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1、世纪合众教育世纪合众教育人员招聘与配置人员招聘与配置2二级鉴定培训教程本章内容构架二级鉴定培训教程本章内容构架第一节 员工素质测评标准体系的构建第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 第二单元 结构化面试的组织与实施 第三单元 群体决策法的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 第二单元 无领导小组讨论的题目设计3提示:三级鉴定培训教程本章内容构架第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔办法 第五单元 员工录用决策第二节 员工招聘活动
2、的评估第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置第四节 劳务外派与引进41、招聘概论人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训5+招来的人为什么不行招来的人为什么不行?l 挑中的人为什么不来挑中的人为什么不来?l 想想“要要”的人为什么没有的人为什么没有?l 期望保留的为什么要走期望保留的为什么要走?与招聘相关的常见问题6招聘选才的难度来自于多方面招聘选才的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的时间分析信息的人之间的分离分离人本身的复杂性人本身的复杂性l这是一项“高科技含量”的工作l很多应聘者的水平已经高于
3、招聘人员了。l“魔高一尺，道高一丈”“知人知面不知心知人知面不知心”缺乏必要信息缺乏必要信息决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素7招聘和选才的命中率？招聘和选才的命中率？+这项工作的感觉像一场冒险和赌博：这项工作的感觉像一场冒险和赌博：如果只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来如果只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是里面的那么这个招聘的可信度是里面的0.380.38，也就是说不及，也就是说不及
4、格。格。如果加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人如果加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.660.66。+做足了之后才刚刚及格！做足了之后才刚刚及格！8经验经验证明：证明：每三个员工中，n有一个能做出真正的贡献，n另一个勉勉强强能胜任工作，n而第三个从一开始就不该录用。9招聘失败案例招聘失败案例+某公司招聘的销售代表进入公司某公司招聘的销售代表进入公司某公司招聘的销售代表进入公司某公司招聘的销售代表进入公司2 2 2
5、2个月后离职，该职位月薪个月后离职，该职位月薪个月后离职，该职位月薪个月后离职，该职位月薪5000500050005000元，现计算其招聘选元，现计算其招聘选元，现计算其招聘选元，现计算其招聘选拔成本拔成本拔成本拔成本44招聘广告费招聘广告费招聘广告费招聘广告费 6600660066006600元元元元44青年报青年报青年报青年报1/41/41/41/4彩版彩版彩版彩版46000460004600046000，招聘职位，招聘职位，招聘职位，招聘职位10101010个，人均个，人均个，人均个，人均4600460046004600。另有招聘会一次费用人均。另有招聘会一次费用人均。另有招聘会一次费用
6、人均。另有招聘会一次费用人均2000200020002000元元元元44面试成本面试成本面试成本面试成本 1000100010001000元元元元44面试面试面试面试2 2 2 2次，共计次，共计次，共计次，共计2 2 2 2小时，每次面试官小时，每次面试官小时，每次面试官小时，每次面试官2 2 2 2人。面试官时记工资成本人。面试官时记工资成本人。面试官时记工资成本人。面试官时记工资成本500500500500元，人力资元，人力资元，人力资元，人力资源部简历筛选人力源部简历筛选人力源部简历筛选人力源部简历筛选人力500500500500元。元。元。元。44工资与福利费用工资与福利费用工资与福
7、利费用工资与福利费用 12000120001200012000元元元元44培训费培训费培训费培训费 6000600060006000元元元元44新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训44业务损失业务损失业务损失业务损失 10000100001000010000元元元元44未完成项目及销售额未完成项目及销售额未完成项目及销售额未完成项目及销售额44 共计招聘成本损失共计招聘成本损失共计招聘成本损失共计招聘成本损失 35600356003560035600元元元元选才失误的代价选才失误
8、的代价 l低效员工给工作带来的损失l解聘低效员工和录用新员工的费用 l新员工熟悉工作所需的时间 l非直接费用如失去客户、浪费资源等l重要岗位招聘失误可能导致灾难性的后果l低效员工对工作团队的负面影响l解聘员工给团队带来的心理上的影响11选才正确的结果选才正确的结果选才正确的结果选才正确的结果成为美国航空业中少有的几个赢利企业之一美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是45分钟，而西南公司只要16分钟。l270098，00016000l4000125，0001993年西南航空公司为了招聘2700个乘务员，筛选了98，000位申请人，面试了16000人；1994年为了招收4000名雇员，筛选了125
9、，000申请者。很多公司都把这样大量的选拔看成一种负担，而美国西南航空公司却认为这是开发企业长期竞争优势的最重要的第一步。美国空运业每架客机起降装卸的平均时间是45分钟，而西南公司只要16分钟。其原因之一就是因为西南航空公司在细致的面试中对应聘者的个性、特长和工作期望作了深入的了解，从而保证上岗后能与其它雇员形成团队，互相配合，积极协作12招聘的定义招聘的定义招聘的定义招聘的定义l定义：定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。l核心：核心：通过选拔实现“人事”匹配l目的：目的：寻找具备最适合的技能
10、，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。l意义：意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘的前提：v人力资源规划；v工作描述与工作说明书；14招聘流程中的核心一环招聘流程中的核心一环(靶子靶子)岗位分析(工作分析）“如果你不是非常清楚你要找什么样的人，你是不会如果你不是非常清楚你要找什么样的人，你是不会找到你想要的人的。找到你想要的人的。”15n有有39.2%的被调查企业，其业务部门在向人力资源部门提交招聘需求的的被调查企
11、业，其业务部门在向人力资源部门提交招聘需求的时候，时候，不能够明确界定对候选人的要求；不能够明确界定对候选人的要求；n业务部门在向人力资源部门提交候选人要求的时候，一般员工的招聘要业务部门在向人力资源部门提交候选人要求的时候，一般员工的招聘要求客观、正确程度要高于中层管理者；中层管理者的客观、求客观、正确程度要高于中层管理者；中层管理者的客观、正确度要高于高层管理者；即候选人级别越高，对其正确度要高于高层管理者；即候选人级别越高，对其”要求要求”的客观、正的客观、正确程度越低。确程度越低。n这说明目前我国大部分企业对一般员工各岗位的评价及员工胜任素这说明目前我国大部分企业对一般员工各岗位的评价
12、及员工胜任素质模型的建立已经有了很大的基础，而管理层，特别是企业的高层管理岗质模型的建立已经有了很大的基础，而管理层，特别是企业的高层管理岗位，岗位的工作位，岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，以致业务部要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，以致业务部门不能准确向人力资门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。源部提交候选人的任职需求。2005 中国企业招聘现状调查报告显示中国企业招聘现状调查报告显示:工作相关信息工作相关信息工工作作目目的的、职职责责、任务、行为时间等任务、行为时间等人员素质人员素质知知识识、技技能能、能能力、个性特征等力、个性特征等选拔工具选拔工具测测验验
13、、面面试试、知知识识技技能能考考试试、背背景景分分析等析等关键绩效指标关键绩效指标绩绩效效评评估估、绩绩效效改进和提高改进和提高转化成转化成任职资格任职资格产产生生转化成转化成转化成转化成验证有效性验证有效性预测指标预测指标工作分析与人力资源管理（图）工作分析与人力资源管理（图）17所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装
14、、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来
15、干活就得有干活就得有考核考核上什么岗上什么岗干什么活干什么活上什么岗上什么岗有什么能力有什么能力职位说明书职位说明书定义哪些内定义哪些内容？容？18工作分析的内容工作分析的内容基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说明任职资格说明 工作环境工作环境 适才适所适才适所,即即对被录用员工 人人职匹配职匹配（能不能做这事）对现有员工 人人团队匹配团队匹配对公司 人人组织匹配组织匹配(相似的观念、相似的人格特征）对公司发展 人人战略发展需求匹配战略发展需求匹配（能不能和企业一起持久做事）少花钱，找对人 出业绩 （能不能一起做事）什么是有效招聘什么是有效招聘？20 甄选要了解应聘者什么？甄选要了解
16、应聘者什么？甄选要了解应聘者什么？甄选要了解应聘者什么？+能做什么：（知识、技能、能力、潜能）应聘者是否有能力做好这项工作？这些能力是如何表现出来的？是否具有某些技能？是否有潜力在公司内发展？21+愿意做什么：（兴趣、个性、偏好）应聘者对该项工作是否真的有兴趣？为什么愿意来本公司工作？是否能在公司长期干下去？过去的工作经历能否说明他的稳定性？是否能够安心地为本公司工作？22+是否适合要求：（能力、个性与工作岗位及环境的匹配）应聘者的能力和知识能否适应将来的工作要求？个性特点是否适合于该岗位和工作环境？是否能适应公司的文化氛围？是否能被他的同事或下属接纳？v要素有用原理；任何要素都是有用的，配置
17、的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。v能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。v互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。v动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。v弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。人员配置的主要原理（三册人员配置的主要原理（三册P86）242、员工素质测评标准体系的构建人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训25素质的由来素质的由来素质的由来素质的由来 “素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰发表的文章Testing competence rather than
18、 intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官。麦克里兰采用行为事件访谈法收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了驻外外交官的素质。26素质的内涵素质的内涵素质的内涵素质的内涵 (p136)(p136)(p136)(p136)素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识
19、、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度、社会角色自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能27素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型+技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况+知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。+社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。+自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即
20、内在自己认同的本我。+品质品质品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。+动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。+个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层28+从图可以看出，个人素质犹如一座浮在水中的冰山，包括
21、水平以 上看得见的部分和水面以下看不见的部分。+水面以上部分只是素质冰山的一角。我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作活动中（如言谈举止，处理问题的方式和方法对机器设备的操作技术等等）以及工作结果中（如工作绩效生产的产品 等），所表现出来的别人能看得见的知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。+水平以上的素质可以较为容易地被分类被区分被衡量，因而，个人水面上的素质可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。+水面以上素质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。29素质的内涵素质的内涵素质的内涵素质的内涵 (p136)(p136)(p136)(p136)洋葱模型与冰山模型异曲同工，
22、它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。素质洋葱模型Skills 技能Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Self-Image自我形象Social-Role社会角色知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。30素质构成要素的特点素质构成要素的
23、特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：31素质构成要素的特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。?特点二：如果能够凭借
24、潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”32为什么要关注素质为什么要关注素质?+企业是选对人重要还是培养人重要?+哪些是决定与影响个人绩效的因素？+个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？33选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？+盖洛普的观点：选对人比培养人重要+微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。34+人
25、力资源管理的目的：岗位与人的匹配。+而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。+在选对人的前提下再去培养人。选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？35用人之难在于识别潜质用人之难在于识别潜质X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2005年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。L先生之所以能入选，主要是因为他具备
26、以下条件：1.清华大学管理学博士2.曾经撰写过企业战略方面的专著3.曾担任某高校副教授4.曾担任某企业的副总经理X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了
27、一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。案例36这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。答案。按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素识别的素质，主要包括
28、：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：1.从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。2.对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。3.表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。基于潜质和表层素质的关系
29、，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。37素质模型素质模型素质模型素质模型素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平
30、。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。38素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质39分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的谁合适？做什么？影响力人际理解力成就导向归纳思维成就导向演绎思维影响力
31、人际理解力40类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表高绩效与关键素质特征41+在通常的人才甄选中,业务经理一般比较关注求职者已具备的技能、知识和经验，而忽视“水下冰山”部分的社会角
32、色、自我认知、特质和动机等鉴别性胜任特征的要求。而正是“水下冰山”部分是决定人们行为表现的关键因素。比如，在社会角色方面，表现优秀的管理干部对待下属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”，而表现平平的管理者则更乐于直接“告诉下属怎么做”。我们完全可以从这种差异中发现优秀的求职者。+表层的知识和技能相对易于改进；而处于水下冰山底层的动机和特质，则是难培养的，应该成为选拔中更重要的选才标准。所以，开发基于胜任特征的选拔标准，通过评价中心对于动机、特质等因素的评价，更有利于从求职者中选拔出优秀者来。一、个体差异原理；员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
33、二、工作差异原理；不同的工作就要拥有相应素质的人承担；三、人岗匹配原理；人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位 之间相匹配；员工素质测评的基本原理员工素质测评的基本原理(p72)选拔性测评：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或者等级；开发性测评：以开发员工素质为目的，应针对测评结果提出开发建议；诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，测评内容十分精细或全面广泛、结果不公开、系统性强；考核性测评：又称鉴定性测评，以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，测评范围
34、比较广泛、要求高的信效度；员工素质测评的类型员工素质测评的类型(p74)员工素质测评量化的主要形式(p76)1、一次量化与二次量化；2、类别量化与模糊量化；3、顺序量化、等距量化与比例量化；4、当量量化；进行素质评价的方法（三册进行素质评价的方法（三册P77P77、二册、二册8484）结构化面谈结构化面谈评价中心评价中心 n 评价中心是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关人员素质水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。需要说明的是，评价中心不是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。情境模拟情境模拟360度评价度评价心理测验心理测验46心理测试，是指在
35、控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；47心理测试1：个性（人格）测验+个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。+个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。+常用工具4五大人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)4
36、加州青年人格问卷48 心理测试2：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途：员工的生涯规划人员选择49心理测试3：能力测试+测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作+什
37、么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价360度素质评价的目的n 360度素质评价的结果能够初步反映出个体的素质水平。360度评价具有稳定、客观的特点，使其成为能力开发效果检验的主要工具。n 360度素质评价的重要意义
38、还在于为人才开发提供反馈和建议，即由专业人员根据有关人员对被测者的评价，对比被测者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其素质水平和业绩。n 360度素质评价的问卷是以建立的素质模型为基础，由各素质项目作为测量维度形成的相关测量题目的集合。通过不同评价者对被评价者的评价，可判断出被评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质。情境模拟n 情境模拟是素质测评的核心工具。情境模拟评价是应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习对测评维度进行评价的过程，以便评价被评价者是否适合担任某项模拟的工作，预测其素质与工作绩效的前景，同时诊断其欠缺之处，确定培养方案与配置方法。n 情境模拟一般
39、包括公文筐练习、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析等方法。在评价时，由多名经过培训的评价者观察记录被评价者在模拟练习中的素质表现，并进行初步的判断归类，然后根据观察记录结果，在评价会上进行讨论或通过综合分析程序产生的整合分析结果，最终按照设计的评价维度对每一被评价者的素质做出等级评估。角色扮演角色扮演公文筐练习公文筐练习无领导小组无领导小组讨论讨论案例分析案例分析53奖金分配奖金分配-业绩评估业绩评估营销决策营销决策-战略目标战略目标客户投诉客户投诉-财务报表财务报表在复杂的在复杂的“公文筐公文筐”材料里，各种背景材料里，各种背景信息与文件内容之信息与文件内容之间会有微妙的关联。间会有微妙的关
40、联。客户投诉客户投诉问题问题员工员工部门纠纷部门纠纷业业绩绩评估评估结果结果组织结构图组织结构图奖金奖金分配分配 公司战公司战 略目标略目标财务报表学习任务学习任务营销决策营销决策公文筐公文筐情境模拟 公文筐公文筐公文筐公文筐54指导语指导语 今天是2004年9月3日，星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员100多名。您要全面负责公
41、司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有6个工地，预计2年完工，现在已经开工6个月。现在是下午1：30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故障、会议安排等原因，您必须在90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。好，可以开始工作了，祝您工作愉快！55文件一韩副总：我们工程部上周五收到M&C公司的一份传真，内容转摘如下：“作
42、为贵公司的长期客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS-4工程能够提前30天完成交付使用，以赶上公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的KS-5工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！”。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和资源，很可能大幅度增加项目的开支。如何处理，请批示。工程部经理：齐大卫 8月28日处理意见及理由：情境模拟 角色扮演角色扮演即设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被评价者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，处理各种问题和矛盾。评价者通过被评价者在扮演不同角色时
43、表现出来的行为进行观察和记录，评价其相关素质。脚本指导语指导语 公司新成立电子商务部，任命你为部门经理。甲、乙两名员工是你原来的下属，他们都是以前工作团队中的核心成员，你将他们也带入了电子商务部。他们到了新的岗位之后，工作绩效明显下降，工作积极性降低，由于其他成员都知道你对他二人的器重，因此他们的问题已经影响到了整个新团队的士气。接下来的60分钟，你将与甲、乙二人共同进行谈话，解决他们的绩效与思想问题。你将有30分钟时间，查阅二人的背景资料、业绩数据等。脚本脚本 员工甲：“虽然你曾经告诉我们电子商务部末来的目标，但我觉得好像不知道和现在如何联系起来，不能老谈空头理想呀！我们都不知道现在和将来该
44、做什么，有种糊里糊涂的感觉。”员工乙：“我现在觉得电子商务领域很难赚钱，如果再这样下去，我们自己很难有末来。你看现在我们一个月才50万的营业额，而我们的投入每个月就有100万，我们拿这笔钱去开饭馆都比做电子商务赚得多！”情境模拟 无领导小组讨论(p125)无领导小组讨论是一项集体性的个人行为评价，通常是将被评价者划分为小组（6-9人），要求他们在规定时间内，就企业某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔、组织发展策略等）展开讨论并达成一个解决方案。所有被评价者的地位完全平等，或者不指定特别角色或者特定位置，而是让他们自行安排和组织。评价者不参与讨论，只是在讨论之前向被评价者介绍讨论的主题、时间
45、和目标。评价者通过观察被评价者在讨论中的具体表现，对其进行素质评价。情境模拟 案例分析n案例分析是为被评价者提供管理中遇到的各种现实问题（例如商业决策、公司制度管理等），在规定时间内，要求他们进行书面分析并形成最终方案，最后通过口头陈述，并回答评价者问题的过程。X品牌口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是A、B、C、D四大国际品牌。最近三个月来，X品牌在主要地区的销售额有下降的趋势（图1)。X品牌通过市场研究，获得了一定的数据（表1、表2、表3），但是对于数据不甚理解请在60分钟内，仔细研究数据，写出你的诊断报告和建议。结构化行为事件面谈(p113)结构化行为事件面
46、谈是针对管理岗位，进行问题设计，以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质的过程。与普通访谈方法相比，行为事件面谈通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等，收集被评价者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。结构化行为事件面谈克服了传统行为面谈时间冗长、难以评价特定胜任素质的缺点。问：请告诉我如果要你说服别人去做他们不愿意做的事情，你会怎么做？答：首先要看看，你为什么要说服别人去这样做，你的理由是什么。问：我现在想知道您是怎么去做的？您可以先告诉我几种您认为、您常用的几种方法。答：就举个例子吧 问：然后还有其他的方法吗？答
47、：还有通过他周围的人来影响他。问：您刚才说到了，您会用周围的人来影响您想说服的人，您能不能举个例子告诉我？问：有人认为建立公司中文化同盟往往能更好的达到影响他人的目的，你同意么？答：可能吧，但我个人对这样的做法持保留意见测评要素：影响力测评要素：影响力运运用用一一切切正正式式和和非非正正式式的的渠渠道道和和手手段段施施加加影影响响，形成与改变他人态度和行为。形成与改变他人态度和行为。603、面试的组织与实施(p99)人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训61面试面试面试面试的内涵的内涵+这是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式
48、。面试已成为所有测评技术中使用最广泛的一种。+面试具有内容灵活、交流互动、获取信息的复合性及判断的直觉性等特点。62获取信息的复合性，获取信息的复合性，是指面试对任何信息的确认，都不是是指面试对任何信息的确认，都不是通过单一的视（眼）、听（耳）、想（脑）等信息通道进行，通过单一的视（眼）、听（耳）、想（脑）等信息通道进行，而是通过面试官对应聘者的问（口）、察（眼与脑）、听（耳）而是通过面试官对应聘者的问（口）、察（眼与脑）、听（耳）、析（脑）、觉（直觉，第、析（脑）、觉（直觉，第6 6感官）综合进行的。也就是说，感官）综合进行的。也就是说，对于同一素质的测评，面试官既要注意收集应聘者语言形式信
49、对于同一素质的测评，面试官既要注意收集应聘者语言形式信息，又注意收集应聘者非语言形式的信息，这种信息复合性增息，又注意收集应聘者非语言形式的信息，这种信息复合性增强了面试的可信度。强了面试的可信度。判断的直觉性，判断的直觉性，是指面试时对应聘者某一素质的判断带有直是指面试时对应聘者某一素质的判断带有直觉性，它不是仅仅依赖于面试官的严谨的逻辑推理与思维，而觉性，它不是仅仅依赖于面试官的严谨的逻辑推理与思维，而往往包括很大的印象性、情感性及第六感觉的特点。我们常常往往包括很大的印象性、情感性及第六感觉的特点。我们常常一见某人便觉察出了他的某一素质特点，但反身自问，却又说一见某人便觉察出了他的某一素
50、质特点，但反身自问，却又说不出所以然来。不出所以然来。63 在许多企业的招聘经理中，存在着一个心照不宣的共识:面试“前3分钟定乾坤”。64 十秒钟的直觉十秒钟的直觉十秒钟的直觉十秒钟的直觉 +微软中国研究院刚成立时,院长李开复和副院长张亚勤决定在面试应聘者的时候,见到对方十秒钟后就把自己“雇”或“不雇”的直觉写下来,面试结束后再与最终的评价做比较。结果发现,在约 95%的情况下,十秒钟时的直觉与最终的决定是相同的,而且他们两人对同一位应聘者的意见也相当一致。+李开复说，我曾参加过一次资深员工的培训。培训中,要求十多个陌生人坐在一起,简单交谈几句后,彼此写下对方的优点和缺点。结果,我很惊讶地发现