则不切实际督导人员有心无力管理者的角色-改善执行纪律的原则执行纪律的原则 执行纪律的步骤执行纪律的步骤即时处理有错必纠公正不偏说明所犯纪律作出处分探讨原因征询补救建议协商解决办法管理者的角色-改善处分行动及其决定因素处分行动及其决定因素处分行动处分行动：应使用渐进式的纪律执行程序，不一棍子打死。口头警告 第一封警告信 第二封警告信 停职 辞退决定处分行动的因素决定处分行动的因素v犯规事件的严重性v员工过往工作记录v事先警告的程度上诉权力上诉权力企业应该有途径给被罚的员工上诉，聆听上诉的负责人应该是较高层的管理者，而不是
23、人事部门或管理人员的直属上司。v企业的常规v对其他员工的影响管理者的角色-改善10、问题解决八步法、问题解决八步法（1）问题确定（2）调查现状（3）设定改善目标值（4）分析原因（5）制定对策（6）实施对策（7）检查效果（8）巩固措施新PDCA循环P（计划）D（实施）C（检查）A（总结）管理者的角色-改善 干部干部“承上承上”、“启下启下”的技巧的技巧 干部的主要职责，说起来就在“承上”、“启下”。具备这种能力，才是有“能”的干部，才能得以“圆满”达成任务。承上，是得到上司的赏识，启下，是获得下属的支持。只能承上不能启下，成为”看高不看低“，下属会愈来愈反感，将来事情会愈来愈难办；只能启下，叫”
24、看低不看高“，得不到上级的赏识，哪有前途？*干部应如何承上干部应如何承上：心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司。心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司。v中国人要求”活在他人心中“，因此很容易走上”讨好他人“的歧途；v干部如果存心表面讨好上司，迟早会弄得不愉快。最好的方式是心中尊重上司，却绝对不表面讨好上司。管理者的角色-改善以以理智客观的心态来顺理智客观的心态来顺,以求事事顺得恰到好处。以求事事顺得恰到好处。v中国人主张下属对主管的基本心态是要顺从。v干部对主管的基本心态，应该是要顺从，也就是以理智客观的心境来顺，只有如此，才能够事事顺得恰到好处。把上司的指令转化为下属
25、能够接受的好主意把上司的指令转化为下属能够接受的好主意。v直接传达，基层一定会抗拒。遇到抗拒再来设法解决，已慢一步v防患未然，站在下属立场考虑，怎么样才能为他们所接受，此为第一步。v把上司的旨意放在心中，不直接讲出来，设法让下属自己不知不觉讲出来，此为中心步骤。v下属讲出来后，给予相当的尊重，他们就乐于接受，至此大功告成。管理者的角色-改善*干部应如何启下：干部应如何启下：心目中有下属的存在，却不可以过分溺爱。心目中有下属的存在，却不可以过分溺爱。v中国人主张上司应该关心照顾下属。但不是赞成溺爱下属，因为那样会“爱之适足以害之“，使下属无法正常成长，永远成不了大器。v上司有教导下属的责任，干部
26、既然是基层管理人员的上司，自然不可以不 教他，知他，辅助他。以教他，安他，看得起他的心境来感应他们以教他，安他，看得起他的心境来感应他们。v感应是互助，以此心感彼心，用己心动他心。上司能够善“感”，下属就会产生良好的应。v中国人最不喜欢人家管他，却最希望人家看得起他，所以用“看得起”心态来感应下属，最为有效。v不会做的，教他，不肯做的，知他。不敢做的，谅他。一切以“安人”为基础，自然产生良好的感应。管理者的角色-改善把把下属的意见适当的转化为高阶能够接受的好主意。下属的意见适当的转化为高阶能够接受的好主意。v直接把话传给上司，恐怕不是最好的办法，但是擅自改变，说不定有会惹是生非，真是两难。v上司听见之后，往往马上追问“是谁说的”？然后立即把提意见的下属找去大骂一场，下属还以为干部有意出卖他。v把下属的讯息向上传达，应该有一套比较妥善的方式，必须好好磨练。THE END