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1、ManagingPurchasingandSupplyRelationships采购与供应关系管理培训讲师：杨臻培训讲师：杨臻执行董事执行董事泛联供应链泛联供应链 ManagingPurchasingandSupplyRelationships16.1组织文化根深蒂固且很难改变定义“做事情的方式”以传统、共享价值和信仰为基础包括礼节、程序和行为规范通过权力机构、管理控制和监督保持组织文化组织中的故事是文化的表现形式2(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships3(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships4(N
2、)ManagingPurchasingandSupplyRelationships5(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships6(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships7(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships企业文化举例民生文化。民生公司发展之所以如此迅速，和创始人卢作孚的经营成功有着极大关系。在卢作孚的长期经营实践中，一个突出的特点便是十分注重文化意识在经营管理中的作用。例如，他极为注意强化企业对职工的凝聚力，鼓励企业和职工的双向参与。他曾提出一个著名的口
3、号：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。他把这一口号印在轮船的床单和茶杯上，逐步培养职工树立一种和公司同生存共荣辱的集体意识，在企业发展中起到来良好的作用。松下文化。松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业文化，制定了七大精神：产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩，充分表现了松下那种谦和、执着、一以贯之的朴实风格。大庆文化。以铁人王进喜为代表的大庆油田工人，把艰苦创业作为座右铭，坚持有条件上，没有条件创造条件也要上的创业精神。大庆人艰苦创业、三老四严的精神，化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。索尼文化。索尼的企业哲学其中突出的一点就是十分
4、重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有饥饿感、紧迫感伴随，这可谓索尼文化的另一特色。正因如此他们能不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别人没有的东西，适应了市场，赢得了声誉。IBM文化。IBM公司即美国国际商用机器公司，该公司的信条就是IBM就意味着最佳服务。因为他们懂得，优质服务是顾客最需要的。这不能不说是IBM公司多年来一直取得成功的一个奥秘。8(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationsh
5、ips16.1文化的类型P297-301官僚型注重等级和程序家长式可能是家族企业进攻型趋向于对抗，可能缺少信任。懒散型容忍个人主义，缺乏动力独裁型少数人决定进取的有前瞻性思考，创新和发展9(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships10(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships采购与供应关系管理第17、18章国际环境中的关系权利，依赖和多层次关系11(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships学习成果学习完本节学员可以：评估与世界不同区域的供应商保持关系的困难评估保护
6、组织在国际采购和销售中的地位的步骤评价跨国组织如何使用他们的势力评价跨国供应商带给国际客户的利益画图表说明供应基地如何分级为买方提供优势评估供应商分级的优点思考分级供应基地提供好处的控制机制当依赖关系成为供应关系中的关键问题时，对环境进行分析12(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships17.1与国外供应商交易的困难语言沟通，互联网地域：运输成本、交付期、包装政治、经济的稳定性不同的文化和道德标准不同的法律体系付款方式上的困难不同的文化和道德标准关税和税款货币和汇率风险节假日管理供应商的费用通货膨胀率13(N)ManagingPurchasingan
7、dSupplyRelationships跨文化沟通举例中国人语言含蓄，善于推理和演绎；美国、西欧人自信果断，习惯从字面上表达和理解信息；日本、韩国人讲究礼节、耐心自信，善于巧妙地运用谈判技巧；拉丁美洲人爱玩文字游戏；阿拉伯人和南美人则爱用富有诗意的比喻。沟通风格的差异不只限于语言，还包括眼神、表情、姿态、手势、时空概念等非语言情景的运用。在中国，讲话人一般要看着听众，而听众却不必总盯着讲话人。在北美和北欧，双方对话时保持目光接触意味公开、信任和正直,听者通常盯着讲话人的嘴，以表示尊重。中国人习惯用点头的方式表示听懂了对方的意思，而美国人则通常将对方的点头理解为对自己观点的肯定。对约会时间的理解
8、也受不同文化的影响：德国人认为准时是仅次于信奉上帝的事，美国人认为时间就是金钱，而在非洲和拉美的一些国家，谈判时迟到30分钟并不奇怪。日本和阿拉伯国家的商人在同美国人做生意时经常利用美国人急于求成的特点，尽量拖延谈判，迫使对方着急，以期做出更大让步。了解不同文化背景的非语言沟通风格十分重要，如与泰国人谈判中，双腿交*使鞋底对准对方，或在沙特阿拉伯等中东国家拒绝对方提供的咖啡都会影响沟通效果甚至生意的成交。14(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships17.2在国际贸易中保护自己的地位P310-313指定货运代理商freightforwarder使用信
9、用证L/CIncoterms贸易术语(国际商会)在不同的国家建立分支机构雇佣当地人CSR（环境，人权，机会均等，多样化和供应商多样化,公司治理，社会影响。等十要素）15(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships16(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships国际采购五大趋势为库存而采购到为订单而采购对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理传统采购到电子商务采购采购方式单元化到多元化普遍注重采购商品的社会责任环境17(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships17.3跨
10、国公司及其势力的应用通过杠杆作用影响供应市场货物和服务的标准化及设立质量标准决定销售区域和定价政策决定供应商的价格模型决定路线图（产品和服务的发展方向）促进企业社会责任你对跨国公司的势利有哪些看法？18(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships17.4跨国公司间合作的好处对于买方：一致的服务水平不必和当地供应商打交道保证的质量保证供应透明的价格对等贸易在价格最低地区的采购能力20(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationship
11、s17.4跨国公司间合作的好处对于供应商：与跨国公司合作的声誉有机会扩大业务有机会得到规模优势达到商业目标对等贸易21(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships跨国公司价格垄断据法国费加罗报2008年2月27日报道，欧美9大消费品制造企业因涉嫌在法国市场合谋操纵价格而遭到调查。如果罪名成立，这些公司将最多面临相当于全球年收入10%的罚金，总额可达数十亿欧元。目前卷入这次法国价格“垄断门”的企业包括宝洁、联合利华、高露洁、萨拉李公司、强生、汉高集团、利时洁公司等。它们涉嫌在法国市场上合谋操纵家庭保洁用品及除虫产品的价格。22(N)ManagingPur
12、chasingandSupplyRelationships跨国IT公司在中国的垄断IBM垄断我国银行业大型机服务微软：中国市场占有率95%思科：中国网络设备市场占有率60%英特尔：芯片市场独占熬头23(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships铁矿石全球采购挑战第一招，以力拓、必和必拓、淡水河谷为代表的三大矿山放弃限产保价，全面向中国市场低价倾销。一方面是打压印度矿、中国本土矿，抢占中国市场份额，消化库存压力；另一方面，可以摸清中国市场的“底部”。第二招，抬高现货价格。毕竟，低价倾销不是三大矿山的最大利益，量价齐升才是得胜之道。很快，5月底，力拓与日韩
13、钢厂达成协议，尽管这个价格与中国要求40%-45%的降幅相比还有距离，但外矿并不急于求成，他们要看中方的态度。另外，力拓、必和必拓开始收缩对中国市场的现货供应，同时全力暴炒海运费，两大措施一起用力，抬高中国现货价。缩小长协矿与现货矿的价差，瓦解中国钢厂的攻势。由于5月、6月是中国传统的钢材市场旺季，钢价上行，铁矿石需求较旺，这将使得三大矿山推高现货矿价格的企图短期内得到市场支撑。如果中方妥协，这意味着长协矿全年将以旺季价格销售，中国钢厂将承担波动风险。去年付出的代价显然十分惨重。第三招，力拓与必和必拓开始合围淡水河谷，防止中国与其结盟。主要措施就是拉高海运费，放大淡水河谷海运距离长的劣势。截至
14、6月2日的15个交易日内，巴西至中国的海运费涨幅高达一倍多，而巴西、澳洲至中国的海运费价差从10美元/吨被拉大至25美元/吨。从到岸价来讲，这意味澳矿将比巴西矿增加25美元的战略优势。对中方来说，澳矿毫无疑问会成为首选的矿石原料。24(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships18.1供应商分级25(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships必备4要素低成本生产先进技术速度和灵活性全球交付的能力26(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships一级供应商的挑战一级供应商为
15、改善产品质量付出了极大的努力,并且成为了供应链上质量改善的关键点.实际上当我们的二级供应商向一级供应商供应的时候,一级供应商承受了大部分的质量压力,他们必须在向我们提供产品前,将质量控制在一个合理的水平,但是恰恰我们的二级供应商的物料和供应件质量是非常之低,需要在一级供应商那里得到极大的缓冲.因此,这里我们必须给我们的一级供应商更多的鼓励与支持.为了保障给我们的供应服务水平,一级供应商必须承受小批量多样化生产带来的波动,他们囤积了上千种不同的物料和供应件,确保能够满足我们要求的0.97的供应服务水平,但实际上即使他们付出了极大的努力,也只带来的0.90的供应服务水平.其中损失的0.07的供应服
16、务水平作为一个导致我们的生产计划达成率只有0.77重要诱因,希望公司高层给予更多的重视.一级供应商是于我们竞争对手竞争生产效率的关键所在,根据调研的结果估计如果我们的一级供应商能够在生产效率上提高6%,那么我们的供应能力将提高11%,生产计划的波动将有效降低.同时6%的提高对于一级供应商也可以抵减由于需求波动而带来的连锁反应,产生各种叠加效应.27(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships分级关系28(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships分级关系（续）29(N)ManagingPurchasingand
17、SupplyRelationships分级关系（续）奇瑞TIER2的供应商，供应减震器零件，注意：这些零件都是安全件30(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships分级关系（续）FORD要求：TS,MMOG,14000为基本的GM的TS为基本要求在整车配套生态圈中，分为三个层级，Tier1是指汽车系统供应商，Tier2是指汽车总成/模块供应商，Tier3是汽车零件/元件供应商。Tier1当前由博世、伟世通、德尔福等跨国零部件企业主导，在车型开发阶段就参与进来，且知识产权自己掌握，厂家要另谋高就就得重新开发。Tier2里面大的知名供货商也有一定资本进行议
18、价。而Tier3群体是以原材料生产、低技术含量、劳动力密集生产方式的小零部件商31(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships18.2供应商分级的优点P326-3271.较少的行政管理2.较少的交易量3.协作更容易4.供应商有他们信得过的供应商5.和更少的主要供应商有更紧密、更好的关系6.这种密切和持久的关系使在设计、生产、交易关系上的投资更有价值7.供应链上需要的库存更少32(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships18.3控制分级的供应基地供应链的主导企业控制分级的方法：1.通过设计和技术规范决定制造什么
19、2.决定何时制造3.决定第二级供应商4.决定标准产品的特性5.决定何时可以使用主导者的合同文本6.决定价格7.决定成本降低的目标8.决定供应商的利润水平9.指定计算机系统、软件和协议33(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships18.4供应关系中的依赖性30%供应商产能采购组织了解供应商对他们的依赖程度降低采购风险和对供应商的依赖p33234(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships采购与供应关系管理第19、20节供应商与关系发展关系测量与发展35(N)ManagingPurchasingandSupply
20、Relationships学习成果学习完本节学员可以：解释供应商与关系开发给出供应商开发的例子给出关系开发机会的例子评估发展机会对买方与供应商的成本和收益评估买方如何及何时从供应商绩效测量和关系强度中获得好处。评价卖方如何看待与买方的关系举例说明用于供应商绩效测量的货物及服务测量标准举例说明关系测量36(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.1供应商和关系开发定义供应商开发供应商关系管理关系开发37(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.2为什么要进行供应商开发？改善当前地位，满足商业目标外
21、包的需要更好产品和服务的供应基地专业分工不能知道一切（核心业务）主动的38(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.2供应商开发的典型形式P339-34039(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships供应商开发(此图表摘自麦克佛格的工作用书)供应商开发的形式供应商开发的形式组织采用的比率组织采用的比率加强工作关系加强工作关系72.1%提高绩效目标提高绩效目标68.1%需要供应商提高能力需要供应商提高能力51.5%提供支持人员提供支持人员27.9%开展培训项目开展培训项目25.3%允许临时负债允许临时负
22、债17.6%供给资金供给资金10.3%供给仪器供给仪器11.8%提供分期付款提供分期付款8.8%40(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships供应商协同举例41(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.3关系开发机会的例子关系开发双向予/求关系，不是产品和服务有基础供应商开发互动关注问题的解决42(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships发展阶段战术获取单一供应源或紧密战术型关系接近战略联盟或伙伴型关系的初期阶段进入战略联盟象限，并向共同命运关系发展43(N
23、)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.3关系开发的讨论主题推进“关系”开发合同条款（能建立快速的“信任”吗？）人员，引入专业人员流程机会44(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.4关系开发的成本-买方P345时间：寻找，评估，培训，评定费用额外人工直接成本利息损失，机会成本IP知识产权，新科技，新主意项目失败的名誉损失，工作安全性45(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.4关系开发的效益-买方P345从减少供应链成本上获得利益质量、准时、
24、上市时间、可靠性，服务等方面的改进降低采购，操作成本新主意，新设计客户忠诚度46(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.4关系开发的成本-卖方P345时间费用人工项目失败绑定一家客户47(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships19.4关系开发的效益-卖方P346减少成本信息新客户有能力改进新客户提高对新客户产品的附加值48(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships20.1测量供应商绩效1.为何采购组织要测量？确保合约绩效寻找工序改进的机会节约成本突出的缺
25、点为外来的规划作参考建立一个标杆2.测量的原则重要的测量/Kiss/经常用/买方要人拥有，关注供应商的想法49(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships20.1测量供应商绩效3.测量何处?了解所面对的风险重要部分零售商-收银机的打印纸其它例子50(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships供应商关系发展测量互动的意愿和改进的主动性听取和使用反馈来提高绩效的能力在关系发展中投入资源的意愿和能力商业案例对买方“以合适的价格，在合适的时间和地点，取得合适质量的合适货物与服务。”的能力的影响。51(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships20.2评估卖方如何看待与买方的关系付款是否及时遵守约定的条款日程、交付、基本要求等更改对错误的容忍交流分享成本与风险52(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships20.3测量供应商绩效的举例测量：准时交付、质量、降低成本参照：合同，标准，以往绩效先前供应商，行规，标杆53(N)ManagingPurchasingandSupplyRelationships采购供应商满意度ACBD54(N)