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1、主讲：王兴茂深圳市君合智联企业管理有限公司利润究竟在哪里如何成本最小化，利润最大化？如何挖掘20%的潜利润？前言前言消减成本能够倍增利润消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是假设甲产品的售价是100100元，成本是元，成本是9090元，那么利润就是元，那么利润就是1010元。如果降元。如果降低了低了1010元成本，利润额就是元成本，利润额就是2020元。成本降低了元。成本降低了10%10%而利润增加了而利润增加了100%100%。在资本市场上，利润增长在资本市场上，利润增长100%100%将带来股价飙升。将带来股价飙升。未消减成本未消减成本已消减成本已消减成本销售额销售额 100 100 10
2、0 100成本成本 90 90 80 80利润利润 10 10 20 20 利润率利润率 10%10%20%20%利润率不变（10%），要增加成倍的利润有两种方式：1、扩大一倍的销售规模；2、降低成本10%。哪个难？每天第一件事：提升收入或削减成本每天第一件事：提升收入或削减成本 每当我访问一家企业，如果我见到每当我访问一家企业，如果我见到:未加利用的办公室空间未加利用的办公室空间 或闲置的电脑或闲置的电脑 或含糊其辞的文件或含糊其辞的文件 或没什么意义的杂志或没什么意义的杂志 或看到有人在咨询台看报刊或看到有人在咨询台看报刊 我就本能地看到了增加利润的机会。为了增加利润，没有我就本能地看到了
3、增加利润的机会。为了增加利润，没有什么成本是绝对不能削减的。什么成本是绝对不能削减的。企业家要克服的三大障碍企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字不懂财务，不看帐目，害怕数字“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告，表面上很沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏市公司的年度报告，表面上很沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算
4、的控制，理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是非常基本的元素。是非常基本的元素。”喜欢事后算账而不是事前控制喜欢事后算账而不是事前控制 事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐企业家用形容词太多，数字太少企业家用形容词太多，数字太少 企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，基本满意，比较稳定发展良好，基本满意，比较稳定.不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，同比，环比同比，环比
5、管理者必须看懂的三张表管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况和经营业绩的总结会计报表是综合反映企业一定时期财务状况和经营业绩的总结性书面文件，它是在日常会计核算资料的基础上，对其进行加性书面文件，它是在日常会计核算资料的基础上，对其进行加工、整理归类、汇总、编制而成的，反映了企业经营活方面的工、整理归类、汇总、编制而成的，反映了企业经营活方面的货币咨询情况。货币咨询情况。1、资产负债表、资产负债表资产、债务、偿债能力、所有者的权益、企业未来资产、债务、偿债能力、所有者的权益、企业未来的财务形势和发展趋势（上下年比较而得）。的财务形势和发展趋势（上下年比较而得）。2、损益表
6、、损益表利用损益资料衡量业绩（与公司历史相比、与同行相比）利用损益资料衡量业绩（与公司历史相比、与同行相比）、调解矛盾（对内外各种利益冲突）、发现问题（销售、生产、库存、调解矛盾（对内外各种利益冲突）、发现问题（销售、生产、库存等）。等）。3、现金流量表、现金流量表掌握支出和回款收入情况、应收账款和存款情况、掌握支出和回款收入情况、应收账款和存款情况、投资和筹资情况、预测企业未来情况（现金流量结构合理与否）投资和筹资情况、预测企业未来情况（现金流量结构合理与否）管理者应该抓住几个基本而重要数字管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流企业生命之泉现金流企业生命之泉损益平衡点判断一定时间内的是赚还是
7、赔损益平衡点判断一定时间内的是赚还是赔银行对账单实时掌握公司账户情况银行对账单实时掌握公司账户情况积压的订单关注交期积压的订单关注交期产品的库存合理与否产品的库存合理与否退货记录关乎质量退货记录关乎质量员工人数是否用人无度员工人数是否用人无度产品销售量掌握业务情况产品销售量掌握业务情况第一招第一招 设置砍价专家设置砍价专家使用财务人员的误区使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么沟通，他们
8、能干什么，应该干什么在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。未加利用的办公室未加利用的办公室闲置的电脑闲置的电脑 含糊其词的文件含糊其词的文件没有什么意义的杂志没有什么意义的杂志无事可做的人无事可做的人没有意义的会议没有意义的会议/活动活动 无用的销售人员无用的销售人员无效的广告无效的广告过于超前的产品开发过于超前的产品开发没价值的应酬没价值的应酬“如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？”Step 1Step 2Step
9、 3 总结，就是你的财务，把账做好 忠诚，又能做好账的，就算是号的财务人员了控制，财务人员要做预算，要控制成本、控制费用，要控制现金流、要控制投资方向，要控制企业负债规模 财务分析 企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么 在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。使用财务人员的误区使用财务人员的误区设置砍价专家设置砍价
10、专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们的职上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们的职责就是把供应商报价中的水分挤干，让企业少花钱。责就是把供应商报价中的水分挤干，让企业少花钱。无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。在供应商眼里他应无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。在供应商眼里他应该是个该是个“无赖无赖”，他要认真核查每一项采购成本，从最贵的他要认真核查每一项采购成本，从最贵的开始查起，不讲情面，而且具有价格裁决权。开始查起，不讲情面，而且具有价格裁决权。砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和的人来担任
11、。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的人来担任。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的利润就越多。的利润就越多。给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的5个人，总经理、个人，总经理、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、人力资源总监。人力资源总监。职业杀手的八项修炼职业杀手的八项修炼1.现代企业管理知识现代企业管理知识2.成本理论成本理论3.价值分析价值分析4.财务管理和会计知识财务管理和会计知识5.流程知识流程知识6.产品制造技术和生产工艺产品制造技术和生产工艺7.成本
12、预警系统理论成本预警系统理论8.投资分析和可行性分析投资分析和可行性分析职业杀手职业杀手职业杀手的四项职责职业杀手的四项职责1.建立专业财务制度，完善建立专业财务制度，完善砍价方法砍价方法.2.运用专业工具和方法运用专业工具和方法（价格（价格数据库、成本数据库、供应商目数据库、成本数据库、供应商目录、特点、档次、服务录、特点、档次、服务）3.防范风险防范风险（法律、采购（法律、采购）4.保障品质保障品质职业杀手的任职标准职业杀手的任职标准1.作风正派、实事求是、光明作风正派、实事求是、光明正大，坚持原则正大，坚持原则2.敬业精神敬业精神3.对企业忠诚对企业忠诚2500平米写字楼装修。357万1
13、57万第二招第二招 降低人力成本降低人力成本保持人手紧张，不多要一人保持人手紧张，不多要一人 企业不停发展，市场不断变换，在任何一个行业里，劳动生产率企业不停发展，市场不断变换，在任何一个行业里，劳动生产率会越来越高，用人越来越少是必然趋势。人工成本的增加更加要会越来越高，用人越来越少是必然趋势。人工成本的增加更加要我们注意：少用人，让员工提高效率。我们注意：少用人，让员工提高效率。员工的工作时间一般可分为两类：第一类即专注于工作，有效员工的工作时间一般可分为两类：第一类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线（重要的事）。地提高企业的利润基线（重要的事）。第二类员工常常先做不重要的工作，或者无
14、效率地去做重要的第二类员工常常先做不重要的工作，或者无效率地去做重要的事。事。对人手做严格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体对人手做严格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体系以外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些系以外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。缓急安排工作，做事更有效率。韩国面粉厂美国人力资源协会有个统计：三个员工只有一个创造价值一个员工的成本是他工资的五倍一个员工的成本是他工资的五倍 一个员工的工资是一个员工
15、的工资是1000元，企业承担的他的成本是多少了元，企业承担的他的成本是多少了？美国人力资源协会统计数据：美国人力资源协会统计数据：5000元。元。培训、考核、管理、养老、办公，办公卓、办公用品、培训、考核、管理、养老、办公，办公卓、办公用品、办公空间、各种消耗。办公空间、各种消耗。没有创造价值会造成隐形成本，付价值，劣质产品、严没有创造价值会造成隐形成本，付价值，劣质产品、严重的损失、企业形象损失、信誉损失、品牌损失、客户重的损失、企业形象损失、信誉损失、品牌损失、客户流失流失.砍掉大多数的管理人员和主管砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类在任何组
16、织中有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减是主管和管理人员。利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。第二类人员。最好的、最盈利的企业，实行扁平化管理，责任范围比较宽。他最好的、最盈利的企业，实行扁平化管理，责任范围比较宽。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面对客户或们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面对客户或者直接触及利润基线）最小化。者直接触及利润基线）最小化。每一位经理人都应该有自己的业绩报告，如果他是多个部门（销每一位经理人都应该有自己的业绩报告，如果他是多个部门（销售、制造等）的售、制造等
17、）的COO,那么他同时也应该是某个部门的头头那么他同时也应该是某个部门的头头.总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外,管管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时,这样这样的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中,其结果，其结果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.请神容易送神难1981年杰克.韦尔奇砍掉专职的副总低工资高绩效高利润低工资高绩效高利润 一次看到一个故事，说是一个游客旅行到乡
18、间，看到一次看到一个故事，说是一个游客旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：得很奇怪，于是就问：“老大爷，为什么不把草放在老大爷，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？地上，方便牛直接吃呢？”老农说：老农说：“这种草虽然质这种草虽然质量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我把草放到让它勉强可以够得着顾，吃得很少，如果我把草放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精
19、光！光！”业务人员按绩效目标，业务人员按绩效目标，20工资、工资、80绩效绩效技术人员按项目目标，技术人员按项目目标，30工资、工资、70绩效绩效管理人员按绩效目标，管理人员按绩效目标，40工资，工资，60绩效绩效后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资5000，该，该月公司绩效之大成月公司绩效之大成80，只能拿，只能拿4000元。元。坚决开除表现不佳的人坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻，引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降，表现好的员工辞职。在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，
20、在你在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。能相信你的公正性。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，肯定不会取得最大的利润。肯定不会取得最大的利润。如果五个工程师在一起不能开发一个软件，就
21、去掉两个最差的。第三招第三招 精简组织机构精简组织机构以市场为导向简化组织以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。减少人员的基础工作是简化组织。组织结构扁平化，减少中间管理环节和职能部门强化企组织结构扁平化，减少中间管理环节和职能部门强化企业的核心业务；业的核心业务；以销售为主导的，就强化销售队伍，以产业为主，就强以销售为主导的，就强化销售队伍，以产业为主，就强化生产队伍。但发展的方向最终都是强化市场队伍。化生产队伍。但发展的方向最终都是强化市场队伍。简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型转化。在内向功能方面，利用现代信息技术
22、和管理方法，转化。在内向功能方面，利用现代信息技术和管理方法，做到标准化，制度化、从而简化；在外向功能上，同样做到标准化，制度化、从而简化；在外向功能上，同样利用现代信息、制造和管理技术，做到品质化、个性化，利用现代信息、制造和管理技术，做到品质化、个性化，从而实现人性化。从而实现人性化。4销售：2专业：1后勤 机构臃肿就效率低下机构臃肿就效率低下 不要一个人站在高处不要一个人站在高处你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？你有没有感到觉你的某些决定被一步步束之高阁？你有没有感到觉你的某些决定被一步步束之高阁？你有没有感到觉到你的管理成本在逐
23、年增加？你有没有感到觉到你的管理成本在逐年增加？要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：盲目扩大，动不动就增加人手盲目扩大，动不动就增加人手没有招到优秀的，能独当一面的员工没有招到优秀的，能独当一面的员工没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，价值中心价值中心砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理案例：清空你的办公室案例：清空你的办公室/麦斐逊的麦斐逊的“快刀快刀”2003年李践被任命为年李践被任命为TOM户外传媒集团中国
24、区总裁后，做的第一件户外传媒集团中国区总裁后，做的第一件是就是策划机构搬迁。客户在哪里，机构将就应该在哪里，搬迁过是就是策划机构搬迁。客户在哪里，机构将就应该在哪里，搬迁过程中，就砍人，看机构。程中，就砍人，看机构。8个亿的产值，个亿的产值，1.2亿的利润，亿的利润，600多人的团队，总部只有多人的团队，总部只有7个人。个人。达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉机市场的需要。资产机市场的需要。资产30亿美元，亿美元，70年代初雇员人均销售额与同行业持平，年代初雇员人均销售额与同行业持平，70年代末，在没有资
25、本投入的情况下，人均销售额猛增了年代末，在没有资本投入的情况下，人均销售额猛增了3倍，一跃成倍，一跃成为为财富财富杂志按投资总收益排列的杂志按投资总收益排列的500强的第二位。强的第二位。组织结构扁平化，组织结构扁平化，500领导减到领导减到100人，机构层次人，机构层次11减到减到5个个面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的 全部经理状况全部经理状况向希望提高的生产人员提供培训向希望提高的生产人员提供培训提供职业保险提供职业保险制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划设计组织结构的五
26、项原则及附加规则设计组织结构的五项原则及附加规则 关于组织结构的五项原则：关于组织结构的五项原则：1.工作应该基于变革来进行组织，从而形成一个工作应该基于变革来进行组织，从而形成一个整体任务。对工作进行分析。整体任务。对工作进行分析。2.基本的组织型单元应该是主要的工作团体。共基本的组织型单元应该是主要的工作团体。共享成果，相互依赖。享成果，相互依赖。3.每一个团体都应该有一个指定的领导。帮助组每一个团体都应该有一个指定的领导。帮助组织，评价团队。织，评价团队。4.每个团队都应该追踪它的业绩，并且通过一系每个团队都应该追踪它的业绩，并且通过一系列经认同的标准来评价成果。列经认同的标准来评价成果
27、。5.每个人都应该能够计划、执行、评估至少一项每个人都应该能够计划、执行、评估至少一项重要的变革，而且可以说重要的变革，而且可以说“这是我做的这是我做的”组织结构设计的出发点：组织结构设计的出发点：1.把注意力集中在工作现场制造、生产、销售等行为发生的场所把注意力集中在工作现场制造、生产、销售等行为发生的场所2.结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值3.组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理关于组织结构的附加规则：关
28、于组织结构的附加规则：1.完成任务需要人员的最少数完成任务需要人员的最少数目应该设置在结构中。目应该设置在结构中。2.没有增值作用的交易应该归没有增值作用的交易应该归集到一起并用最低的成本集到一起并用最低的成本完成。完成。3.应该把有增值潜能的咨询功应该把有增值潜能的咨询功能安置在能使用该建议生能安置在能使用该建议生效的最近处。效的最近处。瘦身是一场瘦身是一场“革命革命”汉景帝削藩引发汉景帝削藩引发“七国之乱七国之乱”明建文帝削藩招来明建文帝削藩招来“靖难之役靖难之役”康熙削藩导致康熙削藩导致“三藩叛乱三藩叛乱”中国电信集团，从前设备采购权是下放到县一级的，后收归省一级中国电信集团，从前设备采
29、购权是下放到县一级的，后收归省一级IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客户只看到销售代表一张面孔，瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客户只看到销售代表一张面孔，下属各种组织机构所属部门都在幕后配合下属各种组织机构所属部门都在幕后配合砍机构要巧借外力砍机构要巧借外力 1.战略、财务、人力资源要集中控制战略、财务、人力资源要集中控制 2.通过通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么我能创造多少利润，我能为客户做什么”大讨论，引入大讨论，引入“利润导利润导向、客户导向向、客户导向”的理念的理念 3.重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交付流程重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交
30、付流程 4.根据新的业务流程设计新的利益机制流程最终成效，流程关建点成效根据新的业务流程设计新的利益机制流程最终成效，流程关建点成效第四招第四招 降低固定成本降低固定成本购买固定资产，要承担购买固定资产，要承担“七宗罪七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了购买固定资产，你的罪过大了1.资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。2.不管是不使用，资产折旧每天都在发生。不管是不使用，资产折旧每天都在发生。3.一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。4.固定资产不像其他资产，要产生大量磨
31、损。固定资产不像其他资产，要产生大量磨损。5.如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。6.如果经常闲置会产生浪费。如果经常闲置会产生浪费。7.随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。降低固定资产的要点降低固定资产的要点1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。成本支出。3.分析自身的优势
32、所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。分析自身的优势所在，将不具备优势的生产过程尽可能外包。资本性开支是漩涡资本性开支是漩涡 资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和其他开资资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和其他开资一样，要好好管理。一样，要好好管理。现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出资本支出”这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。折旧完，什么也没
33、有得到。资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。你的赢利底线就会增加几百万美元。有些人很重视成本管有些人很重视成本管理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。公司要设计一套严格的资本支出评估系统。公司要设计一套严格的资本支出评估系统。向自己发问向自己发问“我们真的需要这每一项资本我们真的需要这每一项资本 支支出吗？出吗？”投资失误财务管理失误14各公司，媒体投资1.57亿，要求回报25以上，一年下来完成目标，却只花了2700万。负债负债把生产线建在别人的把生产线建在
34、别人的“产房产房”里里 青春都涨在哪里不影响美观？青春都涨在哪里不影响美观？固定资产安置在什么地方不影响自己企业的发展？固定资产安置在什么地方不影响自己企业的发展？格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本进口23美元，从欧洲进口30美元。格兰仕对欧洲企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”后来有对日本企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”
35、格兰仕每天实行三班倒，24小时生产，每条生产线相当于欧美企业67条生产线，成本降低了，市长风险小了。格兰仕壮大了投资失败是最大的失败投资失败是最大的失败投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。的成本或最关键的成本。上海复星集团在短短上海复星集团在短短10年内，发展成为拥有年内，发展成为拥有80亿亿资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创业者总结是：一出现失败的苗头，就立即业者总结是：一出现失败的苗头，就立即“认输认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。如果
36、不及时认输，以后连认输的机会都没有。”史玉柱：投资失败是最大的失败。控制史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。报额的明确要求。在企业中，投资时一定要牢记时间因素在企业中，投资时一定要牢记时间因素第五招第五招 降低采购成本降低采购成本采购部门是个利润中心采购部门是个利润中心 供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著的成果。可取得显著的成果。采购和服务占你企业成本的百分率是多少？多数企业占到采购和服务占你企业成本的百分率是多少？多数企业占到5
37、0%，甚至，甚至70%，低于，低于20%的情况很少。的情况很少。如果你的企业采购与服务占到你总成本的如果你的企业采购与服务占到你总成本的50%，你节约，你节约8%的的话，利润基线边际点就会增加话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会，而你的利润增长百分率会是巨大的。是巨大的。世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。了强大的采购部门和完善精
38、密的采购制度。大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。利润。他们热衷于找客户和终端管理。供应商的选择是中心任务供应商的选择是中心任务 根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的27 1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产
39、品的需求量和售价。售价。3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料了解供应商什么信息？了解供应商什么信息？1.信用情况：准时收款发货，履行合同信用情况：准时收款发货，履行合同2.品质保证：性能、寿命、花色品种品质保证：性能、寿命、花色品种3.价格：首选廉价商品的供应商价格：首选廉价商品的供应商4.费用：比较不同地区的进货成本费用：比较不同地区的进货成本5.时间：运货时间，结算资金占用情况时间：运货时间，结算资金占用情况6.服务情况：服务项目、服务质量服务情况：服务项目、服务质量收集资料的渠道？收集资料的渠道？1.杂志、报纸杂
40、志、报纸 2.信息网络信息网络 3.供应商、顾客及同行供应商、顾客及同行 4.展览会、研讨会展览会、研讨会 5.行业协会或公会行业协会或公会管好采购员管好采购员 采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打点，采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打点，企业的利润就流失了。企业的利润就流失了。千万不要让你的采购员单独与供应商讨价还价。千万不要让你的采购员单独与供应商讨价还价。你绝对不要你绝对不要指望他们撕破脸皮去砍价，采购员不可能创造最好的价格。指望他们撕破脸皮去砍价，采购员不可能创造最好的价格。一超市规定：一超市规定：采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在采购员不
41、得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开除。除。有几个搞采购的不拿好处？经经常招常招标标竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每一次提价，这就是浪费。一次提价，这就是浪费。重要的品种每年至少做一
42、次招标，如果怕麻重要的品种每年至少做一次招标，如果怕麻烦，就告诉供应商，你准备这样做。烦，就告诉供应商，你准备这样做。和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。30003000元以上的采购必元以上的采购必须有须有3 3家以上的竞标，家以上的竞标，50005000以上的采购必须有以上的采购必须有5 5家以上，招标比价以家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。后，采购员可以初步定价。（技巧（技巧1 1）但采购员定的不算数，还要但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签
43、字后采购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。（技巧（技巧2）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。采购物品分类管理采购物品分类管理我们所面对的事情当中，都存在重要的少数我们所面对的事情当中，都存在重要的少数2020和不重要的多和不重要的多数数80.80.将管理资源集中在重要的少数，花将管理资源集中在重要的少数，花8080的时间与精力在的时间与精力在最重要的最重要的2020上，会得到上，会得到8080的回报；而在另外的的回报；而在另外的8080上，只需上，只需要花要花2020的精力。的精力。
44、将你的采购物品分为三不同的部分：将你的采购物品分为三不同的部分：A A类物品。高值占采购总值的类物品。高值占采购总值的70708080，但占物品总数的但占物品总数的15152020 B B类物品。中值占采购总值的类物品。中值占采购总值的15152020，但占物品总数的但占物品总数的30304040 C C类物品。低值采购总值几乎可以忽略不计，类物品。低值采购总值几乎可以忽略不计，但通常占但通常占60607070第六招第六招 减少预算额度减少预算额度建立预算制度建立预算制度控制成本的最高境界，就是要把所控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！有要发生的成扼杀在襁褓！凡事预则立，不预
45、则废。凡事预则立，不预则废。不要找借口不做预算不要找借口不做预算扁鹊的医术扁鹊的医术 预算编制的三大步骤：预算编制的三大步骤：第一步，调查。对内外环第一步，调查。对内外环境作分析与预测。境作分析与预测。第二步，对比。对成本做第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设。一次全面的对照与假设。第三步，预测。制定一个第三步，预测。制定一个公司年度经营计划。公司年度经营计划。预算编制的流程：预算编制的流程：公司预算目标的确定、下达各部门预算草案的编制预算的审批、下达预算的调整消减预算毫不留情消减预算毫不留情如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一定好；但如果变革是上层设计并引导强制实行的，效果不一
46、定好；但是给基层以压力和方向，发动基层的积极性去变革，就能实是给基层以压力和方向，发动基层的积极性去变革，就能实现稳定的、实效的变革。现稳定的、实效的变革。购买产品的预算砍掉购买产品的预算砍掉15%15%，购买服务的预算砍掉砍购买服务的预算砍掉砍30%.30%.李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经李嘉诚的和记黄埔就是这么做的，消减预算不需要任何理由，总经理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实理必须无条件接受。在制定预算时，仔细列出所有支出项目，不产生实际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，际效果的一律不列入。下属公司上报预算后，总部一般要消减总部
47、一般要消减15%。不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。不仅经营要目标要有压力，成本目标也要有压力。风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务风驰传媒办公室主任想办法完成预算任务卖车卖车消减消减购买购买物品和服物品和服务务的数量的数量与消减价格共生的潜在资源，就是消减购买物品和与消减价格共生的潜在资源，就是消减购买物品和服务的数目。范围很广，非常值钱。服务的数目。范围很广，非常值钱。有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支？有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支？你是依据什么购买电脑硬件、软件和服务的？你是依据什么购买电脑硬件、软件和服务的？你有没有用严厉的手段管理着你工厂的浪费？你有没
48、有用严厉的手段管理着你工厂的浪费？你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个人咨询和管理顾问等等你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个人咨询和管理顾问等等？在你的公司是不是通常随随便便地就是用特快专递？在你的公司是不是通常随随便便地就是用特快专递？你凭什么增加人员你凭什么增加人员?如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利润，而且也表示你对你公司至关重要的领域放弃了领导权力。预算要具有预算要具有“法律效力法律效力”一旦预算确定下来，各部门、各一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生产销售和各项活动中，分公司在生产销售和各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活
49、就要严格执行，围绕预算开展活动。动。重压之下，必有勇夫。人们做任重压之下，必有勇夫。人们做任何事情往往容易放弃。在利润面何事情往往容易放弃。在利润面前永远都不要放弃！前永远都不要放弃！预算管理循环预算管理循环公司战略公司战略预算编制预算编制预算目标预算目标预算控制预算控制预算考评预算考评薪酬计划薪酬计划羚羊宝宝必须在出生后30分钟内站起来迅速奔跑大冠鹫只选择第一个孵化出来的宝宝喂食预算是逼出来的预算是逼出来的第七招第七招 消减库存消减库存净空库存净空库存 在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的低库存在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的低库存下下定单，这不仅适用于工厂，
50、也适用于你的办公用品。下下定单，这不仅适用于工厂，也适用于你的办公用品。如果你延迟付账如果你延迟付账30天，降低库存天，降低库存15天，这样你今年的供货、服天，这样你今年的供货、服务成本这一项就降低务成本这一项就降低12%（30+15365=12%）.你可以下一道指令你可以下一道指令,45天内不买任何东西，这样你就省下了这天内不买任何东西，这样你就省下了这45天的成本天的成本,而且是永久性的，这些都会直接增加你的利润基线而且是永久性的，这些都会直接增加你的利润基线.永亨佳彩库存危害非常大，一定要避免：库存危害非常大，一定要避免：1.准确的预测。生产线成本平衡与库存成本平衡两种手段准确的预测。生